Тема 2.4. Анализ стратегических маркетинговых возможностей

Тема 2.4. Анализ стратегических маркетинговых возможностей.

Внешний маркетинговый аудит.

Используется, для понимания того, каким образом фирма связана с окружающей средой, и для определение ее сильных и слабых сторон. Аудит маркетинга является одной из стадий разработки маркетинговых стратегий. Это всестороннее последовательное исследование рынка, который интересует организацию. Так же это контроль за состоянием маркетинговой деятельности организации, её соответствие маркетинговой стратегии, тактики и целевой деятельности организации.

Выделяют макро и микро аудит. Основные факторы макро среды: природные, демографические, экономические, политико-правовые, научно-технические, социально-культурные.

Способ макроаудита: «5х5» - 5 вопросов по 5 факторам:

1. Какие из 5 факторов внешнего окружения являются наиболее опасными.

2. Когда вы узнаете информацию о факторах внешнего окружения, тогда охарактеризуйте 5 основных.

3. Какие 5 факторов из планов конкурентов вам известны.

4. Какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей.

5. Внешних событий, которые включают возможности благоприятных для вашей организации изменений. PEST – анализ включает: Р – политические факторы, Е – экономические факторы, S – социальные факторы, Т – технологические. Аудит микросреды включает сбор и анализ информации относительно рынка, потребителей, конкурентов, партнеров. Основные показатели микросреды:

1. количественные показатели: динамика развития рынка, доля фирмы на рынке, потенциал рынка.

2 качественные показатели: структура потребителей, мотивы и динамика процессов приобретения товаров.

3. показатели конкурентной среды: объем реализации фирм-конкурентов и их стратегия.

4. структура покупателей: количество и виды покупателей, региональные особенности.

5. структура отрасли: количество продавцов аналогичных товаров.

6. структура распределения товаров: географические особенности, особенности сбытовой сети, загрузка транспорта.

Аудит ранка включает:

1. анализ рынка целиком: размеры, темп роста, динамика.

2. характеристика рынка и тенденции: анализ товаров, их характеристики, размеры, упаковка, аксессуары, способы применения. Характеризуются уровень и диапазон цен, госрегулирование цен, условия продаж.

3. анализ каналов.

4. отраслевая практика.

Аудит конкурентов:

Структура отрасли: взаимоотношение компаний, репутация компаний на рынке, степень недозагрузки производственных мощностей, потенциал дестрибьюции, классификация конкурентов, банкротство, международные связи, перспективы, сильные и слабые стороны. Доходность отрасли: анализ финансовых и нефинансовых барьеров входа, структура издержек в отрасли, уровень инвестирования, самоуровень рентабельности.

Задачи аудита конкурентной среды:

1. Определить реальных и потенциальных конкурентов.

2. Определить реальные и потенциальные товары и условия.

3. Проанализировать состояние и перспективы конкурентов, их сильные и слабые стороны.

4.Сформировать сценарий поведения конкурентов. Аудит посредников: какие уровни каналов и для каких рынков используются, как можно сегментировать посредников, эффективность работы каждой группы, продуктовый портфель посредников. Аудит потребителей: кто является конечными потребителями, какой из сегментов является целевым, какой уровень дохода потребителей, какова е-маркетингость рынка и его размеры.

Внутренний маркетинговый аудит

Внутренний аудит – оценка соответствия предприятия и продукции ожиданиям потребителя в сравнении с его основными конкурентами и направления на определение сильных и слабых сторон.

Аудит маркетинг включает следующие блоки:

1. Продажа (определяется по географическому положению, по потребностям, по продуктам);

2. Доля рынка;

3. Рентабельность;

4. Методы маркетинга;

5. Организация маркетинга;

6. Анализ данных по продажам по сравнению со стратегиями;

7. Характеристика рынка элементов комплекса маркетинга.

Внутренний аудит также включает в себя аудит операций и ресурсов, которые включает:

- определение целей маркетинг (сопоставление с корпоративными целями); - анализ стратегий маркетинга (анализ доступности ресурсов для достижения целей маркетинга; оптимально ли они используются); - структура (находится ли маркетинговые обязанности в структуре по функциональным, продуктовым группам); - информация система (анализ количества информации, её достаточность, информация об изменениях на рынке); - системное планирование (является ли система планирования эффективной); - система контроля (порядок осуществления контроля соответствует ли поставленным задачам); - функция эффективность.

