Вопросы к государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» по специализации «Административный менеджмент» (стр. 3 )

Как свидетельствуют зарубежные и российские публикации, в мировой экономике, в том числе и в хозяйственной практике российских организаций, довольно широкое распространение получило изучение расходов на содержание рабочей силы. Однако в экономической литературе не уделяется должное внимание изучению расходов работодателя на стимулирование труда. Между тем, расходы на рабочую силу и расходы на материальное стимулирование труда, по нашему мнению, не являются тождественными категориями.

Общепризнанной является точка зрения, согласно которой к расходам на рабочую силу относятся все расходы работодателя, связанные с содержанием работников на предприятии. В структуре расходов на рабочую силу, мы считаем, можно выделить следующие группы расходов организации: заработная плата, социальные выплаты, налоговые платежи, связанные с использованием рабочей силы, расходы по обеспечению рабочего места работника, расходы на обучение и повышение квалификации работников.

По нашему мнению, к расходам организации на материальное стимулирование можно отнести только первые две группы, так как они являются факторами прямого воздействия и являются стимулами, формирующими трудовую мотивацию работников организации.

Остальные группы расходов организации являются расходами на рабочую силу и не должны включаться в состав расходов на материальное стимулирование при расчете показателей предлагаемой нами системы оценки материального стимулирования.

Таким образом, под расходами на материальное стимулирование организации нами будет пониматься сумма средств, формируемая за счет затрат, а также прибыли, и направляемая на заработную плату и различные социальные выплаты.

Ниже представлена система показателей оценки материального стимулирования, предлагаемая нами (рис. 1).

Основными показателями, характеризующими эффективность материального стимулирования труда работников, являются показатели отдачи расходов на материальное стимулирование, емкости расходов на материальное стимулирование, а также рентабельность и доходность материального стимулирования. Кроме того, эффективность использования средств на материальное стимулирование может быть оценена при изучении их доли в совокупном доходе, хозрасчетном доходе и расходах организации.

Определение доли источников средств, направляемых на материальное стимулирование, создаст предпосылки для выявления изменений в их структуре, что даст информацию о значимости каждого из них.

Расчет сравнительных коэффициентов обеспечит оценку качественной стороны системы материального стимулирования конкретной организации в соотношении с производительностью труда, со среднеотраслевым уровнем или уровнем расходов на материальное стимулирование у конкурентов, а также рыночной стоимостью организации.

Использование экономико-математических методов изучения взаимосвязи динамики расходов на материальное стимулирование труда и результатов труда позволит установить объективную взаимосвязь между ними, что позволит в дальнейшем совершенствовать систему материального стимулирования.

Расчет в динамике коэффициентов стабильности кадров, текучести кадров и качества труда способствует выявлению тенденций их изменения. Сравнение выявленной тенденции с динамикой изменения расходов на материальное стимулирование дает возможность выявить взаимосвязь между ними.

Таким образом, система материального стимулирования работников в организации является основным фактором достижения целей, как работников, так и работодателей. Для усиления её действенности необходимо совершенствование экономического инструментария, что позволит повысить обоснованность принимаемых управленческих решений в сфере материального стимулирования труда. В этой связи нами была предложена система показателей, позволяющая дать оценку системе материального стимулирования труда с позиции работника и с позиции организации. Данная система показателей дает возможность оценить систему материального стимулирования, как в статике, так и в динамике, а также позволяет выявить факторы, оказывающие влияние на её эффективность.

Рис. 1. Система показателей оценки материального стимулирования с позиции работника и организации

13. Планирование и подготовка резерва руководителей.

Принципиально важным при организации трудовой карьеры является то, что удовлетворение дополнительной потребности в квалифицированных работниках осуществляется прежде всего за счет собственных кадров. Им обеспечивается приоритет в предоставлении рабочих мест по профессиям и видам деятельности, которые характеризуются более высокой квалификацией, содержательностью, престижностью.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1. выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеют свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, т. е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии -

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150-200.

Определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исключительно важную роль во всем процессе подготовки резерва. В самом деле, без понимания того какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.

При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя, характеристик эффективного руководителя данной организации и качеств, необходимых для работы в конкретной должности.

Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходимо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критическими для данной должности, т. е. по составляющим портрета идеального сотрудника.

Существуют два основных метода проведения подобной оценки тестирование и экспертные оценки. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой должности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов. Это сложный и дорогой метод, котором пользуются достаточно крупные и преуспевающие организации. Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его непосредственный руководитель, коллеги, директор по человеческим ресурсам. Достоинство метода экспертных оценок состоит в его простоте и низких издержках, недостатки связаны со сложностью получения объективных оценок и сохранения конфиденциальности.

Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам "идеала". План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реализации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются отделом человеческих ресурсов и утверждаются руководителем организации.

Оценка прогресса развития. Ежегодно (в некоторых организациях чаще) руководитель организации совместно с директором по человеческим ресурсам (иногда с участием некоторых других руководителей) проводит формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.

Назначение на должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители, и в зависимости от ситуации, возможно и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т. д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих пор не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

После назначения преемника на новую должность начинается наиболее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности сотрудник остро нуждается в помощи (информационной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. К сожалению, многие организации недооценивают важность такой поддержки, в результате чего новоиспеченный руководитель может потерять веру в собственные силы, интерес к должности и к организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод "спаривания" или "близнецов", при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с цепью передачи информации, методов работы и "маленьких секретов". Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В тоже время, существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

1. эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А1 = В/С χ 100%, где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100%, где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами и С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А2=1-А1.

2. текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100%, где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С - общее число сотрудников в резерве.

3. средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Этот показатель рассчитывается как А3 = В/С χ 100%, где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С - число этих сотрудников.

4. готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С χ 100%, где β - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

14. понятие «человеческий ресурс» и его возрастающее значение в современной в инновационной экономике.

В зарубежной экономике и социологии трудовых отношений уже достаточно давно присутствует методологический подход, согласно которому человеческий фактор становится основным в эффективности современного постиндустриального производства в противовес технократическим, механистическим взглядам на трудовой процесс, известным как концепция Тейлора - Форда; механические производственные навыки, согласно новому подходу, уступили место критерию умения работника использовать информационные потоки, т. е. даже для рядовых рабочих физические параметры работоспособности уступили место интеллекту. Серьезная дискуссия, посвященная новой роли человеческого фактора в современном производстве, развернулась с середины 90-х годов и на страницах отечественных научных периодических изданий.

К сожалению, нам надо учитывать серьезное неблагоприятное обстоятельство - человеческий ресурс в современной России (при всей справедливости утверждений о высоком научном потенциале нашей страны в целом) качественно уступает в сравнении с работниками из основных экономически развитых стран, и нуждается не просто в активизации скрытых резервов, а в целенаправленном формировании и развитии. В отличие от стран Запада, Советский союз, а затем и Российская Федерация, не смогли на практике в полной мере воспользоваться результатами научно-технической революции (что обернулось катастрофическим отