Методические рекомендации

организации работы спортивного клуба для оказания

физкультурно-оздоровительных услуг населению

(в том числе предприятиями малого и среднего предпринимательства)

Базовые экономические модели спортивных клубов, организованных в зависимости от целей функционирования:

1-й тип, «социальный». Клубы, приоритетно нацеленные на решение социальных задач.

2-й тип, «коммерческий». Клубы приоритетно ориентированные на коммерческую выгоду.

3-й тип, «смешанный». Сбалансировано совмещает черты первого и второго типов.

Показатели функционирования базовых моделей спортивных клубов

Тип модели

Приоритетная направленность работы

Критерии эффективности

Основные переменные воздействия

 

1. Социальный тип

Социальная работа с детьми, инвалидами, населением на основе государственного задания, не имеющая целью извлечение прибыли.

Количество занимающихся за определенный период. Количество разрядников (если предусмотрено выступление в спортивных соревнованиях). Величина затрат на работу клуба в пересчете на одного занимающегося.

Внешние: размер бюджетного финансирования.

Внутренние: качество предоставляемых услуг, ассортимент услуг.

 

2. Коммерческий тип.

Спортивные клубы, ориентированные преимущественно на извлечение прибыли с минимальным объемом социально значимой работы. Например, некоторые унитарные предприятия, акционерные общества. В клубах, данного типа, часть помещений может сдаваться в аренду.

Количество занимающихся. Размер прибыли. Уровень рентабельности. Размер выручки отнесенный к площади клуба.

Внешние: коньюктура рынка. конкурентная среда, сезонные колебания.

Внутренние: качество услуг, стоимость услуг.

 

3. Совмещенный тип

Спортивные клубы, ориентированные на организацию массовых занятий физкультурой на основе самоокупаемости и выполняющие социально значимую работу в объеме, не препятствующем получению дохода в необходимом размере. Как правило, это: автономные учреждения, унитарные предприятия, сочетающие государственное задание и коммерческую деятельность.

Присущи черты клубов первых двух типов, указанные выше.

Присущи черты клубов первых двух типов, указанные выше.

Предприятие – это техническая, социальная и экономическая обособленная единица, которая выполняет задачу удовлетворения спроса на основе самостоятельных решений и ответственности за риск. Экономическое управление предприятием подразумевает обеспечение достижения стратегических и тактических целей предприятия на основе экономического планирования, контроля и регулирования внутренних и внешних экономических отношений.

НЕ нашли? Не то? Что вы ищете?

Рекомендованный список и последовательность этапов, необходимых для организации работы действительно эффективного спортивного клуба.

Краткое описание перечисленных этапов и их содержание.

1.  Предпроектный этап.

1.1  Этап «инициации». Принятие принципиального решения о начале строительства или поиска помещения под объект спортивной или физкультурно-оздоровительной направленности.

1.2  Проведение маркетингового исследования. Оценка местоположения, конкурентной ситуации, целевой аудитории, тд.

1.3  Формирование концепции будущего спортивного клуба. Подготовка соответствующего технико-экономического обоснования, бизнес-плана или инвест-проекта. Просчёт и прогнозирование будущих ключевых экономических показателей.

2.  Этап проектирования.

2.1  Подготовка архитектурного проекта.

2.2  Схематическая формализация будущих основных технологий работы объекта. Например, видение «пути занимающегося в клубе». Понимание «логистики» его перемещений с увязкой с основными функциональными тренировочными и бытовыми зонами.

2.3  Подготовка дизайн проекта.

2.4  Подготовка рабочей документации.

3.  Этап строительства.

3.1  Проведение тендеров на поставки. Строительное консультирование.

3.2  Надзор за строительством

3.3  Возможная частичная коррекция проекта, в случае необходимости возникновения определяющих обстоятельств

4.  Этап оснащения.

4.1  Табель оснащения.

4.2  Заключение и исполнение договоров. Необходимо учитывать, что по некоторым договорам на поставку оборудования срок осуществления может составлять до нескольких месяцев.

4.3  Поставка и монтаж оборудования.

5.  Этап планирования технологий работы объекта.

5.1  Проработка бизнес-процессов в клубе.

5.2  Формирование и детализация технологий работы отдельных департаментов.

5.3  Разработка системы учета и управления бюджетом.

6.  Этап специализированной работы с персоналом.

6.1  Отбор и оценка персонала.

6.2  Обучение, переподготовка, повышение квалификации.

6.3  Разработка системы мотивации и документации, регламентирующей поведение персонала и отношения с работодателем.

7.  Маркетинг.

7.1  Уточнение стратегии и разработка ценовой политики.

7.2  Разработка медиаплана и фирменного стиля.

7.3  Начало проведения рекламной компании клуба. Запуск работы сайта. Начало предпродаж.