Альтернативным подходом для аудита внутреннего маркетинга могло бы стать применение анализа «важность – исполнение».

Анализ «важность – исполнение» (importance – performance analysis) был разработан в конце 1970-х г. г. для измерения удовлетворенности потребителей. Технология м-да состоит из 3 взаимосвязанных этапов:

На 1-ом этапе разобраться перечень наиболее характерных свойств товар/услуга. Это достигается посредством обзора специальной или технической литературы, оценкой экспертов, фокус-интервью с потребителями и т. п. Обычно выделяют от 10 до 20 характеристик (атрибутов) товара.

На 2-ом этапе разрабатывается короткая анкета. Сначала потребителей просят оценить по 5-балльной шкале важность для них каждого из атрибутов товара. Затем потребителей спрашивают, насколько они удовлетворены по каждому из тех же атрибутов. В основе такого подхода лежит наблюдение о том, что потребители имеют тенденцию принимать решение о покупке товара, оценивая его по многочисленным атрибутам. Причем одни атрибуты является важными и ведут к принятию решений о покупке, в то время как другие не является важными и не ведут к принятию таких решений.

После проведения опроса средний балл по категориям “важность” и “исполнение” определяется по каждому из атрибутов. Так, например, если на 1-ом этапе будет установлено 10 атрибутов товара, то в итоге директор по маркетингу работает с 20 средними баллами (10 по шкале “важность” и 10 по шкале “исполнение”). На заключительном этапе атрибуты в виде знаков наносятся на карту для анализа. Карта представляет собой 2 пересечение оси координат “важность” и “исполнение”, котором делят пространство на 4 квадрата: (2) “успешный результат”, (4) “возможная переоценка”, (3) “низкий приоритет” и (1) “сосредоточиться на этом” (рисунок 2.1.).

Рисунок 2.1. Интерпретация карты «важность – исполнение»

Квадрат “успешный результат” указывает на те атрибуты продукта, которые важны для потребителей и которые они удовлетворены. Задача директора по маркетингу заключается в сохранении этого состояния дел. Квадрат “возможная переоценка” указывает на возможное перерасходование ресурсов фирмы на те атрибуты товара, которые является маловажными для потребителей и не влияют существенно на их покупательское поведение. Квадрат “низкий приоритет” указывает на те атрибуты товара, которые фирма уделяет мало внимания и ресурсов. На эти атрибуты не рекомендуется тратить дополнительные средства, т. к. они является маловажными также и для потребителей. Наконец, квадрат “сосредоточиться на этом” указывает на проблемных атрибутах товара. Эти атрибуты является чрезвычайно важными для потребителей и существенно влияют на их покупательское поведение, но фирма не уделяет им достаточного внимания и ресурсов. В сумме дает директору по маркетингу четкую информацию для стратегического планирования. Графическое изображение данных позволяет директору по маркетингу быстро реагировать на изменении в потребительских предпочтениях и принимать корректирующие стратегические решения. Относящиеся простота и наглядность результатов делают этот привлекательным для применения в контексте аудита внутреннего маркетинга.

Маркетинг-стратегии для рынка, который растет

Причины привлекательности рынков, которые растут:

Есть возможность получить долю на рынке; Рост рыночной доли является более ценным на рынке, чем на зрелом рынке; Ценовая конкуренция не очень сильная; Вход на рынок, который растет свидетельствует о том, что фирма имеет новые технологии.

Стратегии на рынке, который растет для лидеров:

Сохранение позиций в условиях расширения конкуренции. Для этого необходим:

Сохранить потребителей, которые есть и обеспечить их приверженность; Усовершенствовать товар и получить спрос со стороны консерваторов.

Для решения 1) необходимо: а) Увеличение внимания к качеству продукции; б) улучшение обслуживания покупателей; в) Роста удовлетворенности покупателей за счет новых модификаций продукции; г) использование рекламы для напоминания о товаре; д) улучшение послепродажного обслуживания и создание обратной связи с потребителями; е) снизить привлекательность перехода к другим производителям.

