Алгоритм разработки и внедрения стратегического плана
Ирина Шалагина Заместитель Генерального Директора компании «Молочный дом», Москва
Справка
«Молочный дом» ##http://www. dmz. ru/##
Сфера деятельности: дистрибуция молочных продуктов питания под торговой маркой «Дмитровский молочный завод»
Форма организации: ЗАО
Территория: РФ; головной офис – в Москве, филиалы – в Санкт-Петербурге, Дмитрове, Люберцах (оба – Московская область), Нижнем Новгороде, Рязани, Туле, Ярославле
Численность персонала: 1400
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года
Разработка и внедрение стратегического плана проходят в три этапа.
Первый этап. Расшифровка видения и создание списка стратегий. В зависимости от масштабов деятельности компании в ее видении, как правило, содержится призыв к лидерству в мировом, национальном или локальном масштабах. Написать стратегическое видение довольно просто: прочтите пару статей на эту тему или посмотрите образцы в Интернете, сделанные в других компаниях. Вот несколько примеров: «Стать лидирующим в мире поставщиком продуктов и услуг для автомобилистов», «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения», «Давайте делать товары лучше!». Назвать компании, которым принадлежат эти видения, без подсказки невозможно: все формулировки довольно общие. Правильные ответы: Ford, Microsoft, Philips.
Чтобы расшифровать видение, нужно ответить на вопрос, без чего невозможно осуществление общего видения, что для этого нужно. Предположим, Ваша компания хочет стать лидером отрасли. Что значит быть лидером? Лидерство в отрасли может включать:
— рост доли рынка;
— расширение и улучшение номенклатуры предлагаемого ассортимента;
— улучшение репутации среди клиентов и партнеров;
— достижение устойчивого финансового положения.
На этом этапе туман неизвестности немного рассеивается, а видение, выраженное в общих словах, становится немного понятнее.
Затем нужно подготовить список стратегий (в данном случае направлений деятельности) для достижения целей, обозначенных в видении. Разрабатывая список стратегий, опирайтесь на собственный опыт, здравый смысл и профессионализм. В этом списке обязательно должны быть стратегии по следующим блокам:
— клиентский;
— маркетинговый (включает в себя товарный, ценовой, сбытовой аспекты, продвижение);
— НИОКР;
— финансы;
— кадры.
Рассмотрим эти блоки на примере нашей расшифровки видения.
— Рост доли рынка обеспечат: стратегия географического роста (например, через развитие филиальной сети и работу с дистрибьюторами) и стратегия выхода на новые рынки;
— Расширение номенклатуры обеспечат: стратегия развития продукта, производимого на собственных производственных мощностях, стратегия развития ассортимента, производимого под собственной торговой маркой, а также стратегия развития инновационных продуктов совместно с партнерами компании (альянсы);
— Улучшение репутации компании обеспечит стратегия создания конкурентоспособного бренда. Здесь важны две составляющие: товарная (продвижение продуктов компании, рекламные акции, направленные на увеличение объемов продаж) и корпоративная (имидж компании в целом, корпоративный пиар);
— Достижение устойчивого финансового положения обеспечит стратегия максимизации прибыли, оптимизация структуры капитала, повышение оборачиваемости активов, рост рентабельности продаж.
Второй этап. Перевод видения в измеримые и достижимые показатели работы. Для этого нужно создать список ключевых показателей деятельности, описать методику их расчета, источники данных, а также разработать управленческую отчетность. Звучит внушительно, но решается довольно быстро при наличии в компании элементарной аналитики и истории продаж. Можно оцифровывать сразу в двух горизонтах: оперативном (до года) и стратегическом (пять и больше лет). При создании перечня KPI (см. таблицу) не изобретайте велосипед – обращайтесь к опыту других компаний (в Интернете достаточно примеров). Если ничего подходящего нет, всю нужную информацию можно почерпнуть из книги Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Сбалансированная система показателей»1. Можно начать с 2–3 показателей по каждой из принятых стратегий, в дальнейшем список показателей может быть расширен.
Таблица
Составление списка ключевых показателей деятельности
Стратегия | Показатели |
1. Развитие филиальной сети | — открыть два новых филиала в 2011 году; — открыть еще десять филиалов к 2016 году |
2. Оптимизация работы с дистрибьюторами | — обеспечить 6% дохода от продаж через дистрибьюторов в 2011 году; — обеспечить 2% дохода от продаж через дистрибьюторов к 2016 году |
3. Работа через создание эксклюзивных торговых команд (ЭТК) на базе дистрибьюторов | — создать ЭТК на базе трех дистрибьюторов в 2011 году; — создать ЭТК на базе всех дистрибьюторов, работающих в городах с численностью более 100 тыс. человек, к 2016 году |
4. Выход на новые рынки | — обеспечить не менее 1% от совокупных продаж на новом рынке в 2011 году; — обеспечить не менее 8% от совокупных продаж на новом рынке в 2016 году |
По окончании работы на этом этапе у Вас будет сформирован список стратегий для реализации с установленными плановыми значениями. Необходимо назначить ответственных за выполнение каждого показателя. При необходимости общие для компании показатели (например, объем продаж) детализируются до индивидуального уровня каждого сотрудника.
Третий этап. Достижение установленных плановых показателей и их своевременная коррекция. Контролировать промежуточные результаты нужно как можно чаще (желательно не реже раза в неделю), чтобы была возможность вовремя скорректировать действия, если что-то пойдет не так. Эта мера эффективнее всего позволит минимизировать человеческий фактор, влияющий на реализацию стратегии.
1 . Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008.
