Мотивация персонала (стр. 9 )

Заработать или заслужить?

В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Мотивационный закон Йоркса - Додсона гласит: "Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника". Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода. Первый: Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов. И второй: Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но ведь должны все-таки существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе! Такими стимулами являются? льготы и привилегии. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным. Достаточно вспомнить, к чему привела недавняя отмена некоторых льгот и замена их денежной компенсацией.

Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т. д., а также ряд специфических льгот в форме различных "приемлемых послаблений" со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Формирование системы мотивации

Итак, ключевой предпосылкой для формирования системы мотивации на российских предприятиях служат следующие теоретические позиции:

Западный работник "зарабатывает", русский - "заслуживает". "Зарабатывание" есть рационально-индивидуалистическая мотивация западного работника, стимулируемая преимущественно денежной формой компенсации труда. "Заслуживание" - аттрактивно-коллективистская мотивация российского работника, стимулируемая преимущественно системой льгот как главной формой компенсации труда.

Повторюсь, мотивационные программы каждой отдельной организации скорее всего будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в целом комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты:

Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять: "А зачем я все это делаю?" Исследования, проведенные компанией Mercer Human Resource Consulting среди работников американских предприятий, показали, что в организациях, которые не информируют своих работников о целях и перспективах развития компании, 42% людей испытывают неудовлетворенность, а 41% думают об уходе. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма. Для того чтобы льготы стали стимулом, они должны быть значимыми, а следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание "эффекта привыкания". Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением. В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников. К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное. Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России, роспись в собственном бессилии. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников, способных продвигать бизнес. Очень эффективным методом для российских компаний также является коучинг. Дело в том, что в российской культуре молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою очередь, с удовольствием занимались наставничеством. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества и количества льгот.

Заключение

Процесс управления персоналом достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом.

И, наконец, самое главное. Вводя новую систему мотивирования персонала, попробуйте поставить себя на место тех, для кого она предназначена, и постарайтесь честно ответить на вопрос: "А я бы стал работать эффективнее?"

Постоянный адрес: http://www. ippnou. ru/article. php? idarticle=007685

Составитель: гл. библиограф ТБ СЦНТИБ Сев. ж. д.                

Телефон для запросов: 79-24-00