8.  Запуск работы клуба.

8.1  Тестирование инженерии и коммуникаций в рабочих условиях.

8.2  Тестовой прогон запуска работы персонала.

8.3  Открытие (или тестовое открытие). Начало работы основных услуг клуба.

9.  Управление работой клуба.

9.1  Управление работой клуба в финансовом разрезе. Вывод на точку безубыточности. Повышение уровня доходов. Операционный и этапный контроль. Коррекция финансовых планов с учетом прогнозов и реальной ситуации. Стратегическое планирование.

9.2  Управление в части качества продукта и кол-ва предоставляемых услуг.

9.3  Управление в части материально-технического обеспечения работы клуба.

9.4  Управление в разрезе работы с персоналом и налаживания технологий работы.

Основные этапы организации работы клуба

1. Этап планирования

1.1 Экспертная оценка и проект концепции клуба

1.2 Аналитика конкурентной среды и разработка конкурентной стратегии. Маркетинговое исследование рынка. Разработка стратегии позиционирования объекта.

1.3 Разработка показателей коммерческой эффективности. "Cash-flow" ("кэш-фло - финансовый поток"). Инвестиционный анализ проекта с определением срока окупаемости

1.4 Написание бизнес-плана (в случае если планируется привлекать внешнее финансирование)

2. Этап строительного проектирования

2.1 Архитектурно-планировочный этап

3. Этап бизнес-проектирования

3.1 Разработка организационной структуры и бизнес-процессов

3.2 Консультации по подбору и установке специализированного спортивного оборудования

3.3 Разработка кадровой стратегии, подбор, обучение персонала

3.4 Разработка маркетинговой стратегии, рекламного продвижения и PR

4. Этап запуска проекта.

4.1 Организация «предпродаж» (если предусмотрено)

4.2 Организация запуска проекта

5. Этап работы фитнес-клуба (первые 3-6 месяцев)

5.1 Реализация кадровой стратегии: оценка и аттестация работы персонала, обучение

5.2 Оперативное управление

 

6. Этап стабильной работы фитнес-клуба

Оптимизации деятельности клуба

Системное повышение квалификации и оценка персонала.

Оперативное управление

Антикризисное управление (в период нестабильности рынков)

 

При работе данная последовательность этапов накладывается на шкалу времени (например, в виде таблицы с привязкой к неделям года), детализируется (например, если планируется закупить спортивные тренажеры – детализируется список оборудования и тд.), фиксируются ответственные за выполнение, формализуются критерии решения поставленной задачи.

Два основных ключевых критерия, определяющих успех клуба – это его местоположение и стоимость услуг. Например, в настоящее время активно развиваются клубы экономичного класса, в которых основным фактором успеха является стоимость услуг. То есть не требуется сложных технологий работы с клиентами и в силу низкой стоимости абонементов клиенты предъявляют к клубу не самые высокие требования. Вместе с тем, есть риск того, что более взыскательная часть клиентской аудитории со временем просто откажется от посещений такого клуба. Часто не меняя большую часть процессов, а изменив лишь 10-15% в организации работы клуба можно заметно поднять качество услуг и сервиса. Это будет являться конкурентным преимуществом в возрастающей год от года конкурентной среде. Известно, что переходить из более дорогой категории клубов в экономичную проще, чем из экономичной в более дорогую.

Описание каждого из этапов организации работы клуба.

Этап 1.1 Экспертная оценка и проект концепции клуба.

Необходимо кратко описать основные условия, которые нужно определить инвестору проекта на данном этапе:

Первое условие. Очень важно хотя бы в общих чертах понимать, что хочет инвестор от проекта помимо прибыли, каким он его видит. Например: «клуб экономичного уровня с доступной ценой с базовым набором услуг хорошего качества».

Если клуб имеет ограничения, связанные с выполнением социальных обязательств, то это нужно учитывать при разработке концепцию.

Второе условие, которое необходимо определить на данном этапе - наличие личного желания руководителя заниматься именно этим бизнесом, разбираться в нем, строить его, регулярно отслеживать показатели работы, отвечать за его результат.

На этапе принятия решения о строительстве или реконструкции объекта под спортивно-оздоровительный клуб должна быть проведена предварительная (экспертная) аналитическая оценка рынка по местоположению объекта, площади объекта, предполагаемой целевой аудитории, разброса цен на будущие основные услуги клуба (абонементы, клубные карты), разработан оказываемый набор услуг. На основании предварительных данных формируется гипотеза – проект концепции клуба, которая требует подтверждения количественными исследованиями.

Ожидаемый результат этапа: текст проекта концепции клуба.

Этап 1.2 Аналитика конкурентной среды и разработка конкурентной стратегии. Маркетинговое исследование рынка. Разработка стратегии позиционирования объекта.

