ОПЫТНО-ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ РАБОТА ПО ТЕМЕ:
«Совершенствование модели качества управления ресурсами в организации социального обслуживания»
Государственное бюджетное учреждение
Территориальный центр социального обслуживания
«Коломенское»
I этап организационно-аналитический: «Теоретический анализ проблемы и обобщение практического опыта работы по совершенствованию модели качества управления ресурсами»
Актуальность проводимой работы определяется тем, что в современных условиях ресурсы (возможности) выступают основным условием функционирования организации для выполнения поставленных целей и нуждаются в обоснованном и сбалансированном распределении между основными направлениями деятельности для получения доходов, превышающих затраты на ресурсы. Ресурсы организаций социального обслуживания представляют собой совокупность средств, находящихся в распоряжении организации и используемых для оказания социальных услуг и (или) выполнения работ.
Учреждение располагает необходимой материальной базой и высококвалифицированными кадрами. Сотрудники ГБУ ТЦСО "Коломенское", регулярно проходят курсы повышения квалификации в Институте дополнительного профессионального образования работников социальной сферы.
Задачи опытно-экспериментальной работы:
Уточнить теоретические представления и обобщить практический опыт работы по совершенствованию модели качества управления ресурсами в организации социального обслуживания; Разработать инструменты по совершенствованию модели качества управления ресурсами в организации социального обслуживания. Апробировать технологии и учебно-методические, диагностические материалы по результатам опытно-экспериментальной работы и транслировать их в организации социального обслуживания города Москвы.Гипотеза исследования заключается в предположении о том, что модель качества управления ресурсами будет эффективна при:
- проведении комплексного исследования основных областей управления ресурсами организации социального обслуживания; разработки документального сопровождения внедрения модели качества управления ресурсами в организации социального обслуживания; апробации и внедрении модели качества управления ресурсами с учетом типа учреждения и направленности деятельности; подготовки научно-методических рекомендаций по теме исследования.
Этапы эксперимента:
1 этап (2016-2017 гг.) – организационно-аналитический.
2 этап (2017-2018 гг.) – основной (реализация опытно-экспериментальной программы).
3 этап (2018г.) – заключительный (проверка эффективности опытно-экспериментальной работы).
В соответствии с Приказом от 01.01.2001 года № 000 «Об опытно-экспериментальных площадках в организациях труда и системы социальной защиты населения города Москвы» начался первый организационно-аналитический этап опытно-экспериментальной работы, рассчитанный на период с октября 2016 года по март 2017 года. Нами налажено тесное взаимодействие с «Сектором анализа и контроля качества» ГАУ ИДПО ДТСЗН города Москвы, согласованы совместные мероприятия, проведено интернет-исследование по изучению мнений руководителей и сотрудников организаций социального обслуживания о внедрении Стандарта качества управления ресурсами.
До недавнего времени деятельность организаций социального обслуживания была недостаточно ориентирована на выстраивание эффективных внутренних процессов по ведению финансово-хозяйственной деятельности и развитию системы внутреннего контроля использования ресурсов. Разрабатывались критерии качества, показатели, регистры и другие характеристики, а также методические рекомендации по их применению в сфере социальной защиты населения. Предоставление услуг высокого уровня качества невозможно без комплексного ресурсного подхода к решению этой задачи.
Впервые ресурсный подход был описан американским профессором стратегического менеджмента Джеем Барни в 1991 году. Важным в его работе является то, что при ресурсном подходе, все ресурсы организации становятся главными. Именно ресурсный подход позволяет администрации организации видеть полную картину деятельности, понимать сильные и слабые стороны управления ресурсами и принимать решения для исправления и выравнивания ситуации в случае «проседания» одного из факторов (ресурсов), влияющих на работу организации.
Классификация видов ресурсов:
Где, область материальных ресурсов состоит из уже имеющихся материальных фондов, которыми наделена организация, в виде движимого и недвижимого имущества, а также земельных участков и средств, которые организация приобретает в процессе деятельности для обеспечения оказания услуг. Финансовые ресурсы состоят из бюджетного финансирования и средств, привлеченных из внебюджетных источников. Информационные ресурсы здесь представляют информационную открытость и доступность на городских официальных порталах. Трудовые ресурсы составляют профессиональные кадры, их уровень квалификации и средства мотивации к работе. А организационные ресурсы не выделены отдельным блоком в структуре Стандарта качества управления ресурсами, но показатели этого ресурса представлены практически во всех исследуемых областях и определяют возможность администрации учреждения непосредственно влиять принимаемыми решениями на качество управления учреждением.
