Es ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen: Wie können wir widersprüchliche Ziele wie Wachstum, Profitabilität und Qualität unter einen Hut bringen? In vielen Organisationen bestehen diese Ziele nicht nebeneinander, sondern sind vielmehr in einem ständigen Spannungsverhältnis, das schwierig zu managen ist. In einem Meeting zwischen verschiedenen Führungskräften und Abteilungsleitern kam diese Frage auf, als Irie versuchte, ein Produktstrategie-Roadmap zu entwickeln.

Zunächst stellte sich heraus, dass alle Teammitglieder unterschiedliche Vorstellungen davon hatten, welche Unternehmensziele die höchste Priorität haben sollten. „Das Ziel ist Wachstum“, erklärte Sparks, der Finanzchef, ohne viel nachzudenken. Philippe, der für den technischen Bereich zuständig war, stimmte zu, sagte jedoch auch: „Wir müssen sicherstellen, dass wir profitabel bleiben.“ Dann meldete sich Sri, der Direktor für Produktentwicklung, zu Wort und brachte den Aspekt der Produktqualität ins Spiel. „Und wir müssen genug Zeit einplanen, um ein qualitativ hochwertiges Produkt zu entwickeln“, sagte er.

Das Ziel von Irie, die als Produktmanagerin die Strategie verantwortete, war es, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Ausrichtung zu schaffen. Sie wusste, dass das Wachstum des Unternehmens ohne eine solide Produktbasis und ohne ein Minimum an Qualität nicht nachhaltig sein würde. Doch wie konnte sie ein Gleichgewicht zwischen diesen konkurrierenden Zielen finden?

Irie griff auf eine Methode zurück, die sie in der Vergangenheit verwendet hatte: die Visualisierung von Zielen auf einem gemeinsamen Whiteboard, auf dem alle Teammitglieder ihre Gedanken einbringen konnten. Sie zeigte auf drei Ziele, die ihrer Meinung nach auf der höchsten Ebene priorisiert werden mussten: Wachstum, Profit und Qualität. Die Herausforderung bestand nun darin, diese Ziele in Einklang zu bringen und die Ressourcen des Unternehmens entsprechend zu verteilen. Es war offensichtlich, dass man nicht alles gleichzeitig erreichen konnte.

Ein wesentlicher Punkt, den Irie klar machte, war die Unterscheidung zwischen „Outputs“ und „Outcomes“. Features oder Funktionen eines Produkts sind Outputs, während das eigentliche Ziel das Outcome ist – also das Ergebnis, das durch diese Features erzielt wird. Sie erklärte, dass es wichtig sei, zwischen den unmittelbaren Ergebnissen und den langfristigen Zielen zu unterscheiden. Ein „neues Feature“ allein sei noch keine Erfolgsgeschichte. Es müsse einen klaren Beitrag zu Wachstum oder Profit leisten. Die Diskussion wurde jedoch schnell emotional, da jeder Abteilungsleiter natürlich ein anderes Ziel verfolgte.

Sparks und Philippe betonten die Wichtigkeit von Wachstum und Profit, während Sri immer wieder auf die Notwendigkeit hinwies, dass die Qualität des Produkts nicht vernachlässigt werden dürfe. Die Frage, wie man diese Ziele miteinander verbinden könnte, führte zu weiteren Spannungen. „Wachstum und Profit sind immer in Spannung zueinander“, sagte Philippe, „sie halten sich gegenseitig zurück, wie ein Seil, das an beiden Enden gezogen wird.“

Die Lösung, die Irie schließlich vorschlug, war ein konsensbasierter Ansatz. Sie setzte eine einfache Abstimmung mit „Punkten“ ein, bei der jedes Teammitglied seine Prioritäten unter den drei Zielen verteilen konnte. Dies ermöglichte es dem Team, eine klare Vorstellung davon zu bekommen, wie die Ressourcen des Unternehmens in Zukunft verteilt werden sollten, um diese Ziele zu erreichen. Das Ergebnis war eine Übereinstimmung: 50% der Ressourcen würden auf Wachstum verwendet, 25% auf Profit und 25% auf Qualität.

Doch die eigentliche Herausforderung lag nicht nur in der Verteilung der Ressourcen, sondern auch in der kontinuierlichen Abstimmung und dem regelmäßigen Nachjustieren der Prioritäten. Es zeigte sich, dass die Balance zwischen den Zielen nicht in Stein gemeißelt ist und regelmäßig überprüft und angepasst werden muss. Die Entwicklung eines Produkts, das sowohl das Wachstum als auch die Profitabilität und Qualität berücksichtigt, ist ein iterativer Prozess, der ständige Kommunikation und Flexibilität erfordert.

Wichtig zu verstehen ist, dass es keine universelle Antwort auf die Frage gibt, wie man diese drei Ziele in Einklang bringen kann. Jedes Unternehmen, jede Branche und jedes Team hat unterschiedliche Bedürfnisse und Herausforderungen. Dennoch gibt es grundlegende Prinzipien, die universell anwendbar sind: Eine klare Kommunikation über die Prioritäten und die kontinuierliche Anpassung der Ressourcenverteilung sind unerlässlich.

Neben der reinen Ressourcenzuteilung sollte ein Unternehmen stets die Fähigkeit zur schnellen Entscheidungsfindung und zur Überprüfung von Annahmen und Ergebnissen beibehalten. Ein weiteres Schlüsselthema, das oft übersehen wird, ist die Bedeutung der Qualität als langfristiger Erfolgsfaktor. Während Wachstum und Profit kurzfristig messbare Ergebnisse liefern, ist die Qualität des Produkts entscheidend für die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Insgesamt ist es von entscheidender Bedeutung, dass Führungskräfte und Teams die verschiedenen Ziele nicht als unvereinbar betrachten, sondern als Teile eines größeren Ganzen, die sich gegenseitig ergänzen können. Ein strukturiertes Vorgehen, wie das Setzen von klaren Zielen und die regelmäßige Überprüfung dieser Ziele, kann dabei helfen, die Balance zu finden und das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft zu führen.

Wie man schwierige Stakeholder erfolgreich managt und die Zusammenarbeit fördert

Die erfolgreiche Arbeit mit Stakeholdern ist eine der größten Herausforderungen in der Produktentwicklung und im Management. Oftmals sind es gerade die schwierigen Stakeholder, die das größte Risiko für den Erfolg eines Projekts darstellen können. In der Praxis ist es entscheidend, mit diesen Personen auf eine Weise zu interagieren, die Vertrauen und Zusammenarbeit fördert, statt Konflikte zu verschärfen. Ein tiefes Verständnis der verschiedenen Stakeholder-Typen und ihrer Motivationen ist der Schlüssel zu einer effektiven Zusammenarbeit.

Schwierige Stakeholder entstehen oft nicht aus böswilliger Absicht, sondern aus Missverständnissen, mangelnder Kommunikation oder unterschiedlichen Erwartungen. Ein häufiger Fehler ist es, Stakeholder als Hindernisse oder Probleme zu betrachten, anstatt sie als wichtige Partner in einem dynamischen Prozess zu begreifen. Die Fähigkeit, mit diesen Menschen erfolgreich zu kommunizieren, erfordert nicht nur technische Expertise, sondern auch emotionale Intelligenz und ein gutes Gespür für zwischenmenschliche Beziehungen.

Ein wichtiger Schritt im Umgang mit schwierigen Stakeholdern ist das Verständnis ihrer Entscheidungsträger- und Kommunikationsstile. Jeder Stakeholder hat eigene Präferenzen, wie er Entscheidungen trifft und Informationen verarbeitet. Einige bevorzugen eine schnelle, aber informierte Entscheidung, während andere eine gründliche Analyse und Diskussion erwarten. Diese Unterschiede zu erkennen, ist entscheidend, um den richtigen Kommunikationskanal und -ansatz zu wählen. Ein „Directive Decision-Making Approach“, der klar und direkt ist, eignet sich gut für Stakeholder, die schnelle Entscheidungen treffen möchten. Andererseits könnte ein partizipativer Ansatz, bei dem alle Beteiligten in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, effektiver sein, wenn es um Stakeholder geht, die sich in den Prozess investieren möchten.

Ein häufiges Problem bei der Zusammenarbeit mit Stakeholdern ist das sogenannte „shallow alignment“. Dies tritt auf, wenn auf der Oberfläche scheinbar ein Konsens erzielt wird, aber die tieferen, zugrunde liegenden Bedenken und unterschiedlichen Interessen nicht angesprochen werden. Um dieses Phänomen zu vermeiden, ist es wichtig, Konflikte aktiv zu „minen“ – das bedeutet, gezielt nach den Punkten zu suchen, an denen Meinungsverschiedenheiten bestehen könnten. Die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu bearbeiten, anstatt sie zu ignorieren, ist eine der wertvollsten Fähigkeiten im Stakeholder-Management.

Ein weiterer zentraler Aspekt ist die Festlegung von klaren Zielen und Verantwortlichkeiten. Das DACI-Modell (Decision-maker, Approver, Contributor, Informed) kann dabei helfen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege transparent zu gestalten. Wenn alle Stakeholder verstehen, wer für was zuständig ist, werden Missverständnisse und Verzögerungen vermieden. Besonders wichtig ist hierbei, dass alle Beteiligten wissen, wie ihre Meinungen in den Entscheidungsprozess einfließen und wie sie ihre Verantwortung wahrnehmen können. Es ist nicht nur wichtig, dass Stakeholder an der richtigen Stelle eingebunden werden, sondern auch, dass ihre Meinungen ernst genommen und wertgeschätzt werden.

Die regelmäßige Überprüfung der Roadmap und der Fortschritte im Projekt ist eine weitere Methode, um das Engagement der Stakeholder aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind. Workshops und Feedback-Runden, bei denen Stakeholder ihre Perspektiven und Bedenken äußern können, sind eine hervorragende Gelegenheit, das Vertrauen und die Zusammenarbeit zu stärken. Auch die Einbindung von Stakeholdern in den frühen Phasen der Produktentwicklung kann helfen, das Gefühl von Ownership und Verantwortlichkeit zu fördern. Dies führt nicht nur zu einer besseren Zusammenarbeit, sondern auch zu einer höheren Akzeptanz und Unterstützung für Entscheidungen, die im Laufe des Projekts getroffen werden.

Ein oftmals unterschätzter Aspekt in der Zusammenarbeit mit Stakeholdern ist die Bedeutung der Empathie. Durch Techniken wie „Mirroring“ und das Zeigen von aktivem Interesse an den Anliegen der Stakeholder kann eine tiefere emotionale Verbindung geschaffen werden. Dies fördert das Vertrauen und hilft, Spannungen abzubauen. Auch das bewusste Zeigen von Verletzlichkeit – beispielsweise durch das Eingestehen von Fehlern oder Unsicherheiten – kann die Beziehung zu schwierigen Stakeholdern verbessern, da es authentische Kommunikation und Transparenz fördert.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Handhabung von Problemen, die während des Projekts auftreten, wie verpasste Deadlines oder unerwartete Änderungen. Ein „proaktiver Ansatz zur Verantwortung“ ist hier von großer Bedeutung. Wenn Stakeholder sehen, dass man Verantwortung übernimmt und mit ihnen zusammen Lösungen findet, anstatt Schuld zuzuschieben oder Probleme zu ignorieren, stärkt das die langfristige Zusammenarbeit und das Vertrauen. Dabei spielt auch die Bereitschaft, regelmäßig die eigene Leistung zu reflektieren und aus Fehlern zu lernen, eine wichtige Rolle.

Wichtig zu beachten ist, dass das Management von Stakeholdern nicht als einmalige Aufgabe betrachtet werden sollte, sondern als ein kontinuierlicher Prozess. Die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder können sich im Laufe der Zeit ändern, und es ist entscheidend, stets aufmerksam und anpassungsfähig zu bleiben. Das Einrichten eines klaren Kommunikationsplans und regelmäßiger Updates sowie das Planen von „Pre-Alignment“-Meetings vor wichtigen Entscheidungen oder Phasen des Projekts kann helfen, Missverständnisse zu vermeiden und alle Stakeholder frühzeitig in den Prozess einzubeziehen.

Letztlich ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit schwierigen Stakeholdern eine Kombination aus klarer Kommunikation, aktiver Empathie und der Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und Vertrauen aufzubauen. Wer diese Prinzipien beherzigt, wird feststellen, dass selbst die schwierigsten Stakeholder zu wertvollen Partnern im Produktentwicklungsprozess werden können.

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