ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕ АВИАЦИОННЫХ ДВИГАТЕЛЕЙ SAFRAN, КАК ИМПУЛЬС СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМ АЛЬЯНСОМ
*****@***com
Сaдыкoвa Ксения Валерьевна
к. э.н, доцент кафедры Организационно-управленческих инноваций РЭУ им. .
*****@***ru
Инновационные технологи сегодня окружают нас и помогают нам справляться со сложными задачами, совершенствуя технологии изготовления, удешевляя выпускаемый продукт. Эта работа посвящена исследованию влияния новых технологий на управление стратегическим альянсом, в такой крупной авиационной компании Safran, занимающиеся производством авиационных двигателей.
Для начала необходимо дать объяснение, что такое альянс, по литературным источникам, альянс - представляет собой временное объединение для достижения общих целей участников, каждый из которых сохраняет свою стратегическую независимость и может планировать и реализовывать собственные стратегические цели отдельно от прочих участников альянса [1].
Каждый стратегический альянс преследует свои причины и мотивы, которыми движут компании создавать стратегический альянс. Наиболее важным являются: уменьшение издержек на производство серийной продукции, маркетинг и маркетинговые исследования, получение новой технологии у компании-партнера, а так же получение доступа на рынок, ранее не доступный для компании. Компании объединяющие усилия в производстве продукции, могут убедиться в необходимости увеличения масштаба производимой продукции, для достижения цели по уменьшению издержек. Следующие факторы которые укрепили бы позиции компании на рынке - обмен опытом, результаты НИОКР, новые технологии и внедрение технологии в производство. На сегодняшний день для превосходства на рынке, компании вынуждены объединяться в стратегические альянсы.
В группу предприятий Safran входит более 200 предприятий авиационной промышленности, а количество сотрудников составляет более 70 000 человек, работающих более чем в 60 странах мира. В 2015 году чистый доход группы Safran составил 17,4 млрд. евро, а за отчетный 2017 год чистый доход компании составил 17,2 млрд. евро. Safran group, является промышленной компанией, в рамках которой каждая компания напрямую руководит оперативной частью своей деятельности и принимает ответственность за систему внутреннего контроля которые должны быть реализованы в соответствии с процедурами группы и внутренними правилами.
Организационная структура базируется на:
- материнской компании Safran, и несет ответственность за стратегическое управление группой, организацию и развитие; управлении топ-менеджмента по конкретным направлениям, в рамках стратегии определяется советом директоров материнской компании. Руководство материнской компании обеспечивает стратегические ориентиры и определяет для каждой бизнес-линии реализацию и выполнение на оперативном уровне.
В структуру Safran group входят:
- совет директоров, включающий в себя, советника совета директоров и комитета, подразделяющийся по функциональному принципу; генеральный директор и его заместители в области финансов и операционной деятельности; директор по направлениям; независимые директора.
Схема структуры управления Safran group показано на рисунке 1.
Рисунок 1. Структура правления Safran group
В свою очередь Safran group делится по направлениям операционной деятельности компании, в неё входят следующие направления: гражданская авиация, авиация военного назначения, ракето-космическая отрасль, безопасность. Каждая бизнес-линия делится на направления, такие как: самолётостроение, вертолётостроение, ракетные двигатели, электроника, индентификация и безопасность, рисунок 2.
Рисунок 2. Операционная деятельность Safran group
Цепочка ценностей является также инструментом для понимания структуры издержек компании и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности [2].
Текущая цепочка ценностей Safran group, представляет набор взаимосвязанных операций отражающих жизненный цикл изделия. Закупка материалов у 260 поставщиков, из которых 26%, это единственные поставщики сырья, что увеличивает риск несвоевременной поставки или повышение цен для заказчика. Межрегиональные потоки (сырья, материалов, запасных частей для станков с ЧПУ и т. д.), снабжают предприятия-партнёров по всему миру. Производство деталей и узлов, возложено на многочисленные предприятия в: Центральной Америке, Северной Америке, Северо-Восточной Азии, Европе, России, Южной Америке, Африке, Средний Восток, Юго-Восточной Азии, Индии, Китае, Австралии. Все страны-партнёры занимаются выпуском традиционным способом деталей для авиационных двигателей.
Под традиционными видами обработки, понимается, обработка материалов резанием и получение неразъемных соединений с помощью клепки, штамповки, сварки. Таким способом производится основная часть деталей и узлов авиационных двигателей. Для обеспечения оптимизации целей альянса, необходимо посмотреть на текущую цепочку ценностей, где преобладает традиционный вид обработки деталей, при изготовлении коэффициент использования материалов не достигает 0,1%, что увеличивает стоимость изделия, а этапы подготовки включают в себя многоуровневые этапы производства, сложные логистические цепочки. На данный момент Safran group производит на своих мощностях не традиционным способом (аддитивной технологией) две детали авиационного двигателя для вертолётов. Это обусловлено тем, что количество выпускаемых авиационных двигателей для вертолетов в год, несравнимо меньше с количеством выпускаемых коммерческих авиационных двигателей для самолетов разного назначения.
Расширение производимой не традиционным способом номенклатуры деталей и узлов авиационных двигателей, как для вертолетов, так и для самолетов, позволит: сократить производственные риски - несвоевременные поставки узлов и агрегатов, уменьшить вероятность производственного брака, за счет автоматизации производства, увеличить производительность труда, уменьшить себестоимость выпускаемой продукции. Ввод инновационных технологий вглубь производственного цикла изготовления авиационных двигателей вносит корректировку в цепочку ценностей альянса рисунок 3, замена оборудования выполняющего традиционным методом обработки материалов на высокотехнологичное оборудование, большая часть производственных площадок и людского ресурса будет сокращено, что сократит издержки компании и повысит рентабельность выпускаемой продукции.
Рисунок 3 Цепочка ценности компании Safran с инновационными технологиями
Необходимо отметить, что изменение в цепочке ценности компании замещение производственной единицы, вносит коррективы в структуру управления компанией, на данном этапе изменений в производстве, вводится дополнительные структурные единицы,
рисунок 4.
Рисунок 4 Измененная организационная структура компании Safran
Ключевой единицей является департамент по инновационному развитию операционной деятельности компании, в департамент входит подразделение по исследованиям, обеспечивающее дальнейшее изыскание возможности применения аддитивных технологий к другим перспективным деталям и узлам авиационного двигателя. Подразделение по внедрению, представляющее группу специалистов отвечающая за внедрение в операционную деятельность компании уже апробированных средств и методов производства деталей и узлов авиационных двигателей, а так же осуществляющих контроль качества производимой продукции.
Использование инновационных технологий делится на три этапа, на первом этапе исследования процесса всегда закладываются временные, людские и финансовые издержки. Это связано с отработкой технологических исследований при производстве новой продукции, что приводит к многочисленным изысканиям конечного результата. Второй этап, это внедрение инновационной технологии в операционную деятельность компании, с расчетом максимальной загрузки производства. Третий этап ведет к оптимизации технологических процессов производства и исчерпанием технологической возможности применения технологий, как следствие, изыскание новых способов и методов, приемов использования в операционной деятельности компании.
В заключение можно подчеркнуть, что предложенная модель оптимизации управления альянсом, позволит сократить издержки на производство высокотехнологичной продукции, сохранить конкурентное преимущество в области техники, технологии, уменьшит риски кроскультурных конфликтов и сбоя межрегионального потока.
ЛИТЕРАТУРА
, , Инновационный бизнес: стратегическое управление развитием. М.: Дело, 2015. - 175 с. А. Томпсон, А. Стрикленд, Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.