В систему Стандарта качества управления ресурсами вошли шесть основных видов (областей) ресурсов. Для того чтобы добиться максимального результата деятельности организации социального обслуживания при экономном использовании и слаженном функционировании ресурсов организации, в системе Стандарта разработаны 30 ключевых показателей деятельности. Эти показатели объединены факторами эффективности, которые в свою очередь и определяют область управления ресурсами.
- Финансовый\операционный менеджмент; Управление закупками; Управление имуществом; Управление персоналом; Раскрытие информации; Деятельность, приносящая доход, и другие внебюджетные источники дохода.
Все ресурсы организации тесно связаны между собой и имеют непосредственное влияние друг на друга и на деятельность организации в целом. Каждый из них является главным и «проседание» какого-либо влечет за собой снижение показателей деятельности организации.
В контексте нашей опытно-экспериментальной работы по совершенствованию модели качества управления ресурсами в организации социального обслуживания, объектом качества выступает управление.
Очевидно, что все эффективные системы управления имеют единый алгоритм: для того, чтобы получить максимально качественный результат, все процессы должны быть тщательно спланированы, реализованы, проанализированы и скорректированы. В 50-х годах прошлого столетия создана модель непрерывного и цикличного функционирования любого производства товаров или услуг, которая называется Диаграмма Шухарта-Деминга или цикл ПДСА (от англ. PDCA – «Plan-Do-Check-Act»):
Суть ее состоит в том, что все совершается согласно продуманному плану, затем реализуется, анализируется и с учетом поправок в сторону улучшения используется для дальнейшего планирования. На первый взгляд все просто, логично и легко выполнимо. Но сбой в любом блоке диаграммы, или разрыв цепочки приведет к гибели учреждения. Поэтому, при отсутствии полного и непрерывного цикла деятельности организации или при его игнорировании становятся бесполезными любые самые эффективные системы и стандарты качества управления.
Результаты и опыт пилотного проекта.
Всего в пилотном проекте по внедрению Стандарта в государственных учреждениях города Москвы приняли участие 4 департамента, 162 организации, из них:
- 21 – организация Департамента образования, 30 – организаций Департамента здравоохранения, 52 – организации Департамента социальной защиты населения, 59 – организаций Департамента культуры.
С какими исходными данными государственные учреждения города Москвы вошли в пилотный проект, как менялись показатели и насколько организации приблизились к запланированному уровню баллов можно увидеть из таблицы.
Отрасль | Исходное значение 2013 год | Значение 2014 год | Плановое значение 2 квартал 2015 год | Фактический результат 2 квартал 2015 год | Дельта факт\план |
Образование | 13,2 | 12 | 13,8 | 16,4 | +2,6 |
Здравоохранение | 13,3 | 16 | 16,3 | 16,4 | +0,1 |
Социальная защита населения | 13,4 | 16,2 | 15,5 | 18,3 | +2,8 |
Культура | 23,3 | 23,8 | 25,8 | 21,7 | -4,1 |
На графическом изображении показателей видна тенденция развития ситуации по ключевым отчетным периодам.
Характерно, что «кривые» трех отраслей, образование, здравоохранение и социальная защита, очень близки друг к другу, и стартовали они почти с одинаковых позиций. Возможно, это связано с тем, что эти отрасли практически полностью находятся на государственном обеспечении, а в культуре, при прочих близких показателях, большой процент самофинансирования (поступления из внебюджетных источников) дает высокий общий средний балл, несмотря на то, что в культуре не достигнуты плановые показатели.
Мы не ставили себе цель, проанализировать по каким причинам какие-то отрасли превысили планки, а какие-то не добрались до них, это не наша прерогатива. Информация используется исключительно для наглядности, чтобы иметь представление, как выглядят показатели Департамента социальной защиты населения на фоне показателей смежных отраслей.
Рассмотрим средние показатели по областям управления в организациях Департамента труда и социальной защиты населения и проанализируем каждую область управления по факторам, влияющим на управление.
