Практикум по дисциплине «Менеджмент» (стр. 6 )

Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравнению с началом этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать, что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода.

Владимир: У нас нет способа от этого отказаться.

Борис (выдерживая паузу, оглядывает всех собравшихся): Итак, все вы рекомендуете увеличивать цены прямо сейчас?

Николай и Владимир: Да!

Владимир: Необходимо помнить, что мы не можем поднять цены по старым заказам, их можно ввести только в новые заказы. Мы уже отправили много заказов по старым ценам. Дилеры могут не принять наших предложений. Поэтому повышение цен коснется только тех заказов, которые мы ожидаем получить.

Николай: Если повышение цен будет отнесено только  к новым заказам, то, принимаю во внимание 32-страничный список выполненных заказов у Елены, мы просто не сможем почувствовать результата от увеличения цен, о котором говорим.

Владимир: Тогда мы должны известит дилеров о повышении цен на уже поставленные им товары. Я задержу им поставки и пошлю письма о повышении цен. Я также попрошу их подтвердить свое согласие на это. В противном случае намекну им, чтобы они не ожидали от нас в будущем товара.

Николай: Действительно, подтвержденные заказы дадут нам такую возможность.

Борис: Вы думаете, что это самое лучшее, что можно сделать?

Владимир: Мы делаем деньги, и было бы глупо в этой ситуации не поднимать цены.

Борис: Елена, ты чем-то недовольна. Что ты думаешь по этому поводу?

Елена (пожимая плечами): Я даже не знаю.

Владимир (с явным нетерпением): Мы же теряем деньги на каждом заказе.

Елена: Меня беспокоит, что мы поднимем цены в середине  сезона продаж.

Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть.

Владимир: Елена, тогда что-нибудь предложи.

Елена: Я не знаю. (Пауза.) Эти заказы (берет в руки 32-страничную книгу заказов) отрабатывались целый месяц с дилерами. Здесь свыше 175 статей товаров. Все это надо теперь переделать и разослать дилерам обратно для подтверждения. Мне это не очень нравится.

Владимир: Но это стоит сделать.

Николай: Посмотрите, в наших письмах мы сможем сослаться на инфляцию, и, кроме того, ведь это первое увеличение цен за год. Большинство дилеров поймут это. Давайте попробуем. Здесь стоит рисковать, не правда ли, Елена?

Елена (опять пожимает плечами).

Борис: Елена, ну скажи что-нибудь.

Елена: не знаю. Я понимаю, что цены надо увеличивать, но меня это беспокоит.

Владимир: Бизнес – это принятие трудных решений. За это нам и платят.

(Все примолкли, смотрят друг на друга, а потом все – на Бориса.)

Вопросы к части I конкретной ситуации:

1.        Объясните, что произошло на данном заседании? Какую роль выполнял каждый из участников? Что каждый из них делал и пытался делать? Попробуйте нарисовать схему взаимодействия участников заседания. Было ли заседание эффективным? Объясните.

2.        Какое решение они собираются принять? Какие детали важны для этого решения?

3.        Как вы поступили бы на их месте?

ЧАСТЬ II

Консультант (спокойно): я думаю, что Елена говорит интересные вещи. Вы хотите «сделать» большие деньги в середине сезона продаж. В этом и заключается проблема. Если Вы не можете обойтись без увеличения цен, то должны подумать о том, как сделать это, сняв большую часть проблем, порожденных этим решением.

Владимир (грубо и с обидой): Было бы глупо отказаться от повышения цен.

Консультант (спокойно): Может быть это и правда, но лучшим ли образом Вы это делаете? Всегда бывает много выходов из положения. Я не думаю, что Вы решаете проблему наиболее эффективным способом. (Пауза.) Даже взяв за основу повышение цен, это можно сделать хорошо или плохо. Здесь стоит подумать над тем, как это сделать с наименьшими потерями. (Все молчат, пока консультант их оглядывает и ждет чьего-либо комментария. Ничего не услышав, консультант продолжил) Так, пока вы будете обмениваться письмами с дилерами, пройдет немало времени. Эффект от повышения цен проявится только в конце сезона, а деньги вы получите еще позже.  Подумайте о том, что за это время вы потеряете ряд заказов. Чего в этой ситуации будет больше: выгоды или потери? Смотрите на это во времени. (Консультант сделал паузу, дав возможность для комментария.)

