Wie Entscheidungen in Unternehmen getroffen werden: Die vier Entscheidungskulturen

In der heutigen Unternehmenswelt ist es von entscheidender Bedeutung, die Art und Weise zu verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden. Eine Organisation ist nur dann in der Lage, erfolgreich zu agieren, wenn ihre Entscheidungsprozesse klar und effektiv gestaltet sind. Eine schlechte Entscheidungsfindung kann zu Fehlentscheidungen führen, die das gesamte Unternehmen gefährden. Doch wie wird die Entscheidung darüber getroffen, was zu tun ist? In diesem Zusammenhang beschreibt das Beratungsunternehmen Bain & Company vier verschiedene Kulturen der Entscheidungsfindung, die den Entscheidungsprozess in Unternehmen maßgeblich beeinflussen.

In einer direktiven Entscheidungskultur trifft eine Einzelperson oder eine kleine Gruppe von Führungskräften die Entscheidungen. In dieser Struktur sind die Entscheidungsprozesse stark hierarchisch und es gibt wenig bis gar keine Beteiligung der Mitarbeiter. Oftmals werden die Entscheidungen ohne ausführliche Kommunikation der Gründe oder ohne Berücksichtigung von Rückmeldungen aus anderen Bereichen getroffen. Ein Vorteil dieser Herangehensweise ist, dass Entscheidungen schnell und eindeutig gefällt werden können, da die Verantwortung klar zugeordnet ist. Allerdings kann diese Kultur zu Fehlentscheidungen führen, wenn nicht alle relevanten Informationen berücksichtigt werden, was möglicherweise zu unerwünschten Konsequenzen führt.

Die demokratische Entscheidungskultur beruht darauf, dass Entscheidungen durch Abstimmungen innerhalb eines Führungskreises oder der gesamten Belegschaft getroffen werden. Die Mehrheit entscheidet, und die Entscheidung muss von allen akzeptiert werden, auch wenn sie nicht die bevorzugte Wahl der Einzelnen ist. Dieser Ansatz fördert eine breite Akzeptanz der Entscheidung und gewährleistet, dass alle Beteiligten ein Mitspracherecht haben. Doch es gibt auch Risiken, wie die Möglichkeit, dass Entscheidungen aufgrund der Mehrheit nicht optimal sind und wichtige strategische Veränderungen übersehen werden.

Die konsensuale Entscheidungskultur setzt voraus, dass alle relevanten Parteien in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, bis eine vollständige Einigung erzielt wird. Entscheidungen werden nur getroffen, wenn ein breiter Konsens erreicht wurde, was zu einer hohen Akzeptanz führt. Der Nachteil dieser Methode ist jedoch, dass der Entscheidungsprozess sehr langsam und durch viele Kompromisse und Diskussionen geprägt sein kann. In extremen Fällen wird möglicherweise gar keine Entscheidung getroffen, da die Beteiligten nie zu einem vollständigen Konsens kommen.

Die Wahl der Entscheidungskultur hängt oft von der Art des Unternehmens und seiner Unternehmenskultur ab. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass innerhalb einer Organisation verschiedene Abteilungen unterschiedliche Kulturen der Entscheidungsfindung verfolgen können. So kann eine Marketingabteilung eher demokratisch entscheiden, während eine technische Abteilung eine direktive Entscheidungsweise bevorzugt. Dies kann zu Missverständnissen und Konflikten führen, wenn die Entscheidungsträger nicht die gleiche Vorstellung von Entscheidungsprozessen haben.