Для разработки собственного позиционирования на рынке необходимо изучение конкурентной среды объекта: анализ работы существующих на рынке в пределах досягаемости клиентов клубов с аналогичным или близким предложением услуг, рассмотрение стратегий ценообразования конкурентов, предположительная оценка сильных и слабых сторон, а также эффективности их бизнеса. Это позволит выработать конкурентную стратегию объекта. Поиск и формулирование уникального торгового предложения проекта (если это требуется), способы дистанцирования от конкурентов, выработка собственных конкурентных преимуществ проекта, разработка методов активного продвижения проекта. Следующим шагом является разработка стратегии позиционирования объекта: определение целевой аудитории количественными методами (маркетинговое исследование), определение набора услуг проекта, разработка стратегии ценообразования и структуры членства.

Ожидаемый результат этапа:

-  анализ конкурентной ситуации в заданных территориальных зонах (текстовое резюме и таблица с перечислением объектов-конкурентов, их услугами и ценами);

-  создание собственной конкурентной стратегии на основе полученной аналитики (подтверждения или корректировка концепции клуба, разработанной ранее);

-  разработка структуры основных и дополнительных услуг;

-  создание структуры и категорий абонементов на услуги;

-  разработка ценовой стратегии продаж.

На данном этапе важно предостеречь от желания вести ценовой демпинг. Это последнее, что нужно делать. Не обязательно, чтобы услуги стоили дешевле, чем у конкурентов. Цены могут быть сопоставимы, а при лучшем качестве услуг выберут объект, куда удобнее добираться и где лучше услуга, а не туда, где она дешевле на 100-200 рублей.

Этап 1.3 Разработка показателей коммерческой эффективности. "Cash-flow" ("кэш-фло - финансовый поток"). Инвестиционный анализ проекта с определением срока окупаемости.

Любой бизнес подразумевает наличие показателей, характеризующих как финансовые результаты в рамках оперативной деятельности проекта, так и привлекательность вложений в данный проект для инвестора. В рамках созданной концепции проекта строится прогноз ее экономической части.

Ожидаемый результат этапа:

-  таблицы с прогнозом доходов,

-  операционных и инвестиционных расходов определение прогнозируемого размера выручки и прибыли (сроки и суммы),

-  прогноз сроков окупаемости (лет и месяцев).

Пример упрощенных расчетов, которые помогают принять первичное решение о том, нужно ли заниматься организацией спортивного клуба и будет ли проект финансово успешен.

Пример рабочей таблицы по экспресс-прогнозированию выручки клуба

Показатели

Пример значения

Комментарии, пояснения.

Кол-во жителей района

70 000

Учитывается общее кол-во жителей района, в котором будет клуб.

% от жителей района

3

% населения занимающихся в коммерческих клубах по России составляет от 2% (минимум) до до 5% (в крупных городах) (по данным IHRSA). Ставим средний % - 3 (это более чем реалистичный прогноз). Также "качество", уровень платежеспособности клиентов имеет влияние на процент занимающихся. Например, если клуб открывается в элитном жилом комплексе, процент занимающихся будет стремиться к верхнему пределу указанного диапазона или даже превышать его. Существует общая тенденция вовлечения большего кол-ва клиентов в занятия в коммерческие клубы с каждым годом. Так, например, в 2005 г. считалось, что в городах миллионниках в России % клиентов, занимающихся в коммерческих клубах, составляет не более 3% от населения. В 2011 г данные говорили уже о 5%. В Европейских странах эта цифра в среднем равно 8% (в среднем по стране). Прогнозируется, что прирост доли населения постоянно занимающейся в коммерческих спортивных клубах будет составлять от 0,50 до 1,5% от общего кол-ва населения каждый год.

Кол-во жителей района потенциально готовых заниматься в коммерческих клубах

2 100

Расчетное кол-во жителей потенциально готовых заниматься в коммерческих клубах.

Коэффициент досягаемости / местоположение клуба

0,5

Существует закономерность, что большинство клиентов, занимающихся в клубе должны работать или жить в зоне 12-15-минутной пешей или не более 15-20-минутной авто-доступности от клуба. Указывается реальное гарантированное время за которое клиент доберется до клуба с учетом всех затруднений и пробок по дороге. Если длительность дороги больше, клиент может не поехать даже в хороший клуб. Соответственно, выставляем коэффициент этих площадей (их отношение к общей площади выбранного района). В нашем примере, коэф. = 0,5. То есть по нашему мнению половина жителей района может быстро добраться в клуб.

Кол-во потенциальных клиентов, находящихся в зоне "досягаемости" от клуба.

1 050

Кол-во потенциальных клиентов в зоне "досягаемости" клуба.