Для решения 2) необходимо: а) улучшить позиционирование товара для потребителей-консерваторов за счет разработки других торговых марок, которые больше подходят к сегменту; б) осуществление модификаций и усовершенствование товара, чтобы превзойти конкурентов; в) рационализация рынка, т. е. выход с мелких сегментов и сосредоточение внимания на более важных.

Стратегии на рынке, который растет для последователей:

Последователь пробует отбить долю рынка за счет привлечения повторных покупок товара или спроса на замену. Для достижения цели роста доли рынка используют: 1) позиционирование товара на основных целевом рынке по более низким ценам, товар, который превосходит товар конкурента, который пользуется лучшим сбытовым каналом; 2) технология дифференциации – за счет разработки нового поколения товара, за счет повышения известности товара, за счет стимулирования сбыта.

Маркетинг стратегии для зрелого рынка

Главная цель - удержать своих потребителей, за счет: а) значительной дифференциации товара; б) высокого уровня обслуживания; г) поддержания торговой марки.

Во время перехода от стадии роста до стадии зрелости фирмы часто попадают в «стратегическую ловушку».

Четыре основных типа «стратегической ловушки»: 1) отсутствие очевидных конкурентов преимущественно на момент роста рынка; 2) мнение, что «+», которые были раньше смогут ограничить ценовую конкуренцию; 3) неспособность предвидеть переход от стадии роста до стадии зрелости рынка; 4) отказ от части рынка в пользу кратковременной прибыли.

Для того, чтобы продлить рост на зрелых рынках можно использовать следующих стратегии:

Рост доли потребителей за счет привлечения на свою сторону тех потребителей, которые не пользуются данным товаром ни в одном сегменте (стратегия входа на рынок за счет новых потребителей) Применяется, когда рынок имеется несколько сегментов и слабо обслуживаемый клиентский сегмент, конкуренты имеют незначительное ресурсы, долю на рынке. Рост доли потребителей за счет тех потребителей, которые существуют. Реализуется за счет увеличения объема товара при росте частоты покупок и за счет разработки новых способов используя товара. Применяется, когда рынок характеризуется высоким уровнем проникновения на рынок, но низкой частотой используя товара, и когда конкуренты имеют незначительную долю рынка и незначительные ресурсы. Стратегия перепозиционирования и развития рынка – реализуется за счет роста количества показателей, за счет недостаточно развитых рынков, особых регионов или сегментов, которые имеют особенности в применении товара. Применяется, если рынок разнородный, некоторые географические регионы характеризуются низким уровнем входа на рынок, конкуренты имеют незначительную долю на рынке и ограниченные ресурсы.

Маркетинг стратегии для рынка, который сокращается

Стратегии на этапе «собаки»:

Сбора урожая - за счет максимизации денежной наличности либо за счет роста и сохранения продукта. Применяется, когда рынок сокращается медленными темпами, но устойчиво, конкуренты не существенно влияют на деятельность рынка, значительная доля лояльных покупателей. Стратегия поддержки позиции – реализуется за счет сохранения рыночной доли в краткосрочном периоде при уменьшении производства. Применяется, когда на рынке произошел спад, но тенденции в будущем будут привлекательны, конкуренты характеризуется незначительной долей на рынке, но интенсивность конкуренции тяжело предсказать, сама фирма обладает значительной конконкурентноспособностью. Стратегия роста производства за счет того, чтобы остаться на рынке – реализуется за счет роста доли на рынке с расчетом на производство в будущем. Главная задача – принудить всех основных конкурентов выйти с рынка. Применяется, если сокращение осуществляется медленными, но устойчивыми темпами. При этом остаются сегменты, которые предъявляют спрос на товар. Конкуренты слабы, барьеры выхода с рынка – низкие. Фирма владеет ресурсами, занимает лидирующие позиции.

4. Стратегия ниши – релизуется за счет увеличения позиции на одном или нескольких важных сегментах. Применяется, если рынок сокращается резкими темпами, но остается один или несколько сегментов, конкуренты сильные на основном рынке, но слабые на данном сегменте. Фирма имеет конкретные «плюсы» в сегменте, но общие ресурсы могут быть ограничены.

