ВОПРОСЫ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ В ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛОМ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ
г. Гомель
Эффективность деятельности органов государственной управления во многом определяется качеством кадрового состава, его способностью и готовностью к решению сложных задач в динамично развивающихся и усложняющихся условиях реформирования системы публичной власти. Развитие человеческого потенциала государственной службы, отвечающего потребностям и масштабам конкретных перемен общества, является важнейшей структурной составляющей механизма реализации стратегии устойчивого социально-экономического развития.
В центре кадрового потенциала органов государственного управления стоит человек как носитель профессиональных знаний, умений, навыков, опыта и квалификации; его интересы и потребности в сфере реализации профессиональных возможностей. Важность качественного управления кадрами в государственной службе состоит в том, что реализация его способностей и возможностей является локомотивом достижения целей региона и общества в целом.
На сегодняшний день недостатком имеющейся системы кадрового обеспечения государственного управления является отсутствие разработанных, четко установленных для каждой должности в зависимости от специфики, моделей компетенций, характеризующих необходимые знания, умения, навыки, личностные характеристики служащего. В сфере государственной службы пока не получили развития новые методы отбора, расстановки, оценки и планирования кадрового состава, широко внедряемые в коммерческих структурах и зарубежом, что препятствует формированию высококомпетентного кадрового корпуса.
Объективные социально-экономические процессы и изменения вызывают необходимость реформирования государственной службы, ставка в первую очередь делается на оптимизацию структуры органов государственного управления и их численности. Однако следствием этих процессов является увеличение функциональной нагрузки на каждого отдельного государственного служащего, постоянный рост требований к компетентности кадров государственного управления. Складывающиеся условия обуславливают необходимость ориентироваться на внедрение инновационных механизмов формирования и развития кадрового потенциала государственного аппарата.
Основой реформирования кадровых процессов может декларироваться внедрение компетентностного подхода, широко применяемого и доказавшего свою эффективность как в корпоративных структурах, так и в государственных органах зарубежных стран. В основе подхода – модели компетенций, разрабатываемые для каждой должности, включающие полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретного органа с его индивидуальными функциями и корпоративной культурой. Модель компетенций состоит из кластеров компетенций. Каждый кластер компетенций имеет уровни – набор родственных поведенческих индикаторов.
Разработка моделей компетенций, состоящих из отдельных кластеров компетенций, должна регламентировать критерии отбора и необходимые качества занимающих государственные должности служащих. Внедрение моделей компетенций в совокупности с инновационными механизмами их оценки и мониторинга применимы в таких областях как отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности государственных служащих, подготовка и повышение квалификации управленцев, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности.
В работе предложена разработанная модель компетенций (Таблица 1), основанная на передовом опыте использования компетентностного подхода, а также на уже существующих требованиях к компетенциям, утвержденных Квалификационным справочником «Государственные должности государственных служащих» и Постановлением Совета Министров Республики Беларусь «О критериях оценки работы руководящих кадров республиканских органов государственного управления, иных государственных организаций, подчиненных Правительству Республики Беларусь, облисполкомов и Минского горисполкома».
Таблица 1 – Проект модели компетенций государственных служащих
Кластер | Компетенция |
1 | 2 |
Функциональный профессионализм | Общая профессиональная компетентность |
Узкопрофильная профессиональная компетентность | |
Профессиональная дееспособность | |
Управленческий профессионализм | Инициатива |
Оказание влияния | |
Делегирование полномочий | |
Оперативный контроль | |
Развитие подчиненных | |
Групповое и межличностное взаимодействие | Эффективное взаимодействие |
Управление конфликтами | |
Этика взаимодействия | |
Коммуникации | Презентабельность |
Устные коммуникации | |
Письменные коммуникации | |
Ведение переговоров | |
Мышление и поиск решений | Аналитическое мышление |
Абстрактное мышление | |
Экспертное мышление | |
Стратегическое мышление | |
Ориентация на достижение | |
Принятие решений | |
Рефлексивный компонент | Личностные достижения и профессиональный рост |
Саморазвитие |
Модель включает в себя набор кластеров, состоящих из ряда компетенций, представленных в виде совокупности знаний, умений, навыков и личностных характеристик. С использованием изначальной модели компетенций, в которой указаны необходимые для занятия определенной государственной должности знания, умения и навыки, должна проводиться оценка конкретных государственных служащих или кандидатов на государственные должности. Это представляется возможным лишь с помощью применения разнообразных методов оценки в зависимости от того, какая компетенция оценивается.