Кол-во человек на м/кв.

1

Для расчета потенциального максимального количества клиентов клуба (количество клиентов клуба регулярно (9-12 мес.) занимающихся в течение года) используют коэффициент 1 человек на 1 кв. м. общей площади, что является стандартным для большинства клубов. В популярных клубах среднего ценового диапазона, этот коэффициент может достигать 1,3-1,5 чел на 1 м. кв. общей площади. Размер коэффициента определяется рядом факторов связанных с комфортностью пребывания в клубе и особенностями национальной культуры. В Китае, например, данный коэффициент в клубах экономичного уровня составляет 3.

Общая площадь клуба для которого делается расчет., м. кв.

600

Общая площадь в которой планируется разместить клуб.

Коэффициент для расчета максимального прогнозируемого кол-ва клиентов клуба (в пересчете на регулярно

занимающихся клиентов).

1,3

Учитывая сравнительно не высокую расчетную стоимость занятий для постоянного посещения клиентами клуба в течение года, можем поставить коэффициент расчета = 1,3

Расчетное максимальное кол-во занимающихся.

780

Равно: общая площадь клуба х коэф. 1,3 = 600 х 1,3 = 780. Напоминаем, что за часть клиентов придется конкурировать с другими клубами.

Расчетная стоимость занятий в клубе (приведенная к году) на одного регулярно занимающегося клиента, руб.

14 000

Считаем, что один человек, занимающийся в течение года, или 2 разных человека, купивших, например, по полугодовому абонементу в среднем за год занятий оплатят сумму равнуюруб.

Максимальный расчетный доход от продажи абонементов за год, руб.

10 920 000

Умножаем расчетное кол-во постоянных клиентов (780) на средний доход с постоянного клиента от продажи абонементов в течение года руб) =руб.

Расчетный средний доход в месяц от продажи абонементов при заполненном клубе.

910 000

10 руб. делим на 12 мес. = руб. в мес составил расчетный средний доход в месяц от продажи абонементов или клубных карт. Важно учитывать, что в течение года происходят колебания покупательской активности. Осенью и весной покупают больше, чем летом, когда многие уезжают в отпуск, на каникулы или на дачи. Это время скидок и продажи недорогих летних абонементов в ожидании нового сезона.

Прогнозируемый доход от дополнительных услуг - 10% от объема продаж абонементов.

91 000

Прогнозируемый доход от дополнительных услуг (спортивные напитки, энергетические батончики, персональные занятия с тренером, тд.), закладываем на уровне 10% (реалистичный невысокий показатель). Обычно этот показатель выше и в среднем находится на уровне 15-20%. 10% в расчетном случае составит 91 тыс. руб.

Выручка в месяц (в среднем) от продажи абонементов и доп. услуг.

1 001 000

Реалистичные цифры. Достигаются они может быть и не с первого месяца работы, но со временем должны стать постоянными.

В результате расчетов по экспресс-прогнозированию выручки был получен показатель равный 1 001 000 руб. Выручка (валовой доход) в 1 млн. руб. в месяц может показаться привлекательной. В дальнейшем данный упрощенный прогноз доходов и расходов детализируется. Экспресс-расчеты нужны для того чтобы подкрепить или опровергнуть дальнейшее желание или необходимость работать над созданием данного проекта.

Этап 1.4 Написание бизнес-плана (в случае если планируется привлекать внешнее финансирование)

Ниже приводится два варианта бизнес-планов, которые хорошо зарекомендовали себя при моделировании работы будущих спортивных клубов.

1.4.1 Пример содержания документа «Бизнес-план»

(вариант 1, «базовый»).

Введение. Описание проекта.

(Исследовательская часть)

1. Общий обзор фитнес индустрии.

2. Тенденции развития индустрии фитнеса.

3. Исследования локального рынка фитнес услуг.

4. Потребности клиентов.

4.1 Социальные потребности.

4.2 Особенные потребности.

(Концепция клуба)

5. Набор услуг клуба.

6. Виды клубных карт и их наполнение.

7. Цены на услуги клуба.

8. Система обслуживания клиентов клуба.

9. Расчет пропускной способности помещений.

(Расчетная часть)

10. Формирование плана доходов клуба.

10.1. Сезонные колебания уровня объемов продаж.

10.2. Расчет планируемого количества продаж годовых клубных карт при максимальной заполненности клуба с учетом сезонных колебаний.

10.3. Динамика продаж годовых клубных карт с момента открытия клуба.

10.4. Планируемое количество продаж годовых клубных карт с учетом сезонных колебаний и динамики продаж клубных карт с момента открытия клуба.

10.5. План продаж годовых клубных карт до открытия (предпродажи).

10.6. Расчет количества продаж годовых и полугодовых карт.