Елена: Вот это я и имела в виду.

Владимир: (уже не грубо и очевидно с положительным отношением): Ладно, я так и сделаю.

Николай: У нас целая кипа новых заказов, ждущих подтверждения…

Владимир: Правильно, если нам помогут, то мы можем начать с крупных заказов и сделать это уже сегодня.

Консультант: А почему бы не подключить к этому людей Елены?

Елена: Да, они знают дилеров лучше. Мы поручим им эту работу. И пусть они связываются с дилерами немедленно. Правда, много сил уйдет на то, чтобы убедить лидеров в необходимости повышения цен. Я тоже займусь этим сразу же после заседания.

Владимир: Я думаю, что по крупным заказам а всем надо работать индивидуально по телефону, а не небольшим заказам разослать письма.

Консультант: Надо уговорить дилеров сохранить заказы. Это нужно обязательно сделать. Скажите им, что вы сохраните все их заказы и пойдете им навстречу со всеми изменениями, которые они сочтут необходимыми в связи с повышением цен, если они подтвердят свое согласие в течение пяти дней. И весь этот процесс надо держать под контролем.

Елена: Что меня беспокоит, так это то, как лучше сделать всю эту работу. Ведь повышение цен – это серьезно дело. Я думаю, что люди пойдут нам навстречу.

Владимир: Мы с Еленой займемся всем этим немедленно. (Все опять замолчали.)

Борис: Хорошо, сможете ли ы все заняться этой работой немедленно? Завтра опять встретимся утром и посмотрим, как у нас идут дела.

Вопросы к части II  конкретной ситуации:

1.        Что вы теперь думаете об окончательном решении? Оно лучше? Могли бы вы назвать первое решение «ограниченным»?

2.        Могла бы управленческая команда Бориса приять новое решение без помощи консультанта? Обоснуйте ответ.

3.        Можно ли сказать, что в части I  управленческая команда не занималась решением проблемы? Почему?

4.        Что консультант заметил в работе управленческой команды Бориса и в ее организационном окружении, сложившемся в компании? Нужно ли здесь что-либо менять?

5.        Как данная ситуация свидетельствует о групповом решении проблем, принятии решений и о групповой работе в целом?

Тема 18. Основные приемы самоменджмента.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

Самоменеджмент: понятие и сущность, цели. Управление временем. Роль «времени» в работе менеджера.  Правила организации времени – «тайм-менеджмент». Память. Механизмы памяти. Развитие памяти. Мнемоника. Интеллект. Модели мышления. Креативное мышление. Управление стрессом. Подверженность стрессу. Профилактика стресса. Другие направления и приемы самоменеджента (порядок на рабочем столе, рефрейминг и др.).

Задание 1:

Часто после рабочего дня менеджер констатирует: «Я целый день напряженно работал, однако многое из того, что намечал сделать, осталось невыполненным!». Обычно при этом ссылается на следующие основные причины:

- плохо подготовленные совещания, собрания;

- телефон;

- отсутствие делегирования ответственности;

- отсутствие выбора приоритетов;

- тактика отсрочек;

- неумение говорить «нет»;

- неумение доводить дело до конца;

- помехи со стороны других;

- слишком большой объем чтения.

Ответьте на следующие вопросы:

Какие еще причины, по Вашему мнению, мешают Вам выполнять все намеченное? Что необходимо сделать, чтобы Вы ежедневно могли реализовывать свои планы без перенапряжения?

Задание 2

Составьте  перечень моментов, в наибольшей степени затрудняющих управление Вашим временем. Предложите меры, которые могли бы помочь улучшить управление временем.

Потерянное время	Содержание потерянного времени	Причина потери времени	Пути устранения причин потери времени

Задание 3

Тренировка наблюдательности.