Область управления | Финансовый\ операционный менеджмент | Управление закупками | Управление имуществом | Управление персоналом | Раскрытие информации | Внебюджетные источники | Всего |
Входящие данные 2013 год | 2,8 | 2,1 | 5,2 | 1,4 | 1,9 | 0 | 13,4 |
Данные 2014 года | 3,2 | 2,9 | 5,1 | 2,1 | 2,1 | 0,8 | 16,2 |
План 2015 | 3,3 | 2,7 | 5,3 | 1,8 | 2,4 | 0 | 15,5 |
Факт 2015 | 3,4 | 3,4 | 3,9 | 3,1 | 2,4 | 2,1 | 18,3 |
Дельта факт\план | +0,1 | +0,7 | -1,4 | +1,3 | 0 | +2,1 | +2,8 |
Из таблицы видно, что основной вес в превышении фактических результатов над прогнозом принадлежит внебюджетным источникам. Судя по тому, что до 2013 года организации социальной защиты населения, участвующие в пилотном проекте, почти не имели других источников финансирования, кроме государственного, практически никто из них не включил в свою индивидуальную программу мероприятий по улучшению данного показателя, поэтому в плане на 2015 год выведен ноль. А по факту, к концу пилотного проекта, именно этот показатель «выстрелил». Это произошло, вероятнее всего, в связи с тем, что в период реализации пилотного проекта вступил в действие новый Федеральный закон, регламентирующий сферу социального обслуживания населения России, который не только допускает, но и мотивирует организации вести работу по привлечению средств из внебюджетных источников.
Рассмотрим, что оказало наибольшее влияние на достижение показателей по каждой области управления ресурсами, из чего складывались баллы и как это соотносится со смежными департаментами Правительства Москвы.
Первой областью управления ресурсами в структуре СКУР выделен «Финансовый\операционный менеджмент». Рассмотрим, как сложилась ситуация по управлению этим ресурсом в других департаментах:
Отрасль | Входящие данные 2013 года | 2014 год | План 2015 года | Факт 2015 года | Дельта факт\план |
Здравоохранение | 3,3 | 3,5 | 3,3 | 3,3 | 0 |
Образование | 2,4 | 2,3 | 3,2 | 3,4 | +0,2 |
Культура | 1,7 | 1,6 | 2,3 | 1,9 | -0,4 |
Социальная защита | 2,8 | 3,2 | 3,3 | 3,4 | +0,1 |
Из таблицы видно, что самый низкий уровень баллов на входе в проект был в сфере культуры, в остальных периодах такая же картина, вплоть до того, что эта отрасль не достигла запланированного уровня на 0,4 единицы. Фактически по результатам проекта остальные отрасли оказались почти на одном уровне, а наибольшее перевыполнение плановых показателей в сфере Образования.
Следующая область управления ресурсами – «Управление закупками». Каким образом распределились баллы в смежных отраслях по ключевым периодам пилотного проекта видно из таблицы:
Отрасль | Входящие данные 2013 года | 2014 год | План 2015 года | Факт 2015 года | Дельта факт\план |
Здравоохранение | 2,9 | 3,2 | 3,3 | 2,6 | -0,7 |
Образование | 1,6 | 2,6 | 2,2 | 4,4 | +2,2 |
Культура | 1,9 | 2,5 | 2,5 | 1,6 | -0,9 |
Социальная защита | 2,1 | 2,9 | 2,7 | 3,4 | +0,7 |
В начале проекта самый низкий балл был в системе образования, однако к окончанию проекта фактический результат оказался самым высоким с самым большим результатом перевыполнения на 2,2 единицы. Такой большой разрыв с плановыми показателями скорее свидетельствует о неточности планирования, нежели о том, что мероприятия, которые были предусмотрены в Индивидуальных программах повышения качества управления ресурсами в этой области, оказались неожиданно эффективными.