10.7. План продаж клубных карт с момента открытия клуба.

10.7.1. Средневзвешенная цена для годовых карт.

10.7.2. Средневзвешенная цена для карт продления.

10.8. Дополнительные услуги клуба.

10.9. План доходов клуба.

11. Расходы клуба.

11.1. Инвестиционные расходы клуба.

11.2. Операционные расходы клуба.

12. Финансовые результаты проекта.

Заключение.

1.4.2. Пример содержания бизнес-плана

(вариант 2, «расширенный»).

Цель документа. Краткая информация о проекте.

Концепция спортивно-оздоровительного центра (СОЦ)

1. Введение: общее описание, предпосылки, характеристика и основания бизнеса СОЦ.

2. Рынок и конкуренция

2.1. Месторасположение, объем рынка и конкурентная среда СОЦ

2.2. Сегмент рынка СОЦ

3. SWOT анализ (сильные стороны, слабости, возможности, угрозы)

4. Производство (помещения, услуги, оборудование схема обслуживания клиентов)

4.1. Комплекс помещений

4.2. Оборудование и отделка СОЦ

4.3. Общая пропускная способность СОЦ и его отдельных департаментов

4.4. Система услуг (продуктов) СОЦ

4.4.1. Основные услуги:

4.4.2. Дополнительные услуги

4.5. Управление, контроль СОЦ

4.5.1. Организационная схема СОЦ

4.5.2. Клубное программное обеспечение

4.5.3. Контроль качества

4.5.4. Безопасность бизнеса. управленческий, бухгалтерский, материальный учет. Контроль закупок. Мероприятия по экономии ресурсов.

4.6. Персонал

4.6.2. Требования к персоналу

4.6.3. Обучение и повышение квалификации персонала

5. Маркетинг

5.1. Клубная система

5.2. Клубные карты. Ценовая политика

5.3. Система продаж

5.3.1. Внешние продажи

Клиенты СОЦ. Факторы успешных продаж. Цели рекламной кампании. Целевая аудитория и география проведения рекламной кампании. Медиастратегия. Наружная реклама. Пресса. Интернет-сайт. Рассылка.

5.3.2. Предпродажи

5.3.3. Внутренние продажи (продажа дополнительных услуг).

5.4. Мониторинг рынка.

5.5. Фирменный стиль. Имидж

6. Организационный план

Бизнес-план

1. Продукты (услуги) СОЦ

2. Инфляционные ожидания

3. Налоги

4. Инвестиционный план. Структура затрат.

5. План сбыта (реализации услуг СОЦ)

6. Переменные, постоянные и условно-постоянные затраты.

7. Штатное расписание.

8. Таблицы финансового анализа (прибыли-убытки, «кеш-фло», график окупаемости, баланс).

Этап 2.1. Архитектурно-планировочный этап.

На данном этапе осуществляется проектирование объекта, а также получение разрешительной документации. Осуществляется тщательная проработка планировочных решений, которая учитывает технологии будущего обслуживания клиентов. Учитываются правила и нормы технической эксплуатации спортивных объектов, требований к архитектурно-планировочным решениям для физкультурно-оздоровительных комплексов. На этом этапе разрабатывается архитектурный проект, рабочая документация, дизайн-проект нового или реконструируемого здания. Данные документы должны учитывать не только строительные и др. нормы, но и концепцию клуба.

Грамотно составленные планировки позволят не создавать лишние пересечения клиентских потоков, минимизируют нефункциональные зоны, позволят предложить клиентам максимально комфортное пребывание в клубе.

Рекомендации по зонированию помещений:

-  функциональное зонирование объекта в рамках утвержденной концепции (предложенный комплекс основных и дополнительных услуг);

-  расчет максимальной пропускной способности объекта в целом и каждой зоны в отдельности;

-  экспликация помещений c указанием сообщения всех функциональных зон, учетом клиентопотоков, наличием дневного света, приточно-вытяжной вентиляции, кондиционирования по всем помещениям, норм тепло - и энергопотребления;

-  рекомендации по подбору специализированных отделочных материалов, дизайну помещений;

-  рекомендации по доработке планировочных решений.

Уже на данном этапе необходимо вести поиск будущих ведущих менеджеров клуба, предусмотренных штатным расписанием (например, старший менеджер отдела продаж, руководитель отдела спорта и фитнеса, тд.)

Часто можно столкнуться с ситуацией, когда уже в построенном объекте не учтены будущие технологии эксплуатации, предпочтения целевой аудитории клуба. Например, при проектировании раздевалок они делаются одинаковыми и небольшого размера. В тоже время, из учета статистики, стандартный клуб практически на 65-70% посещают женщины. Другой пример: женская раздевалка оборудована 30 шкафами для переодевания. Зал групповых программ также способен вместить не более 30 человек. 30 женщин пришли с урока в раздевалку. Еще 30 новых клиенток пришли на следующий урок. Итого в раздевалке 30 шкафов и в два раза больше человек. Чтобы этого избежать, приходится делать разрыв между занятиями и тратить время в часы пик не на проведение занятий с клиентами, а на перерывы.