Es ist entscheidend zu wissen, dass keine dieser Entscheidungskulturen universell am besten ist. Jede hat ihre Stärken und Schwächen und ist je nach Situation und Kontext mehr oder weniger geeignet. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, je nach Dringlichkeit und Komplexität der Entscheidung zwischen diesen verschiedenen Kulturen zu wechseln. Beispielsweise kann in Krisenzeiten eine direktive Entscheidungsweise notwendig sein, um schnell auf Bedrohungen zu reagieren. In einem stabileren Umfeld hingegen kann eine partizipative Kultur zu besseren Ergebnissen und einer stärkeren Bindung der Mitarbeiter führen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass die Entscheidungskultur eines Unternehmens nicht statisch ist. Sie kann sich im Laufe der Zeit verändern, abhängig von der Unternehmensstrategie, den Marktbedingungen und den Führungsstilen der Führungskräfte. Ein gutes Beispiel hierfür liefert Ben Horowitz in seinem Buch „The Hard Thing About Hard Things“, in dem er erklärt, dass ein CEO in Krisenzeiten eine direktive Kultur anwenden muss, um das Unternehmen zu retten. In „Friedenszeiten“ jedoch sind partizipative Ansätze oft effektiver, um langfristige Erfolge zu sichern.

Für das Produktmanagement wird allgemein die partizipative Entscheidungskultur als die effektivste angesehen. In dieser Kultur ist der Produktmanager letztlich für die Entscheidung verantwortlich, aber er bezieht aktiv alle relevanten Stakeholder ein. Durch diesen Ansatz können Entscheidungen schneller getroffen werden, gleichzeitig werden jedoch verschiedene Perspektiven und Expertenmeinungen berücksichtigt, was die Qualität der Entscheidungen verbessert. Besonders in den erfolgreichsten Tech-Unternehmen findet man diese Art der Entscheidungskultur, da sie sowohl Geschwindigkeit als auch Qualität ermöglicht. Ein Produktmanager arbeitet eng mit verschiedenen Teams zusammen, um ein ausgewogenes und gut durchdachtes Produkt zu entwickeln.

Wie die Entscheidungsfindung in der Produktentwicklung funktioniert: Ein praktischer Ansatz zur Stakeholder-Koordination und Entscheidungsdelegation

In der Welt der Produktentwicklung ist eine der größten Herausforderungen die effektive Koordination von Entscheidungen. Dabei spielen nicht nur das Wissen und die Expertise einzelner Teams eine Rolle, sondern auch, wie diese Entscheidungen im gesamten Unternehmen getroffen und koordiniert werden. Eine Methode, die sich hierbei als äußerst nützlich erwiesen hat, ist das DACI-Modell, das einen strukturierten Rahmen für die Entscheidungsfindung bietet. Es definiert klar, wer für eine Entscheidung verantwortlich ist, wer sie genehmigen muss, wer zur Entscheidungsfindung beiträgt und wer darüber informiert wird.

Das DACI-Modell basiert auf der Idee, dass Entscheidungen nicht im Vakuum getroffen werden dürfen. Ein Unternehmen ist wie eine Maschine, die darauf ausgelegt ist, Probleme für Kunden zu lösen und dabei Gewinne zu erzielen. Eine Änderung in einem Teil des Unternehmens erfordert oft Anpassungen in anderen Bereichen. Diese Vorstellung unterstreicht, wie wichtig es ist, Informationen aus verschiedenen Abteilungen zu integrieren, um fundierte und ausgewogene Entscheidungen zu treffen.

Die Zuteilung von Verantwortlichkeiten innerhalb dieses Modells erfolgt anhand der Rollen „Driver“, „Approver“, „Contributors“ und „Informed“. Der Driver ist die Person, die die Entscheidung vorantreibt und mit dem Approver die strategischen Ziele abstimmt. Der Approver ist letztlich dafür verantwortlich, die Entscheidung zu genehmigen oder abzulehnen. Die Contributors sind diejenigen, die Informationen liefern und Expertenmeinungen einbringen, um die Entscheidung zu unterstützen. Die Informed sind alle weiteren Mitarbeiter, die über die Entscheidung informiert werden, aber keine direkte Rolle bei der Entscheidungsfindung spielen.

Ein weiteres wichtiges Konzept, das in diesem Zusammenhang auftaucht, ist die Notwendigkeit, Stakeholder kontinuierlich zu identifizieren und zu priorisieren. Die Stakeholder Canvas ist ein praktisches Tool, das hilft, ein detailliertes Bild der relevanten Stakeholder zu erhalten und deren Bedürfnisse sowie die eigenen Anforderungen zu erfassen. Dies ist besonders wichtig, um alle relevanten Perspektiven und Informationen zu berücksichtigen und die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen zu fördern.

