Irie sitzt mit Christina in einem gut beleuchteten Raum, umgeben von bunten Möbeln und einer Vielzahl von modernen Kaffeeautomaten, Snacks und vier Zapfhähnen für Bier. Obwohl es schon nach Mittag ist und der Raum eher leer wirkt, hat sich Christina entschieden, hier zu bleiben und mit Irie zu sprechen. Sie hat sich gerade von einem Treffen mit Liandri verabschiedet, die diese Woche aus Südafrika in der Stadt ist. Irie, die mit vielen Stakeholdern in Kontakt treten muss, bemerkt, dass es schwierig ist, eine direkte Kommunikation mit Sparks, einem wichtigen Entscheidungsträger im Unternehmen, zu finden. Er reagiert nie auf ihre E-Mails und entzieht sich jeder Art von Kontaktaufnahme, was Irie zunehmend frustriert. Christina hingegen scheint problemlos mit Liandri und anderen Führungskräften zu kommunizieren.

„Es ist erstaunlich, wie unterschiedlich wir in der Kommunikation sind“, sagt Irie. „Du hast direkt Zugang zu Liandri, während ich hier um jede Gelegenheit kämpfen muss, mit Sparks zu sprechen.“ Christina nickt und erklärt, dass es oft nicht nur um die persönlichen Beziehungen geht, sondern vor allem um den Entscheidungsstil der jeweiligen Führungskraft.

„Sparks trifft Entscheidungen ohne jegliche Daten“, erklärt Christina, „und das macht es für mich schwierig, ihn von irgendetwas zu überzeugen. Es scheint, als sei er mit einer zufälligen Entscheidung zufriedener als mit gar keiner Entscheidung. Das ist für mich schwer nachvollziehbar.“ Irie stimmt zu: „Ich bevorzuge es auch, Entscheidungen schnell zu treffen, auch wenn wir nicht alle Informationen haben. Aber zumindest brauche ich einige Daten, um fundierte Entscheidungen zu treffen.“

Christina fährt fort, dass ihre eigene Herangehensweise stärker datengestützt ist, besonders bei der Arbeit mit Integrationen von Apps und Geräten, die den Nutzern mehr Daten liefern. Aber auch sie stellt fest, dass manchmal der Fokus auf den falschen Daten liegt. Sparks scheint es nicht zu interessieren, welche Daten wirklich entscheidend sind, was dazu führt, dass das Team oft an irrelevanten Aufgaben arbeitet und die eigentlichen Prioritäten aus den Augen verliert.

Irie denkt über das nach, was Christina sagt, und erinnert sich an eine Notiz aus ihrem Playbook, die sich mit verschiedenen Entscheidungsstilen beschäftigt. Sie öffnet die Datei und liest den Abschnitt, der beschreibt, wie wichtig es ist, den Entscheidungsstil von Einzelpersonen zu verstehen, um ihre Handlungsweisen und Reaktionen besser einordnen zu können. Sie erkennt, dass der Kontext, in dem Entscheidungen getroffen werden, ebenso wichtig ist wie die Entscheidungen selbst.

In der Organisationskultur gibt es oft eine dominante Herangehensweise an die Entscheidungsfindung – sei es direktiv oder partizipativ. In einem direktiven Modell trifft eine einzelne Person die Entscheidungen, basierend auf ihrem Wissen und ihrer Expertise. In einem partizipativen Modell hingegen wird der Entscheidungsprozess von mehreren Personen beeinflusst, was zu einem Konsens führt, aber auch mehr Zeit in Anspruch nehmen kann. Die Herausforderung besteht darin, zu verstehen, welcher Stil in einer bestimmten Situation am effektivsten ist, und wie man diesen Ansatz im eigenen Team oder Unternehmen umsetzen kann.

Der Umgang mit unterschiedlichen Entscheidungsstilen ist ein Balanceakt. Irie, die in ihrer Arbeit gerne schnelle Entscheidungen trifft, stellt fest, dass sie manchmal zu viel auf einmal will und sich zu sehr auf ihre eigenen Ideen stützt. Aber sie erkennt auch, dass eine einheitliche Herangehensweise nicht immer der beste Weg ist. Es ist wichtig, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Stile der Teammitglieder zu respektieren und flexible Lösungen zu finden.

