Контроль (стр. 3 )

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (по структурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесооб разности принимаемых управленческих решений и т. д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга на предприятии при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений ин формационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг также играет важную роль в антикризисном управлении предприятий, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

Поддержка принятия управленческих решений

Важнейший аспект работы любого руководителя –принятие управленческих решений, а потому важнейшей задачей системы контроллинга является поддержка принятия управленческих решений.

Выполнение каждой из функций управления заставляет руководителя на предприятии решать ряд специфических задач, наиболее типичные из которых планирование, организация деятельности, мотивация и контроль. Для решения этих задач необходимо получить ответы на ряд вопросов по следующим направлениям:

планирование:

определение миссии предприятия; выяснение природы бизнеса; определение целей; анализ изменений во внешнем окружении и их влияния на будущее предприятия; выработка стратегии и тактики достижения поставленных целей;

организация деятельности:

определение рациональной структуры деятельности предприятия; выяснение целесообразности укрупнения блоков выполняемых работ; координация функционирования блоков для их гармоничной и непротиворечивой работы; выяснение круга задач, решение которых на каждом уровне предприятия следует доверять персоналу (в частности, руководителям); определение целесообразности изменения структуры предприятия из-за изменений во внешнем окружении;

мотивация:

выяснение нужд и потребностей подчиненных; определение степени удовлетворения этих потребностей в ходе деятельности, направленной на достижение целей предприятия;

контроль:

установление критериев измерения результатов работы; определение периодичности оценки результатов работы; определение степени достижения целей; выяснение причин отставания и внесение коррективов для оптимального достижения поставленных целей.

Все управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. Каждая из этих групп предъявляет свои особые требования к контроллингу как к системе поддержки принятия управленческих решений.

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Запрограммированные решения могут быть простыми, принимаемыми «с ходу», и сложными, требующими тщательной проработки. Примерами запрограммированных решений могут служить решение о покупке материалов, о повышении зарплаты для нового сотрудника и др.

Соответственно и система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях.

Незапрограммированные решения принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем. Примерами незапрограммированных решений могут быть решение о выработке маркетинговой стратегии предприятия, решение об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов и др.

Для незапрограммированных решений не существует и не может существовать готового алгоритма. Поэтому контроллинг здесь имеет исследовательский, творческий характер. Исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия незапрограммированных управленческих решений, а также сами критерии принятия таких решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи.

Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде:

ситуация определенности –руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта (пример –вложение свободных денежных средств в твердопроцентные ценные бумаги); ситуация риска –руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата (пример –решение страховой компании об установлении страховой премии на таком уровне, который способен обеспечить покрытие возможных убытков и принести компании прибыль); ситуация неопределенности –руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятности возможных результатов (пример –решение об осуществлении нового наукоемкого проекта).

В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект от каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта.

Виды контроллинга на предприятии

Основная цель контроллинга –ориентировать процесс управления предприятием на достижение поставленных целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей», и для каждого уровня «дерева целей» формируется своя цель. Соответственно и контроллинг как инструмент менеджмента достижения целей подразделяется на:

стратегический –делать правильное дело оперативный –делать дело правильно диспозитивный (ситуационный) –что делать, если дело делается неправильно.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Стратегический контроллинг выступает в качестве внутреннего аналитика менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Следовательно, контролеры должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.

Кроме того, они должны предложить методику перманентного мониторинга жизнеспособности выработанного стратегического плана, участвовать в создании информационной системы раннего обнаружения отклонений от намеченного пути и содействовать менеджменту в необходимой адаптации стратегического плана и мероприятий по достижению поставленных целей к изменяющимся условиям среды.

Они также определяют цели и задачи для оперативного контроллинга, задача которого –оказывать помощь менеджерам в достижении целей, выражающихся чаще всего в виде количественных значений рентабельности, ликвидности, прибыли и так далее.

Оперативный контроллинг. Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям.

В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь мы вновь возвращаемся к 4 основным функциям менеджмента: планированию, организации, управлению и контролю ресурсов компании. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т. е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

В краткосрочном плане контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости фирмы, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном –на адаптацию стратегического развития предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.