Ser16592 Практическая работа №2 «Конкурентный анализ организации» (организация по выбору студента) (стр. 4 )

Оценка конкурентоспособности в производстве столярных конструкций и изделий

Наименование показателя	Уд. вес фактора
оценка	взвешенная оценка	оценка	взвешенная оценка	оценка	взвешенная оценка
1. Доля рынка (относительно лидера )	0,15	1	0,015	9	0,135	3	0,045
2. Относительный уровень издержек	0,15	3	0,045	7	0,105	5	0,075
3. Относительное качество работ	0,1	5	0,05	6	0,06	7	0,07
4. Значение потребителей и рынков	0,05	2	0,01	9	0,045	6	0,03
5. Технологические возможности	0,15	4	0,06	8	0,12	8	0,12
6. Уровень менеджмента	0,05	3	0,015	8	0,04	7	0,035
7. Репутация	0,1	2	0,02	9	0,09	7	0,07
8. Рекламная политика	0,15	1	0,015	5	0,075	6	0,09
9. Уровень цен	0,1	5	0,05	6	0,06	6	0,06
Оценка привлекательности отрасли	1		0,28		0,73		0,595

Таблица 8

Оценка конкурентоспособности в производстве ПВХ-конструкций

Наименование показателя	Уд. вес фактора		ИП Анатольева	ИП Терехин
оценка	взвешенная оценка	оценка	взвешенная оценка	оценка	взвешенная оценка
1. Доля рынка (относительно лидера )	0,1	8	0,08	2	0,02	2	0,02
2. Относительный уровень издержек	0,2	8	0,16	4	0,08	6	0,12
3. Относительное качество работ	0,15	8	0,12	7	0,105	7	0,105
4. Значение потребителей и рынков	0,1	10	0,1	4	0,04	6	0,06
5. Технологические возможности	0,15	8	0,12	6	0,09	6	0,09
6. Уровень менеджмента	0,05	9	0,045	4	0,02	6	0,03
7. Репутация	0,1	9	0,09	5	0,05	6	0,06
8. Рекламная политика	0,05	9	0,045	5	0,025	7	0,035
9. Уровень цен	0,1	8	0,08	3	0,03	4	0,04
Оценка привлекательности отрасли	1		0,84		0,46		0,56

Таблица 9

Оценка конкурентоспособности в

производстве продукции ЖБИ

Наименование показателя	Уд. вес фактора		ЗСК «Стройкомплект»	Дорожно-строительное управление-3
оценка	взвешенная оценка	оценка	взвешенная оценка	оценка	взвешенная оценка
1. Доля рынка (относительно лидера )	0,1	7	0,07	5	0,05	3	0,03
2. Относительный уровень издержек	0,2	6	0,12	7	0,14	8	0,16
3. Относительное качество работ	0,15	6	0,09	6	0,09	5	0,075
4. Значение потребителей и рынков	0,1	8	0,08	9	0,09	4	0,04
5. Технологические возможности	0,15	6	0,09	9	0,135	5	0,075
6. Уровень менеджмента	0,1	5	0,05	7	0,07	4	0,04
7. Репутация	0,05	4	0,02	4	0,02	2	0,01
8. Рекламная политика	0,05	5	0,025	3	0,015	2	0,01
9. Уровень цен	0,1	4	0,04	3	0,03	3	0,03
Оценка привлекательности отрасли	1		0,585		0,64		0,47

По проведенной оценке привлекательности и конкурентоспособности видов деятельности строится матрица General Electric/ McKinsey, которая позволит наглядно представить результаты сопоставления позиции фирмы и конкурентов. При фиксировании водоразделов по двум показателям матрицы «привлекательность отрасли» и «конкурентная позиция фирмы» были приняты следующие значения: от 0 до 0,3 – «низкая» или «слабая», от о,03 до 0,7 – «средняя», от 0,7 до 1 – «высокая» или «сильная».

Рис.2. Матрица General Electric/ McKinsey для в отрасли строительства г. Радужного

Из построенной матрицы General Electric/ McKinsey для СЕБ №1 видно, что в связи со средней конкурентной позицией фирмы (0,55) и средней привлекательностью отрасли (0,64) рекомендуемой стратегией для является укрепление стратегических позиций (ограничение инвестиций) и пытаться следовать за лидером.

Рис 3.1. Матрица General Electric/ McKinsey для в отрасли строительства г. Владимира

По матрице GE/ McKinsey для отрасли строительства г. Владимира (привлекательность отрасли почти высокая – 0,7) фирме необходимо придерживаться стратегии укрепления стратегических позиций (средний уровень инвестиций). Т. к. на матрице GE конкурирующие между собой фирмы расположено близко к друг другу, то дополнительно может быть построена карта стратегических групп конкурентов. Как видно на карте (рис. 3.2.), и на данном рынке находятся в одном стратегическом пространстве и являются одной стратегической группой (на карте обозначена как №1). отличается от своих конкурентов большим выбором сервисных услуг (индивидуальная перепланировка квартир, отказ и выполнение определенных работ по желанию клиента, строительство подземного паркинга и возможность строительства двухэтажных квартир и др. дополнительные услуги) и направляя свою деятельность полностью на ориентацию на максимальное удовлетворение пожеланий клиентов.