Далее по структуре Стандарта идет область - «Управление имуществом». Этот ресурс предоставляется государственным учреждениям в виде объектов недвижимого имущества и земельных участков, находящихся в распоряжении организаций, и показывает эффективность использования всего этого в процессе хозяйственной деятельности. Рассмотрим, насколько эффективно управление этим ресурсом осуществлялось в разных департаментах – участниках пилотного проекта:
Отрасль | Входящие данные 2013 года | 2014 год | План 2015 года | Факт 2015 года | Дельта факт\план |
Здравоохранение | 2,2 | 2,5 | 2,4 | 2,2 | -0,2 |
Образование | 1,9 | 2,0 | 1,4 | 1,3 | -0,1 |
Культура | 4,3 | 4,8 | 5,1 | 3,4 | -1,7 |
Социальная защита | 5,2 | 5,1 | 5,3 | 3,9 | -1,4 |
Сразу бросается в глаза, что все отрасли не достигли плановых обязательств. Это единственная область управления, по которой такое единодушное невыполнение. Скорее, это говорит о том, что авторами проекта выбраны не корректные показатели и критерии для определения эффективности управления данной областью.
Переходим к анализу объемной области управления - «Управление персоналом». Это самый сложный и затратный ресурс в структуре Стандарта, поскольку речь в нем идет о живых сотрудниках, профессионалах, которым, априори, требуется более пристальное внимание и деликатное управление. По итогам пилотного проекта этот ресурс по всем профильным департаментам Правительства Москвы по факту превысил уровень входящих данных и промежуточного периода 2014 года. Произошло это, вероятно, в связи с исполнением Указа Президента РФ от 01.01.2001 года № 000 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политике», в котором определены меры и сроки повышения среднего уровня доходов основного персонала в государственных учреждениях. Несмотря на предпринимаемые усилия, в Департаменте образования и Департаменте культуры не удалось достичь запланированного уровня эффективности управления персоналом.
Отрасль | Входящие данные 2013 года | 2014 год | План 2015 года | Факт 2015 года | Дельта факт\план |
Здравоохранение | 2,0 | 2,1 | 2,6 | 2,6 | 0 |
Образование | 1,7 | 1,5 | 2,9 | 2,5 | -0,4 |
Культура | 1,7 | 1,9 | 2,3 | 2,2 | -0,1 |
Социальная защита | 1,4 | 2,1 | 1,8 | 3,1 | +1,3 |
Как оказалось, в ходе пилотного проекта «Управление персоналом» сферы социальной защиты имело самый низкий балл в 2013 году, но к окончанию проекта мероприятия по увеличению эффективности управления персоналом дали ощутимый результат, который привел к самому высокому баллу и перевыполнению планового уровня на 1,3 единицы. Рассмотрим подробнее факторы и причины, повлиявшие на такое достижение.
Следующая область управления – «Раскрытие информации». Учреждения государственного сектора должны быть доступны для получения информации о них и не «затеряться» в большом количестве негосударственных организаций, использующих порой навязчивую и агрессивную рекламу.
На этот фактор влияют два показателя – это наличие на информационных ресурсах финансово-бухгалтерской информации о деятельности учреждения и наличие мини-сайта на городском портале Органов Исполнительной власти. Критерии выполнения простые – есть\нет. Как это выполнялось в течение пилотного проекта в разных департаментах Правительства Москвы можно увидеть из таблицы:
Здравоохранение | 2,2 | 2,4 | 2,4 | 2,4 | 0 |
Образование | 1,5 | 2,3 | 2,4 | 2,4 | 0 |
Культура | 2,4 | 2,4 | 2,4 | 2,4 | 0 |
Социальная защита | 1,9 | 2,1 | 2,4 | 2,4 | 0 |
Как оказалось, учреждения Департамента культуры города Москвы изначально были самыми информационно открытыми. Это традиционно для культурной сферы, так как театры, музеи, дворцы культуры, парки и другие объекты общественно-культурного досуга всегда находятся в зоне пристального внимания большей части жителей и гостей любого города. Похожая ситуация и с учреждениями Департамента здравоохранения города Москвы. Однако же учреждения департаментов образования и социальной защиты, сознавая важность и необходимость информационного доступа, в течение пилотного проекта выполнили все требования этой области управления и достигли максимума баллов по факту и плану.
