доктор философских наук, профессор кафедры журналистики, социальной рекламы и связей с общественностью РГСУ
Базовое образование: философский факультет Московского государственного университета им. .
Тема кандидатской диссертации: «Диалектика субъективного и объективного в социальном познании»
Тема докторской диссертации: «Социально-философский анализ гражданского общества как формы бытия современной демократии»
Основные публикации: «Социология массовой коммуникации. Учебник» (2013), «Рационализм и глобализация» (статья, 2005) «Аксиологичекое значение разработки этических принципов связей с общественностью глобализирующегося социума» (статья, 2011), «Ценностные ориентации современной молодежи» (статья, 2010)
Сфера научных интересов: теория коммуникаций, корпоративная культура, связи с общественностью.
E-mail: *****@***ru
кандидат социологических наук, коммерческий директор «Группы компаний «Автокомфорт»
Базовое образование: Государственный университет управления.
Тема кандидатской диссертации: «Регулирование конфликтов в организационной структуре: социолого-управленческий аспект»
основные публикации: «Диагностика организационной культуры» (2007, «Организационная культура как механизм регулирования внутриорганизационных конфликтов (2008), Особенности структурного и межличностного методов в регулировании организационных конфликтов на предприятии (2011)
Сфера научных интересов: организационная культура, трудовые отношения, конфликты на предприятии.
Типы организационных культур и методы управления фирмой
Наиболее популярные сегодня подходы современного менеджмента предполагают, что объектом управления являются не люди, не процессы, не деятельность, а именно организационные культуры. Однако среди всех психологических аспектов жизнедеятельности организации остается, пожалуй, наименее изученным именно такой феномен, как «организационная (корпоративная) культура», которому и посвящена данная лекция.
Для достижения наибольшей информативности при оценке успешности деятельности организаций желательно осуществлять диагностику сложившейся в каждой из них корпоративной культуры. Это облегчит понимание возможных причин тех недостатков в их работе, которые связаны с неэффективной реализацией ими или же входящими в их состав подразделениями своих функций, неэффективным решением поставленных задач, а также невыполнением сотрудниками подразделений организации распоряжений вышестоящих органов управления. В основе возникновения этих и аналогичных им проблем могут лежать причины организационно-культурного характера.
Рассматривая соответствующий класс явлений, нужно прежде всего различать культуру организации и культуру сотрудников организации. Культура организации - это системное «надкачество», интегрирующее в себе индивидуальную культуру сотрудников и типологию их взаимоотношений, а также взаимоотношений организационных групп.
Термин «организационная культура» отражает целостную картину взаимопроникновения и переплетения «культурологических» составляющих организации. Но поскольку современные организации являются поликультурными объединениями [4], некоторые авторы считают более адекватным использование «кальки» с его англоязычного эквивалента - корпоративная культура.
В общем случае, признавая синонимичность терминов «организационная» и «корпоративная культура», можно принять следующее определение, базирующееся на формулировке, данной в работе [5]. Корпоративная (организационная) культура - комплекс предположений, норм и эталонов поведения, бездоказательно принимаемых большей частью членов конкретной организации, и задающий общие рамки их должностного и внеслужебного (но проявляющегося в рамках и/или по отношению к организации) поведения. Она проявляется в «философии» и идеологии управления, ценностных ориентациях, организационных мифах, верованиях и ожиданиях сотрудников, традициях и нормах поведения; регламентирует поведение человека - сотрудника организации и дает возможность прогнозировать его реакции в критических и стереотипных ситуациях.
Организационная культура, с одной стороны, является деятельностью, в которой создаются ценности, нормы, присущие данной организации, а также знание и понимание происходящего в ней; с другой стороны, - это процесс освоения и передачи этих норм, ценностей работниками и преобразование всего богатства организационной жизни во внутреннее содержание личности члена организации. При этом организационная культура представляет собой устойчивый социальный институт. Но культура - это не только нормы, ценности и ритуалы. Это еще и механизмы, которыми определяется жизнедеятельность организации, а именно - механизмы генерирования, передачи, получения и хранения информации, имеющей отношение к организации.
Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Корпоративная культура - механизм воспроизведения социального опыта, помогающего работнику жить в привычной среде и сохранять целостность своей организации при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация вынуждена заниматься воспроизведением наработанного собственного социального опыта.
Таким образом, если попытаться очертить круг задач, решаемых организацией в процессе такого функционирования, которое бы обеспечило ей выживание, - за счет задействования ее организационно-культурных факторов, то он может быть сведен к следующему:
• обеспечение устойчивости организации к внешним воздействиям;
• воспроизводство системы внутренней жизнедеятельности организации;
• обеспечение комфортности организационной среды для людей, входящих в организацию.
Рассматривая преуспевающие организации, специалисты часто отмечают, что они обладают мощной организационной культурой, то есть таким набором ценностей, норм, правил служебного поведения сотрудников и их готовности действовать в соответствующих ситуациях определенным образом (установок), которые отвечают
запросам организационного развития и задачам эффективной деятельности фирмы в сложившихся условиях внешней среды.
Организационная культура - это мощное средство, позволяющее ориентировать все подразделения и сотрудников на общие цели, мобилизовать их инициативу и облегчить продуктивное взаимодействие между ними.
Какие же типы корпоративных культур можно встретить в реально существующих организациях?
Приведем несколько примеров таких типологий, которые подкреплены соответствующим диагностическим инструментарием.
Анaлитическая концепция корпоративной культуры Ч. Хэнди (Handy), предполагающая существование (и возможность выявления) следующих основных типов: культуры власти, культуры роли, культуры задачи и личности. Построения этого автора базируются на предположении, что не существует универсального типа организационной культуры, но в каждом конкретном случае возникает уникальный культурный контекст, согласованный с такими переменными, как люди, окружающая среда, задачи, технология и т. д.
Основные типы организационных культур характеризуются следующими признаками (приводится по работе [6]).
Культура роли. Характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, которые координируются узким звеном управления; деятельность функциональных областей регулируется правилами и инструкциями, определяющими распределение власти, задач и ответственности. Поэтому подбор кадров, системы их подготовки и развития в таких организациях прежде всего ориентированы на уровень квалификации, специализацию, трудовой стаж, а сила и влияние личности допускаются только на строго определенных участках.
Как правило, доминирует на предприятиях государственного сектора, таких, например, как крупные заводы, общеобразовательные и медицинские учреждения.
Культура власти. Для нее характерна ситуация, когда вся власть опирается на силу личности или тот баланс влияний, который сложился внутри организации - уровень квалификации, опыт или знания здесь вторичны. Жесткость, мобильность, контроль из центра - это отличительные особенности данной организационной культуры. Далеко не все люди чувствуют себя комфортно в подобных условиях (по имеющимся в литературе оценкам [6] около 83 % рядовых работников отвергают культуру власти на уровне личностных и эмоциональных предпочтений). Поэтому в таких организациях при подборе кадров необходимо ориентироваться на специфический набор параметров и прежде всего на личностные характеристики.
В большинстве случаев культура власти является типичной для предприятий малого и среднего бизнеса, а также для организаций, специализирующихся на сетевом маркетинге.
Культура задачи и личности. Эта форма корпоративной культуры опирается на силу личности и способность объединить цели организации с личными целями сотрудников. В таких организациях (и, как правило, только в них) неформально используются современные технологии мотивирования персонала через изменение основных (релевантных по отношению к существу стоящей перед организацией задачи) параметров деятельности. Эти технологии включают мероприятия, не только соответствующие требованиям программ по «обогащению труда», но и проводимые в рамках тех подходов, которые получили названия «человеческих ресурсов» и «человеческих отношений». Признаком такой культуры является стремление соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и обеспечить для них возможность хорошо выполнить работу.
В организациях с корпоративной культурой такого типа также оправдывает себя подбор кадров, ориентированный на личные интересы, индивидуальные особенности и возможности работников.