Обидно, что такая экономия на пространстве, например, женской раздевалки происходит не из-за стесненных габаритов клуба, а просто из-за не полного понимания проектировщиков особенностей последующего функционирования объекта. Для самых популярных и коммерчески привлекательных программ места может просто не хватать. Например, один и тот же зал может вместить больше клиентов на уроке по йоге, где нет резких и амплитудных перемещений и меньше клиентов на танцевальную программу. Таким образом, при наличии достаточного места в комплексе, вспомогательные помещения могут стать причиной ограничения клиентского потока. Такая диспропорция в планировочных решениях напрямую влияет на будущий уровень доходов от коммерческих услуг, предлагаемых клубом.

Пример зонирования основных площадей для клубов общей площадью около 1000 м. кв.

Наименование зоны

%

м. кв

Примечания

Входная зона, Рецепция, Отд продаж

10

101

Рецепция

Хол, бар

Отдел продаж

Зона административного персонала

6

62

Административный персонал (менеджер, директор, бухгалтерия, отд. рекламы)

Технические помещения, туалеты

3

26

Туалетная комната, подсобное помещение, серверная..

Раздевалка мужская

7

70

Раздевалка (с сауной и вертикальным солярием)

Раздевалка женская

9

92

Раздевалка (с сауной и вертикальным солярием)

Wellness или SPA-центр

1

12

Диетолог, массажист, кабинет фитнес-диагностики..

Групповые программы

18

175

2 и более зала 

Залы групповых программ

включая:

Зона персонального тренинга

Зона "единоборств"

Тренажерный зал

41

410

Зона разминки, стретчинга, упражнений на пресс

Зона кардиотренажеров

Зона силовых тренажеров и св весов

Недоступная для использования площадь

6

58

Пример площади функциональных зон клуба

№ пом.

Название

Площадь м. кв.

1

Зона лестницы

26,42

2

Офис

17,52

3

Офис

16,48

4

Рецепция, холл

44,46

5

Гардероб

13,05

6

Кафе

40,92

7

Подсобка бара

3,15

8

Детская комната

16,93

9

Мужская раздевалка

79,37

10

пом. сухого жара

6,72

11

душевые

11,57

12

с/у

2,52

13

с/у гостевые

6,58

14

Хоз помещение

2,51

15

Женская раздевалка

97,67

16

пом. сухого жара

6,68

17

душевые

11,79

18

с/у

2,59

19

пом. персонала

8,07

20

кабинет массажа

12,03

21

тренажерный зал

450,08

22

зал групповых программ

62,96

23

зал групповых программ

127,79

24

Боевые искусства

18,71

25

персональный тренинг

13,95

25а

пом. инвентаря

4,19

Общая площадь помещений:

1104,71

3. Этап бизнес-проектирования. Включает в себя перечисленные ниже разделы.

3.1 Разработка организационной структуры и бизнес-процессов.

3.1.1 Разработка организационной структуры

Разработка и адаптация организационной структуры под существующие условия проекта позволяет прогнозировать и оптимизировать затраты на управление компанией. Наличие рациональной организационной структуры фиксирует правильное разделение зон ответственности, формирует схему подчинения и взаимодействия специалистов разных департаментов и отделов.

Ожидаемый результат этапа: разработка организационной структуры компании (чаще всего в виде иерархической блок-схемы).

Такая схема должна включать в себя схему подчинения и взаимодействия департаментов, а также учитывать механизмы взаимодействия специалистов внутри отдельного департамента. Пример административно-управленческой структуры клуба.

Схема х1

Данная структура характерна для небольшого коммерческого спортивно-оздоровительного клуба среднего ценового сегмента.

В клубах экономичного сегмента возможно совмещение позиции менеджера по продажам и администратора при наличии достаточного количества сотрудников и уровня их компетенции. Основной доход в большинстве клубов идет от отдела продаж, в существенно меньшей степени от прочих отделов дополнительных платных услуг.

Данную структуру можно часто встретить в спортивных клубах, которые находятся в муниципальной собственности и оказывают ряд спортивно-оздоровительных услуг. Если данная структура входит в состав большей организации (например, спортивный клуб при ВУЗе), то, как правило, часть обслуживающих функций на себя берет головная организация (уборка, охрана, тд).

Иногда роль администратора совмещает тренер. В ряде случаев такое совместительство может повлечь снижение качества проводимых тренером занятий.