Eine der zentralen Herausforderungen bei der Einführung des DACI-Modells in einem Unternehmen ist, sicherzustellen, dass es nicht zu einer Bürokratisierung oder Demokratisierung von Entscheidungen kommt. Es geht darum, eine Balance zu finden zwischen einer klaren Entscheidungsverantwortung und einer offenen Kommunikation zwischen den verschiedenen Beteiligten. Wenn die Verantwortung für Entscheidungen zu stark zentralisiert wird, kann dies zu Engpässen und einer Überlastung einzelner Führungskräfte führen. Andererseits kann eine zu breite Mitbestimmung zu Entscheidungsunfähigkeit und Verzögerungen führen.

Das Beispiel von Irie, einer fiktiven Produktdirektorin, zeigt, wie das DACI-Modell in der Praxis angewendet werden kann. Sie entwickelt einen Stakeholder Canvas, um die verschiedenen Rollen und Verantwortlichkeiten klar zu definieren. Dies ermöglicht ihr, sicherzustellen, dass jeder relevante Beitrag zu einer Entscheidung gehört und dass alle wichtigen Parteien über den Entscheidungsprozess informiert sind. Darüber hinaus hilft der Stakeholder Canvas, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Ziele der Stakeholder zu erkennen, was wiederum hilft, Konflikte zu vermeiden und die Zusammenarbeit zu fördern.

Ein weiteres Thema, das in diesem Zusammenhang häufig auftaucht, ist die Rolle von Führungskräften bei der Entscheidungsfindung. In einer hierarchischen Organisation kann der CEO theoretisch jederzeit in den Entscheidungsprozess eingreifen. Doch wie Irie richtig anmerkt, ist es nicht nachhaltig, wenn Führungskräfte ihre Autorität zu häufig nutzen. In einem effektiven System der Entscheidungsfindung müssen Teams genügend Autonomie haben, um ihre Aufgaben effizient zu erledigen, ohne ständig auf Genehmigungen warten zu müssen. Dabei ist das Vertrauen in die Teammitglieder entscheidend. Wenn die Führungskräfte die Teams nicht genügend empowern, verlieren sie das Vertrauen und die Motivation.

Insgesamt zeigt sich, dass die Einführung von strukturierten Entscheidungsprozessen wie dem DACI-Modell und der effektive Umgang mit Stakeholdern unerlässlich für den Erfolg in der Produktentwicklung sind. Unternehmen müssen verstehen, dass Entscheidungen nicht isoliert getroffen werden können, sondern dass sie im Kontext eines komplexen, miteinander verflochtenen Systems von Abteilungen und Interessen betrachtet werden müssen. Nur so kann langfristig ein nachhaltiger Erfolg erzielt werden.

Wie man Prioritäten setzt und Kompromisse bei der Roadmap-Planung macht

In der Produktentwicklung ist es unvermeidlich, dass man bei der Planung von Roadmaps Entscheidungen treffen muss, die mit Kompromissen und Priorisierungen einhergehen. Jede neue Idee, die in den Plan aufgenommen wird, erfordert zwangsläufig, dass andere Aufgaben entweder verschoben oder ganz gestrichen werden. Es ist entscheidend, dass Stakeholder diese Notwendigkeit verstehen, um unrealistische Erwartungen zu vermeiden. Der Prozess der Priorisierung ist nicht nur eine einfache Abwägung von Optionen, sondern vielmehr ein strukturierter Dialog über die begrenzten Ressourcen und die Notwendigkeit, diese effizient einzusetzen.

Die Anwendung von Modellen wie RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort) bietet eine nützliche Grundlage zur Priorisierung von Aufgaben. Aber es geht nicht nur um Zahlen und Metriken – auch der Kontext der Entscheidung muss beachtet werden. Ein häufig verwendetes Framework, das bei der Entscheidungsfindung hilft, ist "ADVISE", das für "Allocation, Deferral, Value, Implementation, Sequence und Emergency" steht. Es dient als Erinnerung an die zentralen Aspekte, die bei der Priorisierung und bei Gesprächen über Kompromisse berücksichtigt werden sollten.