Замечено, что в таких фирмах достаточно быстро и эффективно происходит адаптация новых сотрудников (примерно в 1,5 раза быстрее, чем в организациях иных типов [6]).
Для тех фирм, в которых получили развитие все обозначенные культуры, характерно стремление опираться на принуждение сотрудников, либо на методы материально-денежного стимулирования. В связи с этим всегда существует риск того, что работники этих организаций окажутся нелояльными по отношению к ним.
Кроме того, как было установлено российскими исследователями [6], существует связь между индивидуальными личностными особенностями и предпочитаемой формой организационной культуры. «В частности, люди с преобладанием доминантно-агрессивных личностных тенденций, ориентированные на самостоятельность и независимость, не склонные доверять окружению, скептически относящиеся к любым источникам информации, предпочитающие конкретные формы деятельности - в своих индивидуальных предпочтениях ориентированы на организационные культуры роли и власти. Те же работники, чья система ценностей ориентирована не на содержательную сторону их работы (не на технические процессы труда и частные текущие вопросы или конкретные факты ), а на стратегические проблемы, чьи действия в большей мере направляются пониманием собственной ответственности - такие люди предпочитают культуру задачи. И именно в таком организационном контексте они чувствуют себя наиболее комфортно и способны наиболее продуктивно работать и достигать успеха» [6].
Методы диагностики, разработанные в рамках этой концепции, позволяют оценить как основные характеристики самой организации, так и индивидуальные предпочтения работающих в ней людей. Среди диагностического инструментария, сопряженного с данной концептуальной базой, можно назвать широко применяемые в практике как зарубежных, так и отечественных исследований методы; а именно: индикатор MBTI, личностный тест MMPI, методика «16-факторный личностный опросник».
Типология, основанная на схеме корпоративных культур Дила-Кеннеди (Dea1, Kennedy) [3], рассматривает все организационные культуры в рамках двух координатных осей (риc.): вертикальная ось отражает такой показатель, как степень риска в поведении (при принятии и реализации управленческих решений), присущая корпоративной культуре данной организации; горизонтальная - интенсивность обратной связи, информационного обмена в принятии решений и организационном поведении.
В зависимости от сочетания этих признаков можно выделить 4 типа культур [5].
I. Культура мелких успехов характеризуется интенсивной обратной связью и относительно малым риском (обычно развивается в сфере торговли, сбытовых организациях и отчасти в политике). Успех зависит от количества контактов с «покупателями» и от настойчивости в поиске сделок. Поскольку отдельное управленческое решение здесь в принципе не может привести к краху, общение сотрудников друг с другом и обмен мнениями способствуют развитию в рамках этой культуры интенсивной внутрифирменной неформальной коммуникации, формируют дух коллективизма и чувство сопричастности. Успехи отдельных работников и подразделений признаются. Финансовые стимулы не всегда имеют первостепенное значение для сотрудников. Принадлежность к команде является важным мотивирующим фактором.
Доминирует ценность краткосрочного успеха. Понимание того, что сиюминутный успех может привести к потерям или упадку в будущем, приходит далеко не всегда и возникает ненадолго для сотрудников в большей мере характерно ощущение своей связи с коллективом, нежели с организацией. Часто отмечается высокая текучесть кадров, что приводит к омоложению состава организации: средний возраст работников, как правило, невысок.
II. Административная культура отличается медленной обратной связью и низкой степенью риска (характерна для устоявшихся отраслей, управленческих служб и бюрократических учреждений; проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных фирмах с развитым административным аппаратом, в политике и частично в банковской сфере).