Перед Вами блоки цифр (таблица), расположенных в пяти колонках. В одном блоке содержать два ряда цифр. В большинстве случаев в обеих рядах стоят одинаковые цифры, но есть и отклонения. Найдите эти отклонения. Время на упражнение – полторы минуты. Остановитесь как только истечет положенное время. Сосчитайте сколько блоков вы успели просмотреть. Внимательно пройдитесь по блокам еще раз. Подсчитайте пропуски (ошибки).

Таблица

2756 2756 7438 7438 3752 3752 9405 9405 2369 2309 1947 1047 2223 2233 6758 6759 2938 2938 9135 9135 2152 2152 5155 5155 6219 6219 8475 8475 8632 8682 4756 4756 3746 3746 6890 6899 7532 5732

6543 6643 5102 5102 6514 6514 8531 8531 2015 2015 8668 8668 4560 4569 8347 8347 4765 4765 3057 3057 1242 1242 6374 6347 2589 2589 3054 3054 7574 7574 2045 2945 4756 4756 1755 1255 3298 3298

9672 9672 6803 6893 7544 7544 5485 5485 8235 8235 1512 1512 5617 5677 1234 1234 3756 3756 8642 8642 7856 7858 1095 1095 4156 4156 5732 5732 6890 6890 1457 1457 2385 2335 7556 7556 8943 8943

7564 7564 5324 5324 3752 3752 2511 2511 3089 3089 8617 8617 2573 2573 5678 5678 2468 2468 4810 4810 3481 3481 3237 3237 4456 4456 3123 3123 8743 8743 1760 1260 0947 0947 7430 7480 2756 2756

8751 8751 9632 9632 1765 1765 3067 3767 9372 9847 9456 9456 4561 4561 6745 6745 1257 1357 3691 3691 2191 2191 6447 6447 2573 2572 8561 8561 2189 2199 5211 5211 1755 1756 2532 2532 0327 0327

Тест:

Самоменеджмент: эффективность применения в Вашей работе.

Ответьте на поставленные вопросы: почти никогда; иногда; часто; почти всегда.

Я резервирую в начале рабочего дня время для подготовительной работы, планирования. Я перепоручаю все, что может быть перепоручено. Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков из реализации. Каждый официальный документ я стараюсь обрабатывать за один раз и окончательно. Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. В первую очередь я делаю то, что наиболее важно. Свой рабочий день я пытаюсь, по возможности, освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных посетителей и неожиданно созываемых совещаний. Свою дневную загрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком  моей работоспособности. В моем плане времени есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные проблемы. Я стараюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих «жизненно важных»  проблемах. Я умею говорить «нет», когда на мое время претендуют другие, а мне необходимо выполнить важные дела.

Ключ:

0 – почти никогда; 1 – иногда; 2 – почти всегда; 3 – почти всегда.

Оценка результатов:

0-15 баллов

Вы не планируете все время и находитесь во власти внешних обстоятельств. Некоторых из целей Вы добиваетесь, если составляете список приоритетов и придерживаетесь его.

16-20 баллов

Вы пытаетесь овладеть своим временем, но не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех.

21-25 баллов

У Вас хороший самоменеджмент.

26-30 баллов

Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научится рационально использовать свое время.

Тема 20. Особенности международного менеджмента.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

Изучите общую характеристику и особенности менеджмента в Америке, Японии, Англии, Германии и России.

Задание:

Заполните таблицу и проведите ее анализ:

ЯПОНИЯ	АМЕРИКА	АНГЛИЯ	ГЕРМАНИЯ	РОССИЯ
Управленческие решения
Ответственность
Структура управления
Организация контроля
Характер контроля
Оценка результатов труда
Качества руководителя
Ориентация управления
Оценка управления
Отношения с подчиненными
Карьера
Подготовка специалистов
Оплата труда
Занятость

Тема 21. Особенности менеджмента отдельных видов деятельности.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЮ:

Производственный менеджмент. Управление качеством. Управление маркетингом. Основы финансового менеджмента. Управление рисками.