Влияние факторов маркетинговой среды на эволюцию организационной структуры управления предприятием

Влияние факторов маркетинговой среды на эволюцию организационной структуры управления предприятием

В. О. Самуйлов,

к. э. н., доцент кафедры маркетинга и менеджмента

Донецкого университета экономики и права

Проанализирован процесс эволюции организационной структуры управления предприятием, раскрыты главные тенденции, показаны ключевые факторы.

Проаналізований процес еволюції організаційної структури управління підприємством, розкриті головні тенденції, показані ключові чинники.

В современных условиях хозяйствования, организационная структура управления как фактор, влияющий на эффективность работы предприятия, приобретает особую актуальность. Реально, во многих случаях, приспособление предприятий к постоянно меняющимся требованиям внешней среды происходит не путем самоорганизации эффективных форм и методов управления, а посредством консервации старой структуры. В то же время жесткие системы управления предприятиями не успевают оперативно реагировать на изменения, протекающие на рынке.

Поэтому важной методологической задачей является раскрытие характера эволюции организационной структуры предприятия и выявление факторов, влияющих на нее, что и является целью данной статьи.

Каждый этап развития экономики, изменение характера управленческих задач, сопровождались соответствующими трансформациями в организации управления производством.

Период с 1820 до 1900 г., получивший название промышленного переворота, отличался необычайной динамичностью хозяйственных стратегий. Вся энергия организаторов промышленных предприятий направлялась на то, чтобы создать новую промышленную технологию, обеспечить соответствующую организацию производства и сделать заявку на свою долю рынка. Конкуренция заключалась в подавлении или поглощении соперника. Организация управления производством в этот период строится преимущественно на основе неорганизационной концепции «владельцы и помощники». Необходимость в организационной структуре была ясна далеко не всем. Фредерик Уинслоу Тейлор не усматривал таковой вообще. Вплоть до своей смерти он продолжал говорить «владельцы и помощники». Считается, что впервые за разработку организационной структуры в бизнесе взялся на стыке ХIХ и ХХ столетий француз Генри Файоль (), глава одной из наиболее крупных, но в то же время полностью дезорганизованных угледобывающих компаний Европы. Основной принцип Файоля заключался в том, что существует только одна организационная структура для любого промышленного предприятия. Это функциональное разделение труда на инженерный, производственный, по продажам, финансам и кадрам. Каждое из этих подразделений должно управляться отдельно и все эти ветви сходятся только на высшем уровне управления. Г. Сименс (), основатель Deutsce Bank взял на вооружение организационную концепцию Файоля и успешно применил ее с целью спасти стремительно разрушающуюся Simens Elektrik Co., основанную его двоюродным братом В. Сименсом () и потерявшую лидирующее положение после его смерти. Как в Европе, так и в США первыми теоретиками в области управления были бизнесмены: Д. Рокфеллер, , Э. Карнеги. Примером зарождения функциональной оргструктуры управления является рокфеллеровская «Стандарт ойл», объединявшая сорок компаний. В 1875 г. функциональная специализация в управлении этой компанией включала следующие направления: управление производством, управление трубопроводами, управление сбытом, управление финансами и заключение контрактов [1, c. 198].

Начало ХХ века ознаменовало переход к развитию и консолидации производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Эта новая полоса, продолжавшаяся до 30-х годов, получила название эпохи массового производства. Этот период характеризуется превышением спроса над предложением. Возникает необходимость поиска новых способов увеличения производства, или, когда себестоимость товара достаточно высока, поиска способов ее снижения, что привело к дальнейшему развитию функциональной организационной структуры управления производством. Так в компании Дюпонов в 1905 г. было произведено объединение производственных предприятий, созданы административные отделы, организована сбытовая группа. Отделы создавались по функциональному признаку: производство, сбыт, снабжение, техника и технология, исследования и внедрение [1, c. 314]. Управление в этот период строится преимущественно на основе контроля за исполнением [2, c. 47- 49].

Отрасли были четко разграничены и большей частью имели хорошие перспективы роста, поэтому соблазну перейти границы отрасли и заняться новыми видами деятельности поддавались не многие. В результате все внимание управляющих сосредоточилось на эффективной работе производственного механизма. Так выработался тот набор управленческих представлений, подходов и предпочтительных решений, который позже получил название производственный стереотип [2, c. 35]. В то же время становиться заметной роль человеческого фактора в производстве. Так успех Г. Форда, по мнению автопромышленников — его современников, был во многом обусловлен тем, что у него был собран самый лучший персонал [1, c. 269]. Интересным является тот факт, что вплоть до смерти Г. Форда в 1947 г. его крупнейшая компания управлялась по принципу «владельцы и помощники» и не имела выраженной организационной структуры управления [3]. В этот же период появляются первые конгломераты. Один из крупнейших, созданный Меллонами в США, объединял предприятия по добычи угля, нефти, газа, производству алюминия, стали, железнодорожных вагонов, смолистых изделий и др. Возникают предпосылки зарождения дивизиональных структур. Уже после первой Мировой войны, вначале Дю Понт (), а немного позже и А Слоун () развили теорию децентрализации и уже в 20-х годах А. Слоун применил ее при трансформации оргструктуры General Motors. Вскоре этот принцип лег в основу формирования оргструктур нового типа.