Сотрудники здесь - аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность и педантичность, умение приспосабливаться и подчиняться. На принятие решений тратится много времени, и они подстраховываются по максимуму. Исполняются практически все распоряжения, как разумные, так и бессмысленные. Неисполнение решений страхуется справками, протоколами, согласованиями и т. п. Как правило, в таких организациях имеется хорошо отлаженная система хранения документации. Основное внимание уделяется не цели, а процессу ее достижения. Почти не прослеживается связь между результатом и вознаграждением. Большое значение имеют титулы и звания, которые в качестве стимулов, здесь важнее, чем деньги. По достижении определенного возраста большинство работников продвигается по службе, повышается в должности.
Общение характеризуется подчеркнутой иерархией и отличается обстоятельностью. Кооперирование сотрудников развито слабо и носит весьма относительный характер. Представители этой организационной культуры вынуждены постоянно существовать в условиях, когда они и их организация подвергаются нападкам со стороны политиков и журналистов, стремящихся нажить себе на этом дополнительный политический капитал или приобрести популярность.
III. Культура перспектив (инвестиционная культура) характеризуется значительной степенью риска и невысокой скоростью обратной связи (наиболее характерна для инвестиционных компаний, фондов, банков; встречается в строительстве, отчасти в науке и армии; в тяжелой, добывающей и оборонной промышленности, иногда в политике). Решения принимаются постоянно в условиях нехватки информации и высокой степени риска, причем сами решения часто носят «судьбоносный» характер как для организации, так и лично для руководителя. При этом все в течение длительного времени остаются в неведении относительно их правильности. Соответственно и оценка правильности решения может быть получена только через длительное время после его принятия. Решения, принимаемые высшим руководством, никогда не бывают спонтанными, а подвергаются по возможности тщательной проверке.
Сотрудники действуют основательно, осмотрительно, терпеливо и настойчиво, так как должны преодолевать длительный период неопределенности. Необходимость принятия в таких условиях решений сплачивает людей. Быстрый карьерный рост не характерен для таких организаций.
IV. Культура мгновенных побед (результата) характеризуется высокой степенью риска и высокой скоростью обратной связи (наиболее характерна для организаций, действующих на спекулятивном рынке: фондовый рынок, биржа, акционерные общества; характерна для модельного бизнеса в сфере высокой моды, а также для рекламы и финансирования рисковых предприятий). Встречается везде, где объявляется яркая, притягивающая своим моментальным успехом сильная авантюрная личность руководителя-лидера. Основная стратегия носителей этой культуры - быстрое использование открывающихся шансов. Здесь требуются бойцовские и агрессивные черты характера, твердость в решениях и умение представлять поражение как победу. Чувствительность и эмоциональность нельзя демонстрировать. Представители этой культуры по натуре суеверны; у некоторых из ник на этой почве появляются причуды, непонятные стороннему наблюдателю.
Сотрудничество внутри коллектива, для которого характерна культура мгновенных побед, весьма относительно. Мнение лидера обсуждению не подлежит. Гонениям подвергаются даже те, кто, не сомневаясь в правильности цели, спорит лишь о путях ее достижения.
Стимулом в такой культуре являются не деньги и звания, а поклонение, воздавание почестей в виде культов личностей, «звезд» и вождей. Методы управления в таких организациях становятся ритуалом, цель которого заключается в сознании видимости того, что все продумано и сделано для обеспечения реализации решений, д. ля того, чтобы избежать лихорадочной деятельности (которая тем не менее носит именно такой характер).
Приведенные описания представляют «чистые» типы организационных культур. Но большинство реальных организаций оказываются поликультурными», т. е. обладают соизмеримыми по силе проявления и степени распространения в них нескольких из обозначенных типов. Причем соотношения и количество «равносильных» типов могут сильно отличаться в разных ситуациях для различных организаций. Кроме всего прочего, это может свидетельствовать о разобщенности в рамках всей организации отдельных групп или же о незрелости самой организации в смысле сложившихся стереотипов организационного поведения.
На рассмотренной схеме корпоративных культур Дила-Кеннеди [5] основана диагностическая методика [6].
Другой вариант типологии организационной культуры предложен Л. Константайном (L. L. Constantine) [10] и предполагает выделение четырех базовых организационных культур.