И заключительная по структуре Стандарта качества управления ресурсами область «Деятельность, приносящая доход, и другие внебюджетные источники дохода». Это относительно новая и, пожалуй, самая противоречивая часть структуры для таких отраслей как здравоохранение, образование и социальная защита населения, поскольку они призваны обслуживать в основном незащищенные слои населения, имеющие государственные гарантии и права, закрепленные Конституцией РФ, федеральным и региональным законодательством. Множество вопросов возникло в ходе реализации пилотного проекта, начиная от «насколько корректно, вообще, включать подобные показатели в социальную сферу», до «как деятельность, приносящую доход, совмещать с основной». Все вопросы рассматривались коллегиально, разъяснялись вышестоящими организациями, включались в обучающие курсы Института дополнительного профессионального образования работников социальной сферы и постепенно выработался алгоритм подсчета баллов.
Рассмотрим как развивалась ситуация в данной области управления в ходе реализации пилотного проекта по «пилотным» департаментам Правительства Москвы:
Отрасль | Входящие данные 2013 года | 2014 год | План 2015 года | Факт 2015 года | Дельта факт\план |
Здравоохранение | 0,7 | 2,3 | 2,2 | 3,3 | +1,1 |
Образование | 0,4 | 1,2 | 1,7 | 2,4 | +0,7 |
Культура | 11,3 | 10,6 | 11,3 | 10,2 | -1,1 |
Социальная защита | 0 | 0,8 | 0 | 2,1 | +2,1 |
Надо отметить, что ноль баллов не значит полное отсутствие внебюджетных доходов, просто их сумма не превышает 200000 рублей в среднем по организациям, участвующим в пилотном проекте.
На диаграмме наглядно показано, как реализовались возможности, открытые новым Федеральным законом от 01.01.2001 года «Об основах социального обслуживания граждан Российской Федерации»:
При детальном анализе факторов, повлиявших на формирование общего балла по отраслям, видно, за счет какого фактора организации культурной сферы города Москвы имеют высокие общие баллы по всем периодам действия пилотного проекта. Этим фактором является привлечение средств из внебюджетных источников. Этот фактор набирает все большую значимость и требует пристального внимания и тщательного управления и в смежных сферах социально-общественной жизни населения города Москвы. Услуги сектора социальной защиты населения с каждым годом становятся все более доступными и разнообразными.
Направляя усилия на увеличение балла по шестой области управления ресурсами, решается одна из задач внедрения Стандарта – экономия бюджетных средств. А также рост доходов сотрудников конкретной организации социального обслуживания, а значит, мотивация на сотрудничество; расширение видов услуг и охват получателей услуг, а значит, расширение сферы деятельности; и, тем самым, достижение основной цели внедрения Стандарта качества управления ресурсами – повышение эффективности качества управления и формирования ресурсов государственных организаций системы социальной защиты населения.
Проанализировав все области управления ресурсами, вписанные в структуру Стандарта качества, и результаты пилотного проекта по факторам, показателям и периодам, мы подошли к необходимости понять насколько руководители и сотрудники организаций социального обслуживания осведомлены и вовлечены в процесс внедрения СКУР в систему труда и социальной защиты населения города Москвы.
Результаты интернет-исследования:
С целью изучения мнений руководителей и сотрудников государственных учреждений о внедрении Стандарта качества управления ресурсами в сентябре-октябре 2016 года сотрудники Центра мониторинговых исследований Сектора анализа и контроля качества управления ресурсами ГАУ ИДПО ДТСЗН с участием членов рабочей группы ОЭП ГБУ ТЦСО «Коломенское» провели интернет-исследование по данной теме.
В рамках работы на организационно-аналитическом этапе мы используем некоторые материалы интернет-исследования для выявления организационного механизма управления ресурсами государственных учреждений.