Zuweisung (Allocation) bezieht sich auf die begrenzten Ressourcen, die zur Verfügung stehen. Es ist eine ständige Herausforderung, sich zu entscheiden, welche Aufgaben Priorität haben, wenn das Team nicht unbegrenzt Kapazitäten hat. In solchen Fällen kann es hilfreich sein, klarzustellen, dass bestimmte Aufgaben aufgrund der Ressourcenverteilung nicht gleichzeitig bearbeitet werden können.

Wert (Value) ist der Schlüssel bei der Entscheidung, welche Aufgaben Priorität haben. Es geht darum zu bewerten, wie stark die Umsetzung einer Aufgabe die Gesamtziele des Produkts oder Unternehmens beeinflusst. Hierbei sollten Stakeholder aktiv in den Dialog einbezogen werden, um zu verstehen, wie sich die Arbeit an verschiedenen Initiativen auf das Endergebnis auswirkt.

Reihenfolge (Sequence) beschreibt, wie Aufgaben in einer logischen Reihenfolge angegangen werden sollten, unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten und Ressourcenoptimierung. Manchmal müssen bestimmte Aufgaben in einer bestimmten Reihenfolge erledigt werden, weil die Durchführung einer Aufgabe die Durchführung einer anderen beeinflusst.

Notfälle (Emergency) stellen eine Kategorie dar, die gelegentlich auftaucht und den normalen Planungszyklus stört. Dies sind Anfragen oder Aufgaben, die so dringlich sind, dass sie die aktuellen Prioritäten überholen müssen. In diesen Fällen ist es wichtig, eine fundierte Entscheidung darüber zu treffen, ob die Situation wirklich einen sofortigen Eingriff erfordert oder ob sie in den nächsten Zyklus verschoben werden kann.

Es ist jedoch nicht nur die theoretische Anwendung dieser Prinzipien entscheidend, sondern auch die Praxis, wie diese Gespräche geführt werden. Ein „Nein“ zu einer Idee ist oft schwer zu kommunizieren, besonders wenn Stakeholder starke Vorstellungen haben. Dennoch ist es wichtig, dass diese Entscheidung klar und respektvoll vermittelt wird, ohne dass dabei die Qualität der Idee selbst infrage gestellt wird. Stattdessen sollte der Fokus darauf liegen, warum eine Idee zu diesem Zeitpunkt nicht berücksichtigt wird, etwa weil andere Initiativen eine höhere Priorität haben oder die notwendigen Ressourcen nicht zur Verfügung stehen.

Die Transparenz und Kommunikation während dieses Prozesses sind unerlässlich. Sobald eine Entscheidung getroffen wurde, sollte der Status einer Idee klar und konsequent dokumentiert werden. In einem Tracking-Tool lässt sich der Fortschritt von Ideen nachvollziehen, wodurch Stakeholder kontinuierlich informiert bleiben. Dies hilft, Missverständnisse zu vermeiden und gibt allen Beteiligten eine klare Vorstellung davon, welche Ideen weiterverfolgt werden und welche nicht.

In der Praxis kann es auch notwendig sein, mit Dringlichkeitsanfragen umzugehen, die scheinbar sofortige Aufmerksamkeit erfordern. Um diese Entscheidungen zu erleichtern, sollten Fragen wie die Kosten der Verzögerung, die Opportunitätskosten und potenzielle Risiken analysiert werden. Ein klarer Rahmen zur Bewertung dieser Anfragen hilft, die Dringlichkeit objektiv zu beurteilen und zu entscheiden, ob die Aufgabe wirklich sofort bearbeitet werden muss oder ob sie bis zum nächsten Planungstermin warten kann.

Zusätzlich zur Priorisierung und Planung sollten Teams darauf vorbereitet sein, sich mit realen und praktischen Hürden auseinanderzusetzen, die bei der Umsetzung von Ideen auftreten können. Technische Machbarkeit, Abhängigkeiten zwischen Aufgaben und die Auswirkungen auf andere Projekte sind Faktoren, die nicht nur während der Planung, sondern auch während der Umsetzung berücksichtigt werden müssen.