Органическая - правильность управленческих решений и поведения членов организации, в общем случае, определяется традициями. В рамках организации, характеризующейся культурой такого типа, от работников требуется включенность в общегрупповые ценности и нормы, умение подчинить свои интересы интересам большинства. Система стимулирования ориентирована на место человека в неформальной структуре эмоционально-непосредственных межличностных отношений (типа симпатии - антипатии), его лидерского потенциала, умения воздействовать на коллег. Оценку качества выполненной работы, как правило, проводит лидер организации на основе его соответствия традициям, обычаям и устоявшимся стереотипам.
Предпринимательская – правильность управленческих решений и поведения определяется рынком, точнее - соображениями экономической целесообразности. Данная оргкультура требует от сотрудников высокой инициативности, умения работать в условиях конкуренции, ориентации на достижение результата. Система стимулирования, как правило, направлена на достижение прибыли, что и является наиболее существенным критерием оценки эффективности деятельности.
Бюрократическая - правильность управленческих решений и поведения определяется вышестоящим руководителем. В рамках данной культуры от персонала требуются умение работать в рамках строго заданной технологии, дисциплинированность, умение подчинять собственные интересы и цели требованиям организации. Система стимулирования в такой организации ориентирована на поощрение соблюдения правил, оценку выполнения которых осуществляет вышестоящий руководитель. Материальное и иное поощрение зависит прежде всего от положения человека в формальной иерархии.
Партиципативная - правильность управленческих решений и поведения определяется ответственным большинством. В рамках данной культуры от сотрудников требуется умение взаимодействовать, эффективно кооперироваться при выполнении работ. Они готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов. Для них характерна высокая личная ответственность, стремление к личной независимости и личная же обособленность. Однако они достаточно гибки для того, чтобы сочетать свои личные интересы с целями организации в том случае, если эти цели выражены достаточно ясно. Система управления ориентирована на учет индивидуальных особенностей сотрудников. Стимулирование основано на содержательной стороне выполняемой деятельности, предоставлении полномочий, расширении ответственности и на материальной заинтересованности; причем материальное вознаграждение эквивалентно затраченным усилиям, уровню ответственности и квалификации сотрудников.
Тип корпоративной культуры определяется на основе оценки организации по 12 параметрам с последующим вычислением частоты каждого из упоминаний соответствующих индикаторов. К таким характеристическим параметрам относятся:
• чем направляется деятельность данной организации в целом;
• принципы, на основе которых решаются в организации проблемы;
• факторы, способствующие развитию лидерства в организации;
• стратегические принципы разрешения «хронических» проблем;
• принципы организации выполнения повседневной работы;
• принципы формирования и распределения функций и ответственности;
• алгоритм сочетания желаний и интересов отдельных сотрудников с интересами организации;
• принципы осуществления руководства;
• принципы восприятия и разрешения конфликтов;
• особенности существования и развития коммуникаций (общения) работников;
• принципы, на которых базируется отношение к циркулирующей внутри организации информации, а также отношение к ее использованию со стороны организации;
• принципы, на которые ориентирована принятая в организации практика стимулирования сотрудников.
Используемый для диагностики опросный лист составлен на основе индикаторной базы, предложенной [7], и позволяет собрать первичную информацию, с помощью которой можно не только определить сложившийся в конкретной организации вид корпоративной культуры, но и идентифицировать в первом приближении все организационные культуры, ее составляющие, что особенна ценно в связи с «поликультурностью», характерной для абсолютного большинства реально существующих современных организаций.
Каков же практический выход, получаемый в результате организационно-культурной диагностики? Знание особенностей сложившихся корпоративных культур открывает возможности осуществления оптимизации деятельности организации по двум направлениям.
Первое из них связано с прогнозированием возможных трудностей и успешности функционирования фирмы, а также с выявлением так называемых «узких» мест (всего того в ее работе, что связано с состоянием «человеческого фактора»).