В больших или сетевых компаниях управляющие спортивным объектом структуры часто выделяются в отдельные подразделения («центральный офис») или управляющую компанию, которая занимается управлением и эксплуатацией объекта в заданном диапазоне целевых показателей, организовывает работу персонала, отслеживает качество, оказываемых услуг.

В США и Европе существует опыт, когда независимые управляющие компании, отобранные на конкурсной основе, осуществляют оправление спортивными объектами разного профиля и размера (начиная от мини спортивных клубов в многоквартирных жилых домах) в соответствии с заданными показателями эффективности их работы.

Пример описания деятельности небольшой управляющее компании в маленьком фитнес-клубе в Нью-Йорке можно посмотреть в интернете по адресу: http://www. *****/current_issue. php? id=467&rubr=5

3.1.2 Разработка бизнес-процессов.

Высокая степень управляемости организации во многом зависит от эффективной организации бизнес-процессов внутри данной организации. Большинство современных клубов стремиться выстраивать управление, прописывая как должны происходить основные типовые процессы. Это страхует от грубых ошибок, позволяет поддерживать высокий средний уровень работы персонала.

Ожидаемый результат этапа:

-  прописанное штатное расписание;

-  разработанная система мотивации персонала;

-  наличие должностных инструкции по каждой штатной единице;

-  стандартные формы документов и описание правил их заполнения;

-  система контрольных показателей деятельности компании;

-  технология взаимодействия департаментов между собой и с клиентом в процессе работы.

Примеры ряда перечисленных документов находятся в приложении Б.

3.2 Консультации по подбору и установке специализированного спортивного оборудования.

Ожидаемый результат этапа:

-  перечень (спецификация) оборудования, необходимого для функционирования тренировочных и вспомогательных зон с указание его стоимости, размера предоставленной скидки, цвета, сроков поставки, условий поставки (предоплата, транспортировка, занос, монтаж, гарантия, т. д.);

-  схема (план) расстановки оборудования по зонам. Помогает лучше представить наполненность и образ бедующих помещений;

-  проекты договоров и список поставщиков, готовых поставить оборудование данного класса в заданном техническом и ценовом диапазоне;

3.2 Консалтинг по подбору и установке специализированного спортивного оборудования.

3.3 Кадровый консалтинг: разработка кадровой стратегии, подбор, обучение персонала.

Разработка кадровой стратегии, подбор и обучение персонала являются неотъемлемой частью планирования деятельности компании.

Должностные инструкции, дополненные формализованной таблицей оценки работы персонала. Это позволит более объективно оценивать работу сотрудников, точнее сравнивать их работу друг с другом. Например, у тренера это может быть кол-во проведенных тренировок в среднем в месяц, кол-во постоянных клиентов, среднее кол-во посещающих урок и тд.

Должна быть формализована мотивации сотрудников: материальная и нематериальная, а также система формирования фонда оплаты труда. Этот этап опирается на уже разработанное ранее штатное расписание, уточняя и дополняя его с учетом текущей реальной ситуации.

Произвести отбор персонала в отделы клуба (например, тренерский состав, отдел рецепции и продаж, тд.).

Запланировать сроки и темы обучающих программ, если это планируется.

Провести общие тренинги по стандартам работы персонала, объяснить сотрудникам ожидания от их работы.

Пример должностной инструкции тренера представлен в приложении Б.

3.4 Разработка маркетинговой стратегии, рекламного продвижения и PR.

Для эффективного продвижения услуг клуба до потенциальных клиентов необходима программа продвижения услуг клуба, включающая выработку маркетинговой стратегии, разработку на ее основе рекламной и PR программ.

Среди основных каналов информирования клиентов можно выделить: сайт клуба в интернете, раздача полиграфии и листовок в близлежащем районе, размещение рекламы на фасаде здания клуба, на шиитах и перетяжках вдоль дороги, реклама в СМИ, тд.

Как правило, на последующем этапе работы клуба бюджет затрат на рекламу может составлять 6-8% от общей выручки клуба. У сложившихся и популярных клубов этот показатель редко опускается меньше 5-6%, а у новых клубов или находящихся в сложной конкурентной ситуации некоторое время может колебаться в диапазоне 8-10%.

Ожидаемый результат.

Проведение маркетингового исследования конкурентной среды, сильных и слабых сторон собственной компании или клуба.

Уточнение целевой аудитории клуба.

Выделить основные каналы для продвижения клуба на рынке, донесения информации о его услуг до потенциальных клиентов. Запланировать бюджет на работу каждого канала.

Разработать систему получения обратной связи, учета, приходящих клиентов и регистрации, какие каналы информации дают наилучший отзыв.

Все указанные выше разделы этапа идут параллельно, начинаясь и заканчиваясь в разное время, иногда пересекаясь друг с другом.