Так, для оценки компетенции «Ориентация на достижение» целесообразно использование групповой дискуссии и ролевой игры в качестве основных источников информации, а также аналитической презентации и профессионального личностного опросника как дополнительных ее источников. Компетенция «аналитическое мышление» может быть оценена при помощи аналитической презентации, а также числового и вербального теста способностей в дополнение. Некоторые компетенции при оценке государственных служащих, занимающие определенные должности, могут быть оценены с помощью метода «360 градусов», то есть с изучением мнения руководителей, подчиненных и коллег оцениваемого. В качестве комплексного метода оценки компетенций может быть использовано гайд-интервью. Для планирования и эффективного осуществления процесса оценки компетенций государственных служащих с помощью различных методов предлагается построение матрицы оценки.
Уровень развития каждой компетенции государственного служащего, определенный с помощью комплекса специальных методов, сопоставляется с поведенческим индикатором модели компетенций и его балльной оценкой. Каждая компетенция разбита на 5 уровней – поведенческих индикаторов – определяющих степень ее развития качественно и количественно: продвинутый уровень (соответствует 5 баллам), средний уровень (соответствует 4 баллам), базовый уровень (соответствует 3 баллам), вводный уровень (соответствует 2 баллам) и уровень некомпетентности (соответствует 1 баллу). Содержательная характеристика уровней развития компетенций представлена в Таблице 2.
Таблица 2 – Содержательная характеристика уровня развития компетенций
| Продвинутый уровень |
Означает, что государственный служащий проявляет особо высокую степень развития компетенции. Способен эффективно применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности и/или нестандартных ситуациях. Выступает с инициативами, относящимися к данной компетенции. |
4. Средний уровень |
Означает, что сотрудник полностью владеет данной компетенцией. Он не допускает ошибок в стандартных ситуациях. Проявление навыка происходит автоматически. |
3. Базовый уровень |
Означает, что сотрудник понимает важность этой компетенции и находится в процессе ее освоения. Однако, он допускает ошибки в стандартных ситуациях. Навык проявляется нестабильно (не во всех ситуациях), его проявление требует сознательных усилий. |
2. Вводный уровень |
Означает, что служащий не отрицает важность данной компетенции, однако, при попытке применить ее он допускает многочисленные ошибки. Навык отсутствует. |
| Уровень некомпетентности |
Означает, что служащий не владеет компетенцией и не осознает ее важности, не пытается применять ее и развивать. Может действовать в полном противоречии с данной компетенцией. |
Дальнейший этап предлагаемого механизма оценки компетенций государственных служащих представляет собой расчет интегральной оценки развития компетенций:
I=
, где 
- оценка i-й компетенции, 
– вес i-й компетенции для данной должности.
Полученная оценка будет находиться в пределах от 1 до 5 баллов. Для определения соответствия, неполного соответствия и несоответствия занимаемой должности государственного служащего могут быть утверждены пределы интегральной оценки. Также на основании них должны приниматься решения о дальнейшем развитии карьеры государственного служащего: повышение квалификации, включение в резерв или повышение в должности (Таблица 3).
Таблица 3 – Интерпретация интегральной оценки государственного служащего и дальнейшее развитие его карьеры
1-3 | 3-3,5 | 3,5-5 |
Не соответствует занимаемой должности | Неполностью соответствует должности | Соответствует занимаемой должности |
3-3,5 | 4-4,5 | 4,5-5 |
Повышение квалификации | Включение в резерв | Повышение в должности |
Во многом на основе компетентностного подхода и внедренных моделей компетенций в государственной службе может строиться план карьерного или профессионального роста сотрудников. Именно на основе анализа текущих компетенций работника, а также всех вариаций позиций, на которые он может претендовать исходя из своих профессиональных, квалификационных и личностных характеристик осуществляется разработка поливариантного плана его карьерного развития. Под данный план выстраивается оптимальная модель обучения каждого конкретного сотрудника (индивидуальная траектория), максимально учитывающая его особенности.
Переход к компетентностному подходу в государственном управлении является не только инновационным, но безусловно своевременным и необходимым, так как только на основе интегральной оценки эффективности государственного служащего, полученной при определении его компетентности в выбранной области профессиональной деятельности, могут быть определены направления и механизмы развития его трудового потенциала.
Литература
1 Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы [Текст] // Актуальные проблемы права: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2014 г.). — М.: Буки-Веди, 2014. — С. 151-155.