Период, охватывающий начало 30-х — середину 50-х годов вошел в историю как эпоха массового сбыта. К началу 30-х годов спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. Отсюда — необходимость перехода к ориентации на потребителя. Компании вынуждены переключать внимание с производства на рынок, начинается переход от стандартной продукции к дифференцированной. Функциональный подход к управлению предприятием получает качественно новое развитие. Функции, связанные с удовлетворением запросов потребителей начинают передаваться в нижестоящие подразделения. Как следствие — увеличение числа компаний с дивизиональными структурами управления. Если в США пионером применения такой структуры стала General Motors, то в Японии впервые в 1933 г. ее применила «Мацусита» [4, с. 491]. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений ранее доказали свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития компании, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. У управляющих возникла необходимость приобретать новые навыки, менять установки, переучиваться. Продуктовые подразделения работают почти в автономном режиме, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего на новые рынки [5, с. 113]. В отраслях со сложными технологиями создаются лаборатории для научных исследований и опытных разработок. Однако до 40-х годов формы организации носили статичный и монолитный характер. Ко всем подразделениям применялся единый принцип построения организации. Когда вводили новую структуру, подразумевалось, что она останется неизменной в течение длительного времени. Во второй половине 40-х годов с ростом темпа нововведений появился первый тип динамической структуры (матрица проектов). В этот период управление строится на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать путем экстраполяции прошлого.

С середины 50-х годов началось ускоренное развитие событий, которые стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. П. Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей», Д. Белл дал ей имя постиндустриальной эпохи. В это время сбытовая деятельность затрудняется и усложняется. Технический прогресс коренным образом меняет как спрос, так и предложение. Огромные вклады в НИОКР дали эффект в виде рождения множества отраслей, основанных на новых технологиях, но в то же время привели традиционные отрасли к устареванию.

В конце 50-х возросшая стратегическая активность породила тип двойной структуры, где стратегические функции (предпринимательская и инновационная) выполняются через стратегическую подструктуру (на базе стратегических подразделений), которая отличается от подструктуры, используемой для оперативной работы в области маркетинга и на производстве. В это же время наметилась устойчивая тенденция к диверсификации.

Интересным является тот факт, что командный (групповой) подход к формированию оргструктур, теоретически разработанный в 80-х гг., еще в начале 50-х успешно применялся в фармацевтических компаниях Швейцарии, а затем в США. Медики, рабочие, финансисты работали в «бригадах развития» на постоянной основе, пока фармацевтические продукты находились на рынке [3].

В течение 60-х годов происходит стремительный рост конгломератов. Сталелитейные компании покупали телевизионные станции, железнодорожные компании покупали фабрики готового платья, нефтехимические концерны покупали авиалинии, гостиничные объединения присоединяли к себе вертолетные заводы. Слияния во все большей степени стали охватывать компании, не имевшие между собой ни экономической, ни какой иной логической связи [2, с. 365]. Нельзя, однако, отрицать, что конгломерат гораздо меньше подвержен влияниям рынка, чем компания, производящая один продукт. В то же время, крупные предприятия подвергаются нападкам по поводу того, что они применяют не честные способы наживы, что им не хватает творческой энергии, что, увеличивая масштабы деятельности, они не в состоянии поднять ее эффективность. Критике подвергается и практика поглощения фирм, так как в этом усматривается разрушение конкуренции. Внутри фирмы начинается распад традиционной солидарности слоя управляющих. Среднее звено больше не устраивает работа, направленная на благо акционеров. Новое поколение уже не разделяет традиционную надежду каждого управляющего когда-нибудь стать президентом фирмы, хочет от фирмы, как социального института, большей отзывчивости, ждет, чтобы она давала индивиду возможность реализовать себя на работе. В этот период дивизиональные структуры получают наибольшее распространение. Во многих из них происходит полная централизация функциональных служб в низших подразделениях — на заводах.

Однако в начале 70-х проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются допустимые ее пределы. Вызвано это проявлением негативных сторон излишней свободы подразделений, учащения случаев недобросовестного ведения дел, недостатков в принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций потеряло возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность подразделений, возникли сложные информационные проблемы [4, с. 177].