4. Этап запуска проекта.

4.1 Организация «предпродаж» (если предусмотрено)

Какие преимущества дает «предпродаж» клубу?

Создает денежные (наличные) потоки, предшествующие открытию клуба.

Обеспечивает базу данных потенциальных клиентов для последующей работы.

Обеспечивает рекламу клуба до его открытия «сарафанное радио»

Создает загруженность клуба на момент открытия и начала работы. Это с самого начала предъявляет высокие требования к работа персонала клуба, не дает ему расслабиться, способствует формированию клубной атмосферы.

Члены клуба со дня открытия являются отличным источником информации для уточнения концепции клуба, составления точного расписания тренировочных уроков, выбора программ.

Начало «предпродаж» абонементов во многом определяется выбранной ранее концепцией клуба, что также напрямую влияет и на стоимость услуг клуба.

Помимо очевидных плюсов специального ценового предложения существуют и ярко выраженные минусы.

Низкий процент прибыли от продажи клубных карт.

Высокие расходы на маркетинг, возникающие в связи с необходимостью постоянного проведения рекламы.

Ориентация на высокие продажи, в отличие от политики ориентации на высокий уровень обслуживания клиентов, может привести к более высокому, чем обычно проценту амортизации/изнашивания оборудования и площадей.

Существует и другое позиционирование - ориентация на высокий уровень обслуживания клиентов/услуги. Стоимость клубной карты в таких клубах всегда более высокая, чем в клубах с большим количеством продаж. Они не привлекают такое большое количество клиентов как доступные по цене клубы (массовые), но это компенсируется более высоким уровнем прибыли от продажи клубных карт.

Другими плюсами этого подхода являются:

-  Низкий процент амортизации;

-  Более низкие расходы на маркетинг и рекламу;

-  Большой процент рекомендаций новых членов клуба.

Для налаживания работы такого клуба требуются существенно более высокие стартовые инвестиции.

4.2 Организация запуска проекта.

Начало работы клуба является одним из самых ответственных этапов его работы. Именно на этом этапе у сотрудников формируется и закрепляется та система работы, которая в дальнейшем станет нормой в работе с сотрудниками и с клиентами. Как правило, длительность данного этапа 2-3 месяца.

Операционный и этапный контроль работы сотрудников компании. В случае необходимости, коррекция работы.

Повторный отбор и обучение менеджеров при необходимости

Внесение необходимых корректировок в систему оплаты персонала и штатное расписание, если требуется.

Анализ эффективности и коррекция применяемых маркетинговых решений (рекламы, тд).

При необходимости коррекция стоимости услуг клуба.

Окончательный запуск в полноценную работу всех отделов клуба (например, запуск бассейна и т. д.).

Ожидаемый результат каждого этапа:

Выполнение целевых финансовых показателей деятельности.

Положительные отзывы клиентов.

Хорошие результаты проверок работы персонала, департамента спорта, администраторов, менеджеров по продажам, клининговой службы, технической службы.

Этап стабильной работы клуба.

На данном этапе:

Выстраивается и оттачивается взаимосвязанная работа всех департаментов клуба (например, отдел продаж и тренажерный зал).

Ведется тонкий контроль работы персонала.

Ведется индивидуализированная работа по росту персонала (например, проводится тестирование и по итогам тестовых результатов организовываются тренинги повышения квалификации персонала по наиболее актуальным темам).

Формирование стандартов работы.

Регулярный сбор обратной связи от клиентов их удовлетворенностью услугами клуба. Может проводится в виде письменного анонимного экспресс-опросника не рецепции клуба с несколькими вариантами ответов.

Отслеживание и оперативно реагирование на изменение окружающей среды (например, открытие нового клуба или проведение акций у конкурентов).

Происходит налаживание системы работы с контрагентами и поставщиками.

Принятие управленческих решений в области маркетинга и управлении продажами.

Повышение квалификации ключевых менеджеров и сотрудников клуба.

Участие в профильных выставках, конференциях, мероприятиях.

Ожидаемый результат каждого этапа.

Выполнение целевых финансовых показателей деятельности.

Положительные отзывы клиентов.

Низкая «текучка» кадров.

Хорошие результаты проверок работы персонала, департамента спорта, администраторов, менеджеров по продажам, клининговой службы, технической службы.

В приложении Ж приводятся примеры таблиц, служащих для мониторинга финансовых показателей деятельности клуба на этапе его стабильной работы.

В приложении З приводятся примеры подробных расчетов базовых экономических показателей работы спортивно-оздоровительных клубов на примере работы клубов, находящихся в разных ценовых сегментах (клуб с общей площадью 400 м. кв., 3-й тип, «совмещенный» и клуб с общей площадью 1000 м, 2й тип, «коммерческий»).