Мотивация персонала (стр. 5 )

потребность в физическом и эмоциональном комфорте; потребность в общении; потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке; потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чувствах и ощущениях, а не в словах — на вопрос: "Кто я?"); в связи с этим — потребность принадлежать к определенной социальной группе (идентифицироваться с ней) и занимать в ней достойное положение; мотивация достижений ("я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится"); потребность в риске; ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность по крайней мере не противоречила этим ценностям).

Высшая группа:

потребность в творчестве; потребность в самореализации и личностном росте; экзистенциальные потребности (для "производственных" моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Где же в этом списке обычно выделяемые материальные потребности? Ведь материальное стимулирование в общем-то безотказно действует и на "материалистов" и на "идеалистов". Ответ: везде. Материальные стимулы у одного могут корреспондировать с потребностью в безопасности ("не пропаду в черные дни"), у другого — с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью ("я — новый русский"), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации ("деньги дают мне свободу", "имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу").

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании с внешними условиями (стимулами) дает "на выходе" множество вариантов поведения. Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить сотрудника компании в "резонера-саботажника": бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, "почему это не может быть сделано", на поиск "неправильностей" в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Итак, "узелки на память":

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться). Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности и святая обязанность HR-директора (неважно, делает он это "строго научными" методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит "эмоциональные колебания", участвуя в разговорах в курилке, буфете и прочее).

Постоянный адрес: http://www. ippnou. ru/article. php? idarticle=002140

Мотивация - брильянт или головная боль любой организации

Сорока Вадим, директор «СЕРВИС КАДРОВ»
Источник: HRM

Как же определить, какая система мотивации должна быть в компании?

Для рассмотрения данного вопроса начнем с определения понятия «мотивация». Термин «мотивация» трактуется по-разному, в зависимости от контекста и подхода автора к определению. Философия трактует «мотивацию» как степень желания и выбор, который обусловливает проявление того или иного поведения личности. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, которая ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности. В психологии слово «мотивация» выступает в качестве обобщающего обозначения многочисленных процессов и явлений, суть которых сводится к тому, что живое существо выбирает свое поведение, исходя из его ожидаемых последствий, и управляет им в аспекте его направления и затрат энергии. Наблюдаемая целенаправленность поведения, начало и завершение более крупных фрагментов поведения, его возобновление после прерывания, переход к какому-то новому фрагменту поведения, конфликт между различными целями и его разрешение. Heinz Heckhausen 1989 (Мотивация и деятельность. – СПб, 2003). В современной теории управления «мотивация» - это создание регулирующих трудовые отношения взаимно однозначных условий, обеспечивающих соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность высокопроизводительно (самоотверженно) трудиться. В управлении персоналом четко устоявшегося термина «мотивация» нет, в различных источниках дается определение, применяемое либо в теории управления, либо одной из психологических теорий. Поэтому в данной ситуации большинство специалистов HR фокус своего внимания переносят с фундаментального вопроса, что такое «мотивация» в управлении персоналом, в сторону прикладных действий, технологий и методик, оставляя его ученым.

Под давлением внешних конкурентных условий специалисты HR постоянно ищут новые методики и что-то внедряют в компании для достижения изменений в поведении персонала, обеспечивающих «соответствие между конкретными интересами работника и работодателя, при котором у работника появляется потребность высокопроизводительно (самоотверженно) трудиться».

Большинство специалистов HR берет за основу одну или несколько классических психологических теорий мотивации, таких как:

Содержательные: Маслоу, Алдерфера ERG, Герцберга; Процессуальные: теория ожидания Врума, теория справедливости, теория контроля, интеграционная модель Портера – Лоулера.

На их основе формируют основной философско-понятийный фундамент для работы в компании с учетом предпочтений руководителя и самого специалиста по персоналу. После этого все стандартные технологии по управлению персоналом, описанные в учебниках, внедряются в компании через призму описанного выше философско-понятийного фундамента. А поле внедрения данных технологий, зачастую получается как в детской игре «Испорченный телефон».

Даже с первого взгляда непонятно почему, методики работают у другой успешной компании, делали все один в один, ну может быть, чуть-чуть изменили под свою специфику, а результата нет. В области управления персоналом в большинстве случаев стандартный метод переноса технологии управления дает сбой. Это обусловлено тем, что технология, хорошо работающая для одного директора и его подчиненных, может абсолютно не работать для другого коллектива. И это в первую очередь связано с мотивами, как самого первого лица, так и его подчиненных.

Для исключения построения неэффективных систем мотивации предлагаю понимать под мотивацией - процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации. Исходя из определения, следующим шагом должно стать определение целей. При этом не надо путать цели организации, цели руководителя компании и цели сотрудника. Чаще всего это разные цели. Главное, выявив и определив данные цели, увязать их в единую канву, в едином направлении, получив тем самым эффект синергии. Если цели разнонаправлены, то получается ситуация, как в басне Крылова «Лебедь, Рак и Щука». В данном случае надо решать вопрос об изменении вектора противодействия генеральной линии компании.

Как только цели определены, процесс мотивации становится цикличным, его можно представить в виде диаграммы

Диаграмма 1 Процесс достижения мотива

На основании установленных целей организации разрабатывается индивидуально для каждой организации система мотивации сотрудников, при этом она должна быть различная для разных категорий персонала в зависимости от иерархии должности, от направленности на конечный результат, возможности объективного измерения результатов труда, корпоративной политики в отношении персонала и т. д.

Система мотивации в компании должна быть разнообразной, так как мотивы людей работающих в компании различны. Критерий принятый еще совсем недавно - «деньги и их величина» слишком ограничивают диапазон потребностей сотрудников. И зачастую не являются настоящими мотиваторами человека. Опираясь на теорию Герцберга и свой опыт - получение прибыли это цель компании, а мотивы людей в большинстве случаев другие и деньги чаще выступают средством достижения мотивов, чем самоцелью. Если людям платят невысокую зарплату они уйдут работать в другое место, если им только платят достойную зарплату рассчитывать на высокопроизводительный труд не стоит.

К мотиваторам, приносящим высокую производительность труда и одновременно удовлетворение при работе относятся:

признанные достижения; публичное признание заслуг сотрудника перед компанией; расширение ответственности при выполнении работ; перспективы карьерного и профессионального продвижения; вызов и интерес при выполнении сложных, уникальных задач; работа как таковая (большинству людей нравится их работа, иначе они сменили бы профессию).

Просто необходимо использовать при управлении персоналом компании весь комплекс мотиваторов.

Результаты российских исследований по мотивам приведены на диаграмме 2.

Диаграмма 2 Мотивирующие действия

Подтверждением того, что деньги не являются основным мотиватором и для владельцев бизнеса, являются результаты исследования мотивов наиболее успешных предпринимателей. Мотивы у них чаще всего располагаются в следующей последовательности:

Желание быть хозяином своей судьбы; Стремление преодолеть отчуждение профессиональной деятельности, соединить работу и жизнь воедино. Они меняют принцип «Работать, чтобы жить» на «Жить, чтобы работать»; Желание получать достойное вознаграждение за свой труд и значительно улучшить свое материальное положение.

Говоря о мотивации нельзя забывать, об обратной стороне данного процесса - демотивации сотрудников. Немотивированный персонал — это бомба замедленного действия. Люди теряют инициативность и вкус к работе, саботируют распоряжения и вредят. Как следствия идут возвраты товара, жалобы на качество и хамство в обслуживании клиентов.