В 70-е годы под влиянием интернационализации предпринимательской деятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обновления конкуренция не ослабевает, а ужесточается. Для предприятия это означает, что привычный мир маркетинга и производства сменился непривычным миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей и новых рамок социального контроля. Как ответ на изменяющиеся условия получают распространение матричные, двойные структуры, совмещение разнообразных структур. Особое развитие получают матричные структуры, способствующие ускоренной разработке и внедрению нового продукта, хотя доминирующей, особенно в крупных корпорациях [6, с. 21], становиться дивизиональная структура. Управление в этот период строится на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

В 80-е годы ХХ-го столетия управление строится на основе гибких экстренных решений, которые складываются в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. В этот период на Западе усиливается тенденция к децентрализации. Анализ образцовых корпораций США сотрудниками консультативной службы фирмы «Маккинси» показал, что децентрализованная структура, образованная из специализированных (по продукту) самостоятельных подразделений, соответствующая системе подразделений с децентрализованным аппаратом управления по классификации Х Виссемы, — основная в этих корпорациях [7]. Структура имеет следующие отличительные признаки:

- самостоятельность подразделений: все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений;

- непрерывный рост числа подразделений и выгод, связанных с этим процессом;

- определенность условий, при которых для выпуска нового изделия или ассортимента автоматически создается независимое отделение. Например, в фирме «ЗМ» этим условием является объем выпуска изделий, достигающий 20 млн. долл.;

- четкое распределение персонала и номенклатуры изделий между подразделениями [4, с. 490].

Здесь функциональная форма структурного звена (подразделения) компании способствует организационной гибкости управления. Такие компании лучше используют рабочие группы, проектные центы и другие целевые органы для решения своих проблем.

К середине 80-х гг. около 84 % крупных американских корпораций, производящих предметы потребления, имели дивизиональную структуру управления [8]. Увеличение доли предприятий с данной структурой управления за счет сокращения доли классических функциональных структур происходит также в других странах, в т. ч. в Японии [9]. Однако в японских фирмах по сравнению с американскими степень автономности подразделений существенно ниже и существенно выше роль функциональных технических, экономических, кадровых, сбытовых и других служб. В американских фирмах каждому отделению утверждаются лишь финансовые показатели деятельности и бюджетные ассигнования на производство, сбыт, НИОКР, которые в течение года могут корректироваться. Отделения японской фирмы имеют план по объему продаж, прибыли, производству в натуральном выражении, а также утвержденное руководством фирмы штатное расписание и утвержденный перечень поставщиков. Сбытовая сеть, как правило, является общекорпоративной, хотя каждое отделение поддерживает связи с этой сетью с учетом специфики своей продукции [4, с. 491].

Некоторые предприятия, пытаясь адаптироваться к возрастающему динамизму внешней и внутренней среды, начинают отдавать предпочтение сетевым структурам [10]. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически к процедурам, ориентированным на рынок. При этом основные функции распределяются по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией, являющейся их штаб-квартирой, единой электронной системой. Организация в форме сети — гибридное решение, объединяющее три предыдущих типа структур (функциональной, дивизиональной и матричной), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем. Подразделения, занимающиеся инженерными разработками, маркетингом, научными исследованиями и бухгалтерией, теперь не являются составными частями одной организации; они становятся самостоятельными организациями, работающими по контракту. На практике элементы такой концепции нашли наибольшее распространение в Японии. В отличие от западных предприятий в японских компаниях, как считает видный японский экономист Аоки, преобладает горизонтальная координация между и внутри отдельных базисных единиц, благодаря чему достигается значительный инновационный эффект и высокая результативность обучения персонала. Четкого разделения административной и оперативной деятельности, как правило, нет. Поэтому удельный вес административных работников и различия в заработной плате между менеджерами и производственными рабочими меньше, чем на западных предприятиях. Если, например, в компании «Уэстерн электрик» (США) один инженер приходится на восемь производственных рабочих, то на аналогичных японских фирмах это соотношение составляет 1:4 или 1:3, а в отделениях, занятых производством компьютеров, число инженеров и производственных рабочих одинаково [4, с. 492]. Новая информация по производственным процессам обрабатывается большей частью непосредственно рабочей группой без подключения вышестоящих иерархических инстанций [11].

Базой для появления и развития сетевых организационных структур явилась система контрактов. Субподрядные и субконтрактные связи японских предприятий, как отмечает немецкий исследователь Т. Михальски [11], характеризуются гибридными формами координации между рыночными трансакциями и фирменной интеграцией. Подобные отношения определяются так называемыми реляционными (неполными) договорами. Совокупность таких связей еще раз подтверждает позицию Дж. Гэлбрейта, что рыночная конкуренция в классическом понимании между отдельными предприятиями ограничена, а потому распределительные механизмы рынка действуют в узких рамках.