Второе направление ориентировано на приведение во взаимосоответствие организационной культуры фирмы и ее элементов. К ним относятся: кадровая политика, распределение функций и ответственности сотрудников, организация их повседневной работы, подбор и расстановка кадров, система стимулирования, принципы, определяющие особенности системы назначений на различные должности, принципы подготовки, принятия и реализации управленческих решений, а также система внутрифирменных коммуникаций и организационная структура.
Здесь необходимо пояснение. Дело в том, что в соответствии с конкретным ценностным содержанием каждой из корпоративных культур, оказываются либо эффективными, либо приемлемыми, либо неприемлемыми совершенно определенные мероприятия или методы их реализации.
Приемлемость в разных организационных культурах тех или иных подходов к организации и проведению набора персонала на работу.
Организационная культура | Подходы к набору персонала на работу | ||
Подбор | Выборы | Отбор | |
Органическая | Возможен | Желательны | Невозможен |
Предпринимательская | Нежелателен | Возможны | Желателен |
Бюрократическая | Оптимален | Невозможны | Нежелателен |
Партиципативная | Желателен | Нежелательны | Оптимален |
Из таблицы, содержание которой и последующие пояснения в основном заимствованы из работы [5], видно, что сложилось несколько подходов к организации и проведению набора персонала на работу.
Подбор - решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицам. При оценке кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов. Преимущества метода подбора - индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Недостатки - относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологические причины. Использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
При организации подбора необходимо, чтобы персональный состав конкурсной комиссии включал людей, пользующихся доверием субъекта, объявившего конкуре на замещение вакантной должности.
Выборы - наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается. Преимущества выборного метода - быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. Недостатки - субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик, или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
При организации выборов необходимо, чтобы персональный состав конкурсной (выборной) комиссии включал людей, пользующихся доверием в трудовом коллективе.
Отбор - это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и достаточно свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Преимущества метода отбора - всестороннее, тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование eгo эффективности. Недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур.
При организации отбора необходимо, чтобы в состав конкурсной комиссии были включены представители всех заинтересованных групп, составляющих организацию[11].
Таким образом, те или иные методы, направленные на обеспечение замещения вакантных должностей, должны подбираться в зависимости от организационно-культурной ситуации, сложившейся в конкретных условиях. То же можно сказать и о других вышеназванных составных элементах жизнедеятельности фирмы, - таких, как кадровая политика, распределение функций и ответственности, организация повседневной работы сотрудников, подбор и расстановка кадров, система стимулирования и пр.
Список литературы:
1. Вахин корпоративной культуры организации при консультативном воздействии // В сб.: Социально-психологические исследования руководства и предпринимательства; Отв. ред. , . - М.: Изд-во «Институт психологии РАН», I999.
2. Constantiпe L. L. Teamwork Paradigms and The Scructured Open Team // Proceedings: Embedded Sestems Conference.-San Francisco, 1989.
3. Инновационные приоритеты управления устойчивым предпринимательством в регионе / , , . - СПб.: Астерион, 2011.
4. Савельева теории и практики малого предпринимательства: монография. - СПб.: Инфо-да, 2003.
5. Персикова культура: учебник / . – М.: Логос, 2011.
6. и Бахарев развития малого предпринимательства в России (по материалам дискуссии Клуба предпринимателей Санкт-Петербургской академии управления и экономики) // Экономика и управление. - 2010. - № 12.
7. Данила Демин. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. 2010 г.
8. «Анализ экономических систем: основные понятия теории хозяйственного порядка и политической экономики»/под общ. Ред. А. Шюллера и ; пер с нем.-М.: экономика» 2006.
9. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег / Пер. с англ. . - М.: Изд-во: Гелиос АРВ, 2011.
10. , «Исследование экономической эволюции института власти-собственности»: монография/, М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право. 2008.
11.Погодина тенденции изменения организационной культуры университета в контексте реформирования высшего профессионального образования// Социальная политика и социология. Междисциплинарный научно-практический журнал. №5(71), 2011.