Zudem ist es von Bedeutung, dass ein Team ein gemeinsames Verständnis darüber entwickelt, wie Entscheidungen getroffen werden. Das bedeutet nicht, dass alle denselben Stil übernehmen müssen, sondern dass eine klare Kommunikation über den Entscheidungsprozess herrschen sollte. In vielen Fällen ist es auch hilfreich, regelmäßig zu hinterfragen, ob der Entscheidungsstil eines Einzelnen der aktuellen Situation gerecht wird. Besonders in dynamischen Unternehmen, in denen schnelle Veränderungen erforderlich sind, ist es wichtig, sich auf die richtigen Informationen zu konzentrieren und sicherzustellen, dass Entscheidungen nicht aus Mangel an Daten oder durch Zögern blockiert werden.

Entscheidungsstile sind ein zentraler Bestandteil der Arbeitsdynamik in jedem Unternehmen. Ein umfassendes Verständnis dieser Stile hilft nicht nur dabei, die zwischenmenschliche Kommunikation zu verbessern, sondern auch, effizientere Entscheidungsprozesse zu etablieren. Es ist entscheidend, die Stärken und Schwächen verschiedener Ansätze zu erkennen und sich die Freiheit zu nehmen, diese dynamisch anzupassen. Nur so kann ein Team die Herausforderungen des Arbeitsalltags effektiv meistern.

Wie die Organisationsstruktur Produktteams beeinflusst

Die Art und Weise, wie ein Unternehmen strukturiert ist, hat einen erheblichen Einfluss darauf, wie Entscheidungen getroffen werden und wie die verschiedenen Funktionen miteinander interagieren. Diese Wechselwirkungen bestimmen nicht nur, wie effektiv ein Produktteam arbeiten kann, sondern auch, wer tatsächlich die Macht hat, bestimmte Entscheidungen zu treffen, und wer die Ressourcen dafür bereitstellt. Ein klarer Blick auf die Organisationsstruktur ist daher von entscheidender Bedeutung, wenn man die Dynamiken innerhalb eines Unternehmens verstehen möchte, insbesondere in Bezug auf die Produktentwicklung.

Irie, eine Produktmanagerin, stellt fest, dass das Unternehmen, in dem sie arbeitet, sich in einer schwierigen Phase befindet, da wichtige Führungspersonen abwesend sind und es Unsicherheiten bezüglich der Verantwortlichkeiten gibt. Im Gespräch mit Sri, einem anderen Teammitglied, fragt sie sich, wie Entscheidungen getroffen werden, und stößt dabei auf das Thema der Organisationsstruktur. Sri zeigt Interesse, mehr über die Struktur des Unternehmens zu erfahren und fragt nach der Bedeutung des Organigramms. Irie erklärt, dass sie und einige Kollegen ein „Playbook“ entwickelt haben, das aufzeigt, wie ihre Arbeitsweise und die Verantwortlichkeiten über die Jahre hinweg gewachsen sind.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens hat direkten Einfluss darauf, wie gut und schnell ein Produktteam agieren kann. In funktionalen Organisationen beispielsweise arbeiten Teams oft in Silos, wobei jede Abteilung ihre eigenen Ziele verfolgt. Dies kann zu einer starken Spezialisierung führen, aber auch zu Problemen in der Zusammenarbeit, da es an Kommunikation und Koordination zwischen den Abteilungen mangelt. Produktmanager, Designer und Ingenieure arbeiten in ihren jeweiligen Abteilungen und haben nur begrenzte Interaktionen mit anderen Teams. Wenn dann ein neues Produkt entwickelt werden soll, können sich langwierige Abstimmungsprozesse über verschiedene Ebenen und Funktionen hinweg entwickeln, was den Entscheidungsprozess verlangsamen kann.