Рис.3.2.Картра стратегических групп конкурентов «производственная мощность – набор сервисных услуг» на рынке строительства г. Владимира (Загородный парк).

Доля рынка стратегической группы №1 будет равна сумме долей рынка и и составляет 37% (это и есть площадь кружка стратегической группы). Доля рынка стратегической группы №2 () равна 8% (пропорциональна площади второго кружка). надо стремится увеличивать производственную мощность, но и одновременно поддерживать высокий уровень сервисного обслуживания и широкого набора предоставляемых дополнительных услуг. Иначе возникнет жесткая конкурентная борьба между стратегическими группами и может потерять конкурентные позиции на рынке.

Рис.4. Матрица General Electric/ McKinsey для в отрасли производства столярной продукции

По производству столярной продукции имеет слабую конкурентную позицию (0,28) по сравнению с ведущими конкурентами (0,59) и (0,73). Для рынка производства столярной продукции г. Радужного был определен средний уровень привлекательности (0,38). В такой сложившейся ситуации стратегией должна быть ликвидация, т. е. отказаться от неэффективного инвестирования в этот вид бизнеса.

Рис.5. Матрица General Electric/ McKinsey для в отрасли производства ПВХ-конструкций

Отрасль производства ПВХ-конструкций характеризуется средней, приближенной к высокой, привлекательностью отрасли (0,66), большой долей рынка и ее сильной конкурентной позицией на данном рынке (0,84). По методике матрицы General Electric/ McKinsey для оптимальной стратегией является реинвестирование прибыли (высокий приоритет для инвестирования) и удержание позиций на прежнем уровне в долгосрочной перспективе, стараться взять контроль над пока что слабыми конкурентами, продолжая стимулировать увеличение объема сбыта, находить новые сферы применения продукта.

Рис.6. Матрица General Electric/ McKinsey для в отрасли производства ЖБИ

В отрасли ЖБИ г. Радужного на матрице (рис.6) видно, что все ведущие конкуренты и находятся рядом друг с другом в квадранте «средней» конкурентной позиции. Привлекательность отрасли (0,59) является средней. Руководству рекомендуется принять стратегию защиты и укрепления стратегических позиций (ограниченные инвестиции).

Матрицы БКГ и General Electric оптимизируют деятельность фирмы в краткосрочном периоде и не определяют набор СЕБ на длительную перспективу, какие виды бизнеса руководству необходимо стремится освоить или покинуть.

Модель «ADL/LC», разработанная консалтинговой компанией Arthur D. Little, представляет собой инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации и ее отдельных СЕБ, находящихся на различных стадиях жизненного цикла (LС). На матрице располагаются все виды бизнеса (СЕБ) фирмы в зависимости от ее конкурентной позиции (горизонтальная ось) и стадии жизненного цикла производства (вертикальная ось).

Обозначение точек на матрице:

1 – Строительство в г. Радужном

2 – Строительство в г. Владимире

3 – Производство столярных конструкций и изделий

4 – Производство ПВХ-конструкций

5 – Производство ЖБИ

Рис.7. Матрица «ADL/LC» для портфеля бизнесов

Для точек 4 и 1 на матрице «ADL/LC» может быть принят любой путь стратегического развития. Для точек 5 и 2 принимаются конкурентные стратегии с осторожностью и развивать их необходимо выборочно, с учетом возможности достижения поставленных задач. Для точки 3 определена стратегия ликвидации, т. к. доказывать жизнеспособность и отвлекать усилия руководства не имеет смысла из-за малой прибыльности, низкой конкурентоспособности и слабой привлекательности отрасли (из выводов матриц БКГ и GE). Корпоративной стратегией в SWOT-анализе была определена стратегия «сокращения расходов». В рамках этой стратегии разработчиками матрицы «ADL/LC» было предложено выбрать для каждой СЕЗ одну из 24 «уточненных» стратегий. Так, для точки 4 лучше всего подойдет стратегия «проникновения на рынок» и увеличение своей доли на рынке. Для точки 1 рекомендуется стратегия «традиционной эффективности снижения стоимости», т. е. завоевание старого рынка путем предложения на тендерных конкурсах проектов по более низким ценам, проводить постоянные мероприятия по снижению себестоимости работ, жесткий контроль затрат и экономии ресурсов. Для точек 5 и 2 лучше всего подойдет стратегия «рационализации ассортимента продукции», означающая выпуск продукции и реализация только тех проектов, которые являются для предприятия наиболее прибыльными и выгодными. Для точки 3 несмотря на ее расположение в зоне, где необходимо доказывать свою жизнеспособность, однозначно выбрана стратегия «отказа от производства», что подтверждается принятыми решениями по матрицам БКГ иGE.