90-е годы характеризуются разнообразием всех предыдущих форм. В то же время под воздействием внешних и внутренних факторов сохраняется устойчивая тенденция к дальнейшей децентрализации управления, расширяется применение сетевых структур. При быстрых изменениях экономической ситуации в противовес традиционному совершенствованию организационной структуры предприятия все чаще применяются функциональные методы, в основе которых лежат принципы самоорганизации, автономности отдельных подразделений и звеньев, «мягкие» связи между ними и т. п. Новый подход к организации приобретает признание. Даже консервативно настроенные компании считают возможным отказаться от иерархических уровней и основной упор делать на рабочие группы, которые по своему усмотрению могут строить отношения друг с другом в виде сетевых связей [12].

Американский исследователь Г. Морган считает, что время «организованных организаций» прошло и что современная экономика вступает в тот этап, когда основная компетенция менеджера заключается в осознании важности самоорганизации и всемерном стимулировании ее. В то же время четкой модели, противостоящей организационной логике на базе жесткого регулирования, еще нет. Однако уже намечаются некоторые ее ключевые элементы:

1.  Создание относительно независимых рабочих групп с широкой свободой действий и автономией в области координации и принятия решений, что дает группе возможность самостоятельно решать все задачи, входящие в ее компетенцию.

2.  Отказ от иерархических отношений и упор на самоуправляемую координацию. Члены организации руководствуются собственным мнением и сами устанавливают связи в рамках производственного процесса. Вместо согласования по инстанциям практикуются инициативные связи в горизонтальном направлении.

3.  Использование рабочих групп с участием представителей различных подразделений, которые создаются для решения определенной проблемы с учетом мнений специалистов. Предпочтение отдается гибкому участию в рамках проекта.

4.  Ликвидация жестких связей между подразделениями. Вместо жестких связей в рамках формальной организации возникают «свободные» взаимосвязи [12].

Доводя новый подход до логического конца, можно прийти к организации, не обладающей какой-либо четко выраженной структурой. Американский ученый К. Уэйк называет подобную организацию «постоянно размороженной системой».

При такой форме организации ключевым фактором ее успешного применения становится человеческий потенциал, основной компонент которого — квалификация сотрудников. Высокая компетентность, инициатива и волевые качества каждого работника являются главной предпосылкой жизнеспособности любой децентрализованной организации. Однако высокая компетентность работника не может сама по себе заменить регулирующую функцию организационной структуры. Новые управленческие концепции таят в себе опасность того, что связи, устанавливаемые по собственной инициативе сотрудников организации, могут оказаться недостаточно эффективными или неэффективными вовсе.

Таким образом, основным направлением развития организационных структур управления крупным промышленным предприятием во времени в процессе развития рыночных отношений является децентрализация управления, что обусловлено характером изменяющихся управленческих функций и связано с повышением динамичности рынков, конкуренции, расширением диверсификации, быстро меняющейся технологией и увеличением размеров компаний. В то же время, следует отметить, что эволюция предполагает не только развитие структур, но и их деградацию, то есть определенный возврат к предшествующему состоянию. Это вовсе не означает переход на менее эффективную форму организации, а связано с характером изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на функционирование предприятия.

Перспективами дальнейших исследований является разработка наиболее оптимальных организационных структур управления для предприятий различных отраслей, организационно-правовых форм и масштабов.

Литература

1.  Сильные мира сего: бизнес и бизнесмены в американской истории: Пер. с англ. — М.: «Прогресс», 1976. — 455 с.

2.  Стратегическое управление: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.

3.  Drucker P. Management’s New Paradigms // Forbes. — 1998. № 5. — P. 152-178.

4.   В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. — М.: МНИИПУ, 1997. — Т. 1. — 768 с.

5.   З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.

6.  Евенко структуры управления промышленными корпорациями США. — М.: НАУКА, 1983. — 349 с.

7.  В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1987. — 423 с.

8.   В. Проблемы совершенствования нововведениями на промышленных предприятиях Западных стран. — М.: ЭКОС, 1986. — 53 с.

9.  Японская промышленная система: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1988. — 400 с.

10.  Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления — 1997. № 3. — С. 76-82.

11.  Японские организационные формы в западной экономике // Проблемы теории и практики управления — 1997. — № 2. — С. 101-106.

12.  Изжила ли себя организационная структура // Проблемы теории и практики управления — 1994. № 8. — С. 78-82.