Eine Matrixorganisation, wie sie bei Unternehmen wie Philips oder Google zu finden ist, versucht diese Herausforderungen zu überwinden, indem sie cross-funktionale Teams bildet, die an bestimmten Projekten arbeiten. In diesem Modell sind die Mitarbeiter sowohl einem Funktionsleiter als auch einem Produktmanager unterstellt. Diese doppelte Berichtslinie sorgt für eine stärkere Integration der verschiedenen Fachbereiche und ermöglicht eine flexiblere und schnellere Entscheidungsfindung. Dennoch können auch hier Herausforderungen auftreten, wie etwa konkurrierende Prioritäten zwischen den Funktionen und Überschneidungen von Verantwortlichkeiten.

In einer wertstromorientierten Organisation, wie sie bei Spotify bekannt ist, wird versucht, noch enger auf die Bedürfnisse der Produkte einzugehen, indem Teams vollständig auf ein Produkt oder eine Produktgruppe fokussiert sind. Diese Struktur bietet eine hohe Autonomie und schnelle Entscheidungsprozesse innerhalb der Teams. Sie fördert eine klare Verantwortlichkeit für das Endergebnis, da jedes Team für den gesamten Produktlebenszyklus verantwortlich ist – von der Entwicklung bis hin zur Markteinführung und dem langfristigen Erfolg. Die Herausforderung in einer solchen Organisation liegt in der potenziellen Duplizierung von Anstrengungen und der Gefahr, dass Teams ihre eigenen Vorstellungen verfolgen, ohne die übergreifenden Unternehmensziele zu berücksichtigen.

In einem divisionalen Organisationsmodell, wie es bei General Electric oder Amazon zu finden ist, wird die Verantwortung für ein bestimmtes Geschäftsfeld oder eine Produktkategorie auf einzelne Divisionen übertragen. Jede Division agiert nahezu autonom, wobei die Entscheidungen innerhalb der Division getroffen werden. Dies führt zu einer stärkeren Fokussierung auf den Markt und die spezifischen Anforderungen der Kunden. Gleichzeitig kann dies jedoch zu Konflikten zwischen den Divisionen führen, insbesondere wenn es um Ressourcen oder Prioritäten geht.

Die meisten Unternehmen wenden heute eine hybride Struktur an, die Elemente der funktionalen, matrix- oder wertstromorientierten Modelle kombiniert, um die Vorteile jeder Struktur zu nutzen. Irie erklärt, dass ihr Unternehmen in der Praxis Elemente der funktionalen Struktur verwendet, aber auch viele cross-funktionale Zusammenarbeit fördert. Das bedeutet, dass das Unternehmen versucht, die Effizienz der funktionalen Spezialisierung zu bewahren, während gleichzeitig versucht wird, die Flexibilität und die schnelle Entscheidungsfindung von cross-funktionalen Teams zu integrieren.

Die wichtigste Erkenntnis für Produktteams und Führungskräfte ist, dass die Organisationsstruktur nicht nur die Art und Weise bestimmt, wie die Arbeit verteilt wird, sondern auch, wie Entscheidungen getroffen werden. Die Struktur legt fest, welche Abteilungen oder Personen die größte Macht haben, die Richtung eines Produkts zu beeinflussen, und wie Informationen innerhalb des Unternehmens fließen. Ein gutes Verständnis der eigenen Organisationsstruktur ist daher von grundlegender Bedeutung, um erfolgreich navigieren zu können, die richtigen Beziehungen zu den entscheidenden Stakeholdern aufzubauen und die eigenen Ziele effektiv umzusetzen.

Ein weiterer wichtiger Punkt, den man nicht außer Acht lassen sollte, ist, dass Organisationen nicht statisch sind. Sie entwickeln sich ständig weiter und verändern sich je nach den Marktbedingungen, internen Zielen oder Führungskräften. Daher müssen Unternehmen flexibel genug sein, um ihre Strukturen anzupassen, wenn dies erforderlich ist, ohne die grundlegende Effizienz und Effektivität zu verlieren. In einem dynamischen Umfeld, wie es in der Produktentwicklung häufig der Fall ist, können sich Teams in verschiedenen Phasen des Projekts von einer funktionalen zu einer matrix- oder wertstromorientierten Struktur entwickeln, je nachdem, welche Anforderungen der Markt oder das Produkt stellen.

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