Sparks, ein technischer Experte, erläuterte Irie, wie er zu seinem Spitznamen kam, der für ihn zu einem festen Bestandteil seiner Identität wurde. Der Name „Sparks“ sei ursprünglich von Liz, einer Kollegin, geprägt worden. Sie hatte ihm den Namen gegeben, als sie gemeinsam an Projekten arbeiteten, bei denen Sparks technische Geräte übertaktete, um deren Leistungsgrenzen zu testen. Es war ein humorvoller Spitzname, der an die Funken erinnerte, die tatsächlich aus einem der Geräte sprühten, als es überlastet wurde. Dieser Name hatte weniger mit einer tatsächlichen „Innovation“ zu tun als mit einer humorvollen Bemerkung, doch im Laufe der Jahre hatte Sparks ihn übernommen, weil er eine gewisse Bedeutung trug, die über die ursprüngliche Bedeutung hinausging. „Liz war diejenige, die mir den Namen gegeben hat, aber ich habe ihn einfach übernommen. Besser als die anderen Spitznamen, die ich in der Schule bekam.“

Sparks‘ Geschichte zeigt, wie ein Spitzname, der aus einer beiläufigen Bemerkung hervorgeht, tief in der Identität einer Person verwurzelt werden kann und sogar zur Erklärung ihrer Arbeitsweise beiträgt. Dabei wird auch deutlich, wie unauffällige Momente im Leben mit der Zeit eine Rolle im gesamten beruflichen und persönlichen Werdegang spielen können. Die Schaffung von etwas Neuem oder Innovativem ist oft kein riesiger Sprung, sondern vielmehr ein schrittweiser Prozess, der aus vielen kleineren Momenten der Entdeckung und des Lernens besteht.

Die Diskussion zwischen Irie, Eitan und Wei verdeutlicht einen weiteren wichtigen Aspekt: Innovation kann auch durch die Bereitschaft entstehen, bestehende Prozesse und Konzepte infrage zu stellen. Irie beobachtete, wie ihre Kollegen in einem hitzigen Gespräch versuchten, eine Feature-Änderung basierend auf den Wünschen der Nutzer umzusetzen. Doch es stellte sich heraus, dass Eitan und Wei unterschiedliche Perspektiven auf die Wünsche der Nutzer hatten. „Es war nicht nur ein Kunde, es waren acht“, erklärte Eitan. Wei wiederum hielt es für einen Fehler, die Feature-Änderung auf Grundlage dieser acht Kunden vorzunehmen, ohne die Auswirkungen auf die Gesamtgestaltung des Produkts zu berücksichtigen. „Vielleicht brauchen wir einfach ein völlig anderes Feature“, sagte Wei. Dies brachte Irie zum Nachdenken: Die Innovation könnte nicht in der Änderung des Features selbst liegen, sondern in der Art und Weise, wie man mit den Bedürfnissen der Nutzer umgeht.

Wenn man Innovation verstehen möchte, muss man oft zwischen dem Bedürfnis nach Veränderung und der Notwendigkeit der Stabilität abwägen. Es ist entscheidend zu erkennen, wann eine Innovation tatsächlich notwendig ist und wann man lediglich die Wünsche einiger Nutzer ohne Berücksichtigung der Gesamtstrategie umsetzt. Das bedeutet, dass Innovation nicht nur auf die Entwicklung neuer Funktionen oder Produkte abzielt, sondern auch auf das Hinterfragen bestehender Annahmen und das Anpassen von Prozessen, um einen Mehrwert zu schaffen.

In einem solchen Kontext spielt auch die Bereitschaft zur Verwundbarkeit eine entscheidende Rolle. In ihrem Gespräch mit Eitan und Wei beobachtete Irie, wie ihre Kollegen ihre eigenen Unsicherheiten und Fehler offen zugaben. Es war gerade die Bereitschaft, sich selbst in einer schwierigen Position zu zeigen, die den Dialog förderte und es ermöglichte, zu einer besseren Lösung zu kommen. Diese Offenheit und Verwundbarkeit führten zu einem produktiveren Austausch und verhinderten, dass unüberlegte Entscheidungen getroffen wurden. Als Irie die Situation reflektierte, fiel ihr auf, dass Eitan ohne Widerstand Hilfe von Wei angenommen hatte, und Wei wiederum zeigte sich bereit, eine andere Perspektive zu akzeptieren, ohne ihre Position zu verteidigen.

Die Idee der Verwundbarkeit ist ein Konzept, das nicht nur in zwischenmenschlichen Beziehungen, sondern auch in der Unternehmensführung und Produktentwicklung von großer Bedeutung ist. Wenn Führungskräfte und Teams bereit sind, Unsicherheiten und Misserfolge offen anzusprechen, schafft dies ein Klima, in dem Fehler als Chancen zur Verbesserung und nicht als Bedrohung gesehen werden. Diese Offenheit fördert eine Kultur des Lernens und der kontinuierlichen Verbesserung, was für die langfristige Innovationskraft eines Unternehmens unerlässlich ist.

Wichtig ist, dass Verwundbarkeit nicht mit Schwäche verwechselt werden darf. Es geht nicht darum, Schwächen auszubreiten oder zu sehr auf persönliche Unsicherheiten einzugehen, sondern darum, den Mut zu haben, authentisch zu sein, auch wenn man nicht alle Antworten hat. Das bedeutet, offen zu kommunizieren, dass man mit einem Problem zu kämpfen hat oder dass man einen neuen Ansatz ausprobieren möchte, ohne zu wissen, wie er sich entwickeln wird. Diese Haltung ist besonders in kreativen und technologischen Bereichen entscheidend, in denen Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit ein wesentlicher Bestandteil des Innovationsprozesses sind.

Es ist ebenfalls wichtig zu erkennen, dass wahre Innovation nicht immer in bahnbrechenden Ideen oder spektakulären Durchbrüchen besteht. Vielmehr kann Innovation auch in der kontinuierlichen Verbesserung bestehender Lösungen liegen, im Prozess des Lernens aus Fehlern und der Anpassung an neue Anforderungen. Innovation ist oft das Ergebnis einer langen Reihe von kleinen Anpassungen und Veränderungen, die sich schließlich zu einer größeren Verbesserung summieren.

Wenn ein Unternehmen jedoch wirklich innovativ sein will, muss es einen offenen Dialog fördern, in dem alle Teammitglieder bereit sind, ihre Gedanken und Bedenken ehrlich zu äußern, auch wenn diese möglicherweise unangenehm oder unpopulär sind. So kann ein Raum entstehen, in dem kreative Lösungen und unkonventionelle Ideen gedeihen können. Ein solches Umfeld entsteht nur, wenn alle Beteiligten sich sicher fühlen, ihre Meinung zu äußern und zuzugeben, wenn sie sich in bestimmten Bereichen unsicher sind. Nur dann können neue Perspektiven und Lösungen entwickelt werden, die echten Mehrwert schaffen.

Wie man Vertrauen aufbaut und Expertise zeigt: Der Umgang mit Stakeholdern und das Überwinden von Sprachbarrieren

In jedem neuen Arbeitsumfeld – sei es bei einem Branchenwechsel, einem neuen Unternehmen oder in einem spezialisierten Bereich – ist Vorbereitung von entscheidender Bedeutung. Ein Schlüssel zu erfolgreicher Kommunikation liegt darin, sich mit der Fachsprache der Stakeholder vertraut zu machen. Wenn man ein unbekanntes Fachwort hört, sollte man es notieren und nachschlagen. Im besten Fall kann man sich eine Glossarliste von Begriffen und Abkürzungen anlegen, die man regelmäßig studiert, um das Gespräch mit den Stakeholdern flüssiger zu führen. Sollte in einem Onboarding-Prozess kein solches Glossar vorhanden sein, könnte man auch selbst eines erstellen. Melissa, eine erfahrene Produktmanagerin, arbeitete einst an einem Task-Management-Produkt für IV-Pfleger. Ihre Stakeholder waren ehemalige Ärzte, die ein Unternehmen gegründet hatten, um ein Problem zu lösen, das sie aus ihrer Erfahrung bestens kannten. Für Melissa war dieses Problem jedoch neu, also recherchierte sie die relevanten Begriffe und legte ein dreiseitiges Glossar an. Als sie mit den Stakeholdern in den Dialog trat und diese Begriffe verwendete, konnte sie deutlich sehen, wie sich die Atmosphäre änderte – die Körpersprache ihrer Gesprächspartner entspannte sich, und ihre Augenbrauen hoben sich anerkennend. Melissa hatte sich in ihrer Welt zurechtgefunden, was den Austausch über Probleme erheblich erleichterte, da die Stakeholder nun nicht ständig unterbrochen werden mussten, um Dinge zu erklären.

Es ist vollkommen in Ordnung, zu Beginn einer neuen Rolle oder bei der Einführung in ein neues Themengebiet um Definitionen zu bitten. Aber nach einer gewissen Zeit im Unternehmen oder in einer Rolle kann es unangenehm wirken, ständig nach der Bedeutung von Fachbegriffen zu fragen, da dies den Eindruck erwecken könnte, dass man über wenig Erfahrung verfügt. In solchen Fällen ist es ratsam, sich Unterstützung bei einem vertrauenswürdigen Kollegen zu suchen – etwa einem anderen Produktmanager oder einem Entwickler. So lässt sich Wissen rasch aufbauen, ohne dass diese Wissenslücken den Stakeholdern auffallen. Die Kollegen können helfen, diese Lücken schnell zu schließen. Wenn man in einem Gespräch ist und keine Zeit zur Vorbereitung hat, hilft es, die Informationen zusammenzufassen, um zu zeigen, dass man die Situation bereits verstanden hat. Das Zusammenfassen von Informationen kann nicht nur Empathie zeigen, sondern auch Fachkompetenz, wenn man die Lage in wenigen Worten treffend zusammenfasst. Selbst wenn die Zusammenfassung nicht ganz korrekt ist, hat dies den Vorteil, dass die Stakeholder die Gelegenheit haben, zu korrigieren und ihre Gedanken weiter auszubauen, was zu einem noch tieferen Verständnis führt.

Die Bedeutung von konkreten Beispielen aus der eigenen Vergangenheit sollte ebenfalls nicht unterschätzt werden, wenn es darum geht, Expertise zu vermitteln. Wenn Stakeholder erkennen, dass man ähnliche Situationen schon gemeistert hat, steigen die Chancen, dass sie einem vertraut und Ratschläge annehmen. Hierbei hilft es, sich in die Perspektiven und Motivationen der Stakeholder hineinzuversetzen. Indem man Lösungen aus der eigenen Erfahrung mit den Sorgen und Ängsten der Stakeholder kombiniert, zeigt man sich als kompetent, um die Probleme zu lösen. Melissa arbeitete beispielsweise mit einem Verkaufsleiter zusammen, der es ablehnte, dass die Produktmanager direkt mit den Kunden sprachen. Melissa teilte ihre Erfahrungen, dass der direkte Kontakt zwischen Produktmanagement und Kunden in der Vergangenheit den Vertriebsteams zugutekam, da die Kunden dies als Vorteil gegenüber Wettbewerbern sahen. Sie erklärte, wie sie in der Vergangenheit mit Kundenberatungsgruppen (Customer Advisory Boards) gearbeitet hatte und nannte konkrete Beispiele für Ad-hoc-Kundeninteraktionen, bei denen das Vertriebsteam selbst auswählen konnte, welche Kunden zu Interviews eingeladen wurden. Diese Erfahrungen überzeugten den Verkaufsleiter, einen Versuch zu wagen.

Beim Teilen von Erfahrungen sollte man jedoch darauf achten, nicht zu forsch oder belehrend zu wirken. Es ist wichtig, dem Stakeholder die Kontrolle zu lassen, ob er den Ratschlag annehmen möchte. Hierbei hilft es, eine demütige Haltung zu zeigen, indem man Phrasen wie „Ich bin mir nicht sicher, ob das hier funktioniert, aber in der Vergangenheit habe ich …“ oder „Wir müssen das nicht genau so machen, aber bei einer ähnlichen Situation habe ich es so gelöst…“ verwendet. Auf diese Weise erscheint der Ratschlag nicht als Befehl, sondern als hilfreiche Unterstützung.

Sollte es dennoch zu Missverständnissen kommen oder Stakeholder sich nicht ausreichend informiert fühlen, kann es notwendig sein, gezielte Aufklärung zu leisten, um die Rolle des Produktmanagements und dessen Wert zu verdeutlichen. Hierbei kann man in Einzelgesprächen oder in Form eines „Lunch and Learn“-Events den Stakeholdern näherbringen, wie das Produktmanagement zur Lösung ihrer spezifischen Probleme beitragen kann. Dies ist eine Form der internen Werbung für die eigene Rolle und das Team. Dabei ist es wichtig, die Bedürfnisse und Probleme der Stakeholder zu verstehen und aufzuzeigen, wie das Produktmanagement in der Lage ist, diese zu adressieren. Ein Produktmanager hat aufgrund seiner breiten Perspektive und seiner tiefen Kundenkenntnis die einzigartige Fähigkeit, auf verschiedenen Ebenen innerhalb des Unternehmens einen wertvollen Beitrag zu leisten. Wenn man etwa mit einem Kundenservice-Team zusammenarbeitet, kann man ihnen helfen, die Probleme der Kunden zu definieren und in Zusammenarbeit mit den Ingenieuren eine Lösung zu finden, die die Lieferzeiten verkürzt. Mit dem Vertriebsteam kann man aufzeigen, wie durch die Lösung bestimmter Kundenprobleme mehr Verkäufe erzielt werden können. Für das Marketingteam kann man den Unterschied zwischen Features und den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden erklären, um so gezielte Kommunikationsstrategien zu entwickeln. Im Bereich Operations kann man den ganzheitlichen Ansatz von Produktmanagement erklären, der nicht nur die Funktionalität eines Produkts berücksichtigt, sondern auch die Benutzererfahrung, den Prozess und die Skalierbarkeit. In Bezug auf Sicherheit und Compliance kann man den Stakeholdern helfen, die Risiken einer Nicht-Compliance im Vergleich zu den Kosten der Einhaltung von Vorschriften abzuwägen. Für Führungskräfte zeigt der Produktmanager durch seine Forschung und Discovery-Methoden, dass er sicherstellt, dass die Produkte, die entwickelt werden, tatsächlich den Bedürfnissen der Kunden entsprechen und eine gute Rentabilität versprechen.

Wie man Transparenz in der Entscheidungsfindung effektiv einsetzt: Eine Analyse der Dimensionen der Transparenz

Transparenz in der Entscheidungsfindung ist ein zentraler Aspekt erfolgreicher Kommunikation in Unternehmen. Sie bedeutet nicht, alles zu teilen, was man weiß, sondern die relevanten Informationen auf eine Weise zu vermitteln, die das Vertrauen der Beteiligten stärkt und die Grundlage für effektive Zusammenarbeit schafft. Eine der wichtigsten Dimensionen der Transparenz ist die Offenheit bezüglich der eigenen Entscheidungen und der zugrunde liegenden Gründe. Dies beinhaltet sowohl die Kommunikation der Ideen, die man verfolgt, als auch derjenigen, die verworfen wurden. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, dass alle Beteiligten ein klares Verständnis davon haben, wie und warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden, und dass sie über alle Risiken und Herausforderungen, die mit diesen Entscheidungen verbunden sind, informiert sind.

Die Entscheidungsfindung sollte stets ein Prozess sein, der nicht nur auf den finalen Entscheidungen basiert, sondern auch auf dem Austausch von Informationen und der kontinuierlichen Einbindung der relevanten Stakeholder. Ein transparenter Entscheidungsprozess umfasst nicht nur die Kommunikation des geplanten Vorgehens, sondern auch das Ansprechen von Risiken und die Entwicklung von Strategien zur Risikominderung. Dies schafft nicht nur Klarheit über die nächsten Schritte, sondern auch ein Gefühl der Sicherheit und des Verständnisses für alle Beteiligten.

In der Praxis bedeutet Transparenz jedoch nicht, alles zu teilen, was man weiß. Ein wesentliches Prinzip dabei ist es, Informationen nur dann zu teilen, wenn sie für die Entscheidung relevant sind. Informationen, die das Vertrauen oder die Beziehungen beeinträchtigen könnten, sollten mit Bedacht und in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Organisation geteilt werden. Zum Beispiel muss nicht jeder wissen, dass ein Teammitglied überlegt, das Unternehmen zu verlassen, es sei denn, diese Information hat direkte Auswirkungen auf die Entscheidung. Stattdessen könnte es sinnvoller sein, das allgemeine Risiko der Mitarbeiterfluktuation anzusprechen, ohne in persönliche Details einzutauchen.

Ein praktisches Beispiel für die Anwendung von Transparenz in der Entscheidungsfindung kann an der Situation eines Unternehmens gesehen werden, das jahrelang gewachsen ist und dabei einen erheblichen technischen Schuldenberg angesammelt hat. Die Ingenieurführung hatte schließlich entschieden, Maßnahmen zu ergreifen, als klar wurde, dass das Unternehmen aufgrund dieser technischen Schulden nicht mehr in der Lage war, neue Funktionen zu entwickeln. In diesem Fall war es für die Produktmanager entscheidend, den Stakeholdern nicht nur die Gründe zu erklären, warum sie aktuelle Probleme nicht lösen konnten, sondern auch, warum sie möglicherweise 6 bis 12 Monate benötigen würden, um die technischen Schulden abzubauen. Sie mussten offenlegen, dass die wiederholte Implementierung von „schnellen Lösungen“ in der Vergangenheit die langfristige Stabilität des Produkts gefährdet hatte und dass das Hinzufügen neuer Funktionen das bestehende Problem nur verschärfen würde. Transparenz in diesem Fall bedeutete, die Stakeholder aktiv in den Entscheidungsprozess einzubinden und sie über Risiken und Herausforderungen zu informieren, während gleichzeitig das Vertrauen in die Lösungsansätze gestärkt wurde.

Diese Herangehensweise förderte das Vertrauen der Stakeholder, da sie sahen, dass das Team nicht nur die Situation realistisch einschätzte, sondern auch über einen klaren Plan verfügte, um die Probleme zu lösen. Die Entscheidung, sich auf die Reduzierung der technischen Schulden zu konzentrieren und dabei gleichzeitig die wichtigsten Features in den Entwicklungsprozess einzubinden, wurde als vernünftig und notwendig anerkannt.

Ein weiteres Beispiel zeigt, wie Transparenz auch in zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens von Bedeutung ist. In einer Diskussion über die Rentabilität von Unternehmensgeschäften mit einem Finanzmitarbeiter zeigt sich, wie wichtig es ist, die Unsicherheiten und Herausforderungen offen anzusprechen. Indem Irie ihre Sorgen bezüglich der unprofitablen Unternehmensgeschäfte offen äußerte, konnte sie nicht nur eine wertvolle Perspektive von Justin erhalten, sondern auch eine Diskussion anregen, die zu einer besseren Entscheidungsfindung und mehr Klarheit im Team führte.

Es ist wichtig, dass Transparenz in der Entscheidungsfindung immer im Einklang mit den Zielen und der Kultur des Unternehmens steht. Es ist nicht nur eine Methode, Informationen zu teilen, sondern auch eine Strategie, um das Vertrauen zu fördern und eine kollektive Verantwortung für die getroffenen Entscheidungen zu übernehmen. Wer Transparenz lebt, sollte sich bewusst sein, dass diese Praxis nicht bedeutet, jede einzelne Information preiszugeben, sondern vielmehr, die relevanten Aspekte klar und ehrlich zu kommunizieren, um gemeinsam die besten Entscheidungen zu treffen.

In der Praxis zeigt sich, dass eine klare Kommunikation über den Status von Projekten und das Fortschreiten von Aufgaben ebenso wichtig ist wie die frühzeitige Identifikation und Diskussion von Risiken. Stakeholder müssen regelmäßig über Änderungen und Entwicklungen informiert werden, sodass sie ihre eigenen Entscheidungen und Prioritäten entsprechend anpassen können. Ein transparenter Dialog fördert nicht nur das Vertrauen in die Führungskräfte, sondern ermöglicht es allen Beteiligten, die Verantwortung für die Ergebnisse zu übernehmen und ihre eigenen Handlungen an den übergeordneten Zielen auszurichten.

Zusätzlich zu den praktischen Aspekten der Transparenz in der Entscheidungsfindung ist es wichtig, die psychologischen und zwischenmenschlichen Dimensionen zu berücksichtigen. Wie sich die Stakeholder in einem Entscheidungsprozess fühlen, kann erheblichen Einfluss darauf haben, wie gut die getroffenen Entscheidungen letztlich umgesetzt werden. Die Berücksichtigung der emotionalen Reaktionen und der persönlichen Wahrnehmungen der Beteiligten kann entscheidend sein, um die Unterstützung für einen Plan zu gewinnen und erfolgreich umzusetzen.

Wie man die "Power Players" innerhalb einer Organisation erkennt und ihre Rolle im Entscheidungsprozess versteht

In jeder Organisation gibt es bestimmte Schlüsselpersonen, die trotz ihrer Position und offiziellen Funktion über einen enormen Einfluss verfügen. Diese „Power Players“ können die Richtung eines Projekts, die Prioritäten der Arbeit oder sogar die Zuweisung von Budgets entscheidend beeinflussen. Ihr Einfluss ist nicht immer auf den ersten Blick ersichtlich, und oft sind diese Personen nicht in der offiziellen Hierarchie sichtbar, was sie zu einer unsichtbaren, aber äußerst wichtigen Kraft innerhalb des Unternehmens macht. Das Verständnis und das Erkennen dieser „Power Players“ ist entscheidend, um strategische Allianzen zu bilden und die richtigen Entscheidungen zu treffen, die das Produkt oder Projekt voranbringen.

„Power Players“ sind diejenigen, die Entscheidungen treffen oder beeinflussen können, ohne notwendigerweise die dazugehörige Funktion oder den Titel zu haben. Sie üben ihre Macht aufgrund von persönlicher Autorität aus, die nicht immer mit einer formellen Leitung oder Verantwortung einhergeht. In vielen Fällen sind diese Personen inoffizielle Führungskräfte, deren Einfluss weit über das hinausgeht, was auf dem offiziellen Organigramm erkennbar ist. Ihr Einfluss basiert oft auf persönlichen Beziehungen, einem ausgeprägten Netzwerk oder einer langjährigen Erfahrung, die ihnen eine besondere Stellung im Unternehmen verschafft.

Ein Beispiel für einen solchen „Power Player“ ist eine Person wie Sparks, die, obwohl sie keinen direkten Bericht hat und keine funktionale Verantwortung trägt, dennoch eine große Macht in der Organisation besitzt. Menschen hören auf das, was er sagt, und richten ihre Prioritäten nach seinen Empfehlungen aus, ohne dass Sparks offiziell eine Führungsposition innehat. Diese Art von Einfluss ist in vielen Organisationen weit verbreitet, wenn auch oft unsichtbar und schwer fassbar.

Neben den klassischen Führungskräften gibt es in der Organisation zwei weitere Kategorien von „Power Players“, die häufig übersehen werden: die Mitglieder dominierender Funktionen und die sogenannten „CEO-Whisperer“. Diese zwei Gruppen können genauso viel Einfluss ausüben wie die formellen Führungskräfte, oft jedoch ohne auf dem Organigramm in der gleichen Weise vertreten zu sein.

Dominierende Funktionen als Quelle von Einfluss

Die Menschen, die einer dominierenden Funktion innerhalb einer Organisation angehören, haben oft eine unverhältnismäßig große Macht. Diese Macht kommt nicht unbedingt durch ihre Position, sondern durch die Bedeutung und den Einfluss der Funktion selbst. In einem technologiegetriebenen Unternehmen könnte zum Beispiel ein Ingenieur aufgrund der Bedeutung der technischen Abteilung zu einem „Power Player“ werden. Er könnte Meinungen äußern und Entscheidungen treffen, die weit über den Bereich der reinen Technik hinausgehen, etwa die Gestaltung eines Produkts oder die Preisgestaltung für ein neues Produkt.

Um die dominierende Funktion in einer Organisation zu identifizieren, ist eine Mischung aus Beobachtung und Detektivarbeit erforderlich. Welche Funktion nimmt am häufigsten an den Entscheidungsprozessen teil? Welche Abteilung hat den größten Einfluss auf die Strategie und Ausrichtung des Unternehmens? Diese Fragen helfen dabei, die „Power Players“ in dominierenden Funktionen zu finden. Ein Beispiel könnte ein Unternehmen sein, in dem die Marketingabteilung die wichtigsten Initiativen vorantreibt, da der Chief Marketing Officer (CMO) eng mit dem CEO verbunden ist. In diesem Fall ist es klug, Beziehungen zu den Führungskräften im Marketing aufzubauen, um eine bessere Zusammenarbeit und Abstimmung der Ziele zu erreichen.

CEO-Whisperer als geheime Machtquelle

Ein weiterer Typ von „Power Playern“ sind die sogenannten „CEO-Whisperer“. Diese Personen haben einen großen Einfluss auf den CEO, obwohl sie nicht immer eine formelle Führungsposition inne haben. Sie sind oft unscheinbar, doch ihre Nähe zum CEO und ihre Fähigkeit, strategische Entscheidungen zu beeinflussen, machen sie zu Schlüsselakteuren. Diese Personen können in verschiedenen Formen auftreten: Vielleicht sind sie Mentoren des CEO, langjährige Freunde oder externe Berater, die trotz ihrer nicht offiziellen Funktion großen Einfluss ausüben. Das Erkennen dieser Personen ist entscheidend, da sie oft die Gespräche mit dem CEO führen und dessen Entscheidungen maßgeblich beeinflussen.

Ein Beispiel für einen „CEO-Whisperer“ könnte jemand sein, der regelmäßig informelle Treffen mit dem CEO hat, sei es beim Mittagessen oder bei einem Spiel. Es ist wichtig, diese Beziehungen zu beobachten und, wenn möglich, gezielt aufzubauen, da die Unterstützung eines solchen „Whisperers“ entscheidend für die eigene Karriere oder das Projekt sein kann.

Upstream und Downstream Stakeholder

Ein weiterer wichtiger Aspekt der Zusammenarbeit mit „Power Players“ ist das Verständnis der Unterscheidung zwischen Upstream- und Downstream-Stakeholdern. Upstream-Stakeholder sind diejenigen, die an der Entwicklung und Gestaltung eines Produkts beteiligt sind – wie zum Beispiel Designer, Ingenieure oder das Produktteam. Downstream-Stakeholder hingegen sind diejenigen, die das Produkt später verkaufen, unterstützen oder verwenden, nachdem es auf den Markt gebracht wurde.

Beide Gruppen sind für den Erfolg eines Produkts von entscheidender Bedeutung. Upstream-Stakeholder haben direkten Einfluss auf die Qualität und die Funktionen des Produkts, während Downstream-Stakeholder sicherstellen, dass das Produkt effektiv vermarktet und vom Endverbraucher akzeptiert wird. Eine enge Zusammenarbeit mit beiden Gruppen ist daher unerlässlich, um die beste Chance auf den Erfolg eines Produkts zu haben.

Wichtigkeit des Aufbaus von Beziehungen zu Power Players

Die Fähigkeit, Beziehungen zu den richtigen „Power Players“ aufzubauen und deren Einfluss für die eigenen Ziele zu nutzen, ist ein zentraler Bestandteil des Erfolgs innerhalb einer Organisation. Diese Beziehungen sollten jedoch nicht rein utilitaristisch aufgebaut werden. Vielmehr geht es darum, gegenseitiges Vertrauen und Verständnis zu schaffen, um gemeinsam auf die gleichen Ziele hinzuwirken.

Wer die „Power Players“ innerhalb der eigenen Organisation identifiziert und gezielt an diesen Beziehungen arbeitet, verschafft sich nicht nur einen Vorteil in der täglichen Arbeit, sondern kann auch langfristig die Richtung und den Erfolg von Projekten und Produkten maßgeblich beeinflussen.

Die Rolle der Varna-Hierarchie im sozialen und politischen System der vedischen Zeit
Wie hört Filebeat Netzwerkdaten und verarbeitet sie effizient?
Wie Costa Rica seine Klimapolitik voranbrachte: Die Rolle von José María Figueres und seiner Vision für nachhaltige Entwicklung
Wie die Arbeitsbewegung politische Parteien beeinflusste und weiterhin beeinflusst