В интернет-опросе приняли участие 1009 сотрудников из всех видов организаций социального обслуживания. В процентном соотношении количество респондентов распределилось таким образом:
ЦССВПСиД | ТЦСО | ПНИ | ПВТ | Образ. учр. | СРЦн | Спец. учр. | Научно-практические центры | Обесп. учр. | Центры занятости |
29,7% | 27,8% | 12,2% | 7,2% | 5,1% | 5,1% | 3,6% | 3,0% | 1,9% | 1,7% |
Среди участников опроса оказались специалисты, разные по возрасту стажу работы в социальной сфере и занимаемым должностям. С точки зрения возраста основная масса респондентов были до 46 лет – 61%, хотя диапазон возрастного состава был широк – от младше 30 лет до старше 60. Должности, занимаемые специалистами, соответствовали требованиям к рабочей группе по внедрению Стандарта: Руководители, заместители руководителей, Главные бухгалтеры, бухгалтеры, специалисты по кадрам, специалисты по закупкам. Стаж работы опрашиваемых, в основном (42%), составил от 3 до 10 лет, однако немало было, почти 15%, сотрудников, проработавших в организациях социального обслуживания от 15 до 25 лет и выше. Это говорит о том, что сотрудники осознанно и с пониманием относятся к необходимости внедрения Стандарта. Почти 100% опрошенных знают о том, что ведется работа по внедрению Стандарта с 2016 года, знакомы с Приказом Департамента и ключевым документом – «Индивидуальной программой повышения качества управления ресурсами». Высокая степень информированности ответственных сотрудников учреждений о существовании и внедрении Стандарта качества управления ресурсами достигнута благодаря встречам с руководителями учреждений, курсам повышения квалификации для главных бухгалтеров и бухгалтеров-экономистов, специалистов по закупкам. На постоянной основе ведется консультирование по расчетам показателей в режиме on-line. Департамент осуществляет постоянный контроль соблюдения учреждениями сроков выполнения основных этапов внедрения Стандарта согласно Дорожной карте.
Отрадно заметить, что большинство респондентов (60%) понимают необходимость ресурсного подхода и на вопрос о важности областей управления ресурсами, ответили, что важными считают все области. Почти 32% участников опроса особо важной выделили область «Управления персоналом», это логично, она, действительно, является очень важной и сложной, но не в отрыве от остальных областей.
Исходя из структуры Стандарта качества управления ресурсами, поочередно выделим «слабые» звенья в областях ресурсов, основываясь на ответах участников опроса.
«Финансовый\операционный менеджмент». Большая часть респондентов (64%) считают, что основной причиной, понижающей баллы в этой области, является внесение изменений в план ФХД в течение финансового года. Также очень существенное влияние (40%) оказывает невозможность размещения Плана ФХД в АСУ ГФ в установленные сроки. Противоречивость ситуации состоит в том, что, с одной стороны, эти показатели должны отражать качество планирования в учреждении и соблюдение сроков размещения в Автоматизированной Системе, а с другой - невозможность этого по независящим от учреждения причинам. Поэтому эти факторы не всегда отражают реальную картину финансового\операционного менеджмента в организации, а снижение показателей в этой части влечет снижение общего балла.
«Управление закупками». В этой области управления единодушие участников опроса (100%) было в указании на основную проблему, которой является недостаточное количество поставщиков, желающих принять участие в закупках. Это влечет за собой увеличение закупок, осуществляемых у единственного поставщика, что отрицательно сказывается на показателях Стандарта. Практически каждый второй (48%) от общего числа опрошенных видят трудности в осуществлении закупок через совместные торги.
Также результаты опроса выявили, что значительные затруднения в учреждениях возникают при составлении плана-графика закупок. Это отметили 39% респондентов. Немалое количество участников (12%) испытывают трудности от наличия таких причин, как контракты с истекшим сроком действия, обоснованные жалобы и даже сбои в программе ЕАИСТ. Указанное свидетельствует о необходимости постоянного повышения уровня квалификации сотрудников, работающих в отделе закупок.
«Управление имуществом». Основной проблемой в управлении этой областью половина участников опроса (51%) считают отсутствие свободных площадей у организации, которые можно было бы сдать в аренду. С одной стороны, это свидетельствует об эффективном использовании недвижимого имущества, а с другой, не дает возможности показать эту эффективность через такой показатель, как наличие свободных площадей. Немало трудностей в указанной области возникает и в связи с недостаточностью средств на ремонт и содержание имущества, отметили 42% респондентов. Поскольку изначально мы говорили об ограниченности ресурсов, это вполне является объективной причиной и одновременно инструментом управления имуществом. Довольно большой процент участников опроса (22%) столкнулись с затруднениями при оформлении и\или регистрации прав на объекты недвижимости и земельные участки. А это является обязательным требованием в управлении имуществом для увеличения общего балла.
«Управление персоналом». Это самая сложная и деликатная область управления, которая находится в зоне ответственности руководителя учреждения и зависит от множества внутренних установок и отношений между коллективом и администрацией. Единодушное (100%) указание основной причиной, влияющей на ухудшение показателей в указанной области - это текучесть кадров, говорит о том, что руководителям всех учреждений необходимо обратить пристальное внимание на эту проблему и постараться принять необходимые меры для ее устранения. По мнению 85% опрошенных респондентов причиной, дающей снижение показателей, является большое количество сотрудников старше 40 лет. Это значит, что мероприятия, проводимые в учреждениях для привлечения молодых специалистов, не дают желаемых результатов. Однако надо учитывать, что традиционно в сфере социальной защиты населения в категории основного персонала работают женщины, старше 40 лет. Они имеют достаточный профессиональный стаж, высокую квалификацию и, что не менее важно, богатый жизненный опыт, что, конечно, делает их привлекательными для работодателя и вызывает доверие и расположение получателей услуг. Более половина опрошенных (58%) считают, что на ухудшение значений показателей в данной области влияет «отсутствие/недостаточность средств на обучение». Это свидетельствует о желании сотрудников повышать квалификацию, постигать передовой опыт, быть в курсе изменений законодательства в сфере социальной защиты. Тем не менее, 16% участников отметили «нежелание сотрудников проходить обучение (повышение квалификации, семинары, тренинги)».
«Раскрытие информации». По мнению подавляющего большинства респондентов (87%) в области «Раскрытие информации» затруднений не возникает. И 13% опрошенных не согласны с этим утверждением.
«Деятельность, приносящая доход, и другие внебюджетные источники дохода». Эта область управления относительно новая в сфере социальной защиты населения, вызывает множество вопросов и противоречий, требует разъяснений и комментарии. Видимо, поэтому среди респондентов нет единодушия, и разброс мнений о причинах, вызывающих снижение показателей в этой области, самый большой. Мнения участников опроса разделилось следующим образом:
- 35% - не проработанность механизма предоставления платных услуг 30% - низкая стоимость услуг 26% - невозможность оказывать платные услуги в рабочее время 21% - отсутствие материальной заинтересованности у персонала, занятого в оказании платных услуг 20% - определение наиболее доходных видов социальных услуг 11% - - нежелание персонала учреждения оказывать платные услуги 2% - отсутствие средств у населения.
Это еще раз свидетельствует о том, что к этой области необходимо пристальное внимание не только со стороны администрации учреждения, но со стороны вышестоящих и контролирующих органов.
Таким образом, блиц-опрос позволил выделить проблемные участки и «слабые» звенья при подсчете показателей и баллов по областям управления ресурсами учреждений. Их можно условно разделить на внешние проблемы, не зависящие от качества и профессионализма управления ресурсами со стороны администрации учреждений. И внутренние проблемы, указывающие на недопонимание процесса управления с помощью Стандарта, не подготовленность ответственных сотрудников, участвующих в сборе, обработке и передачи данных, и, соответственно, недостаточность контроля со стороны администрации в управлении ресурсами.
Назрела острая необходимость методического сопровождения по разъяснению методики расчета и внедрению Стандарта качества управления ресурсами в работу государственных учреждений.
И тем не менее, результаты опроса показали высокую степень информированности (44%) участников опроса о нормативных документах, этапах работы и понимания значения и влияния внедрения Стандарта на эффективность управления ресурсами в учреждениях. Больше половины участников отметили, что для качественного планирования своей деятельности важны все области управления ресурсами, рассматриваемые в Стандарте.
По результатам анкетирования отмечены факторы, которые мешают или могут помешать внедрению Стандарта, такие как:
- несовершенство механизма внедрения Стандарта; неясность постановки задач руководителем; недостаток методического обеспечения.
Важно было понять, какая помощь требуется учреждениям в связи с внедрением Стандарта. Преимущественно нужна постоянная консультационная помощь, сотрудники нуждаются в регулярном обновлении знаний в этой области (семинары, вебинары и т. п.) и обеспечении методическими материалами.
Вместе с тем, по результатам анкетирования можно сказать, что расчет и анализ данных по показателям Стандарта качества управления ресурсами помогает в учреждениях определить текущий уровень качества управления ресурсами, выявить проблемные области, проанализировать причины ухудшения качества управления ресурсами и более эффективно планировать свою дальнейшую деятельность.