Аудит конкурентов, посредников, потребителей

Аудит конкурентов: 1. Структура отрасли: - взаимоотношения компаний; - репутация компании на рынке; - недозагрузка производственных мощностей; - потенциал дистрибъюции; - классификация конкурентов; - банкротство; - международные связи отрасли; - перспективы, сильные и слабые стороны. 2. Доходность отрасли: - анализ финансовых и нефинансовых барьеров; - структура издержек в отрасли; - уровень инвестирования в отрасли; - самоуровень рентабельности.

Аудит конкурентной среды (задачи): - определить реальных и потенциальных конкурентов; - определить реальные и потенциальные конкурентные товары и условиях; - проанализировать состояние и перспективы. Планы конкурентов, их сильные, слабые стороны; - сформировать сценарий поведения конкурентов.

Аудит посредников: - какие уровни каналов и для каких рынков используются; - как могут сегментировать посредников; - эффективность работы каждой групп продуктовый портфель посредников.

Аудит потребителей. Осуществляется с помощью оценочных анкет. Основные вопросы:

- кто является конечным потребителем;

- какой из сегментов является целевым для Вас;

- какой уровень дохода потребителей;

- какая ёмкость рынка и его размеры.

Особенности проведения SWOT-анализа

Для того чтобы получить ясную оценку сил потребностям потребителя и ситуации на рынке, а затем выбрать дальнейшее направление деятельности проводят SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных/слабых сторон потребностям потребителя, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среда). Основное направление развития SWOT – анализа: - учёт результатов анализа фирмы при стратегическом планировании; - учёт различных сценариев развития потребностям потребителя; - учёт различных сценариев развития ситуаций на рынке; - учёт динамических изменений фирмы и конкурентной среды.

Правила:

- не проводить общий анализ для компаний, а для каждой сферы деятельности проводить отдельный SWOT

- анализ; - определить отличия между элементами S - анализа;

- объектное исследование разносторонней входной информации;

- избегание 2-смысленных обобщенных формулировок;

- необходимо учитывать, что могут быть взаимосвязь между слабыми/сильными сторонами потребностям потребителя.

Сильные стороны потребностям потребителя ‑ то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п. Слабые стороны потребностям потребителя – это отсутствие чего-то важного для функционирования потребностям потребителя или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. Пример слабых сторон: слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п. Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые потребностям потребителя могут способность для получения преимущества. Пример рыночных возможностей: ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Возможностями в SWOT-анализе является не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые могут изменять на потребности потребителя. Рыночные угрозы ‑ события, наступление которых могут оказать неблагоприятные воздействие на потребности потребителя. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупательской, снижение рождаемости и т. п. Чтобы нагляднее представить, как используя сильные стороны избежать угроз, и как с помощью возможностей закрыть свои слабые стороны, необходимая нарисовать матрицу SWOT-анализа. Затем проанализировать каждую возможность \ угрозу: какие сильные стороны способствуют и слабые мешают для развития \ устранения возможности \ угрозы. Результатом анализа должны является рекомендации по тому, какими возможностями потребностям потребителя должны воспользоваться, какие сильные стороны могут помочь в этом и какие слабые стороны помешают, над какими слабыми сторонами нужно работать. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Анти-swot анализ

Разработка этого анализа связана с необходимостью учитывать риск во время планирования маркетинговой деятельности и готовить решения на случай непредвиденных событий. Вовремя проведения анализа н. ответить на следующие вопросы:

что будет, когда возможности не совпадают с ожиданиями; что будет, когда угрозы произойдут в ненужное время; когда конкуренты сделают слабыми наши Сильные стороны.

Сильные стороны и возможности: Как можно не реализовать сильные стороны, использовать возможности; Как завышенные ожидания не позволят использовать Сильные стороны

Сильные стороны и угрозы: Как и когда Сил стороны не позволят ликвидировать угрозы; как усиление угроз уменьшит ваши Сильных сторон.

Слабые стороны и возможности: Как и при каких условиях изменение слабых сторон не позволит использовать возможности; как и при каких условиях ожидания возможностей не позволят ликвидировать слабые стороны.

Слабые стороны и угрозы: Как и при каких условиях угрозы могут усилить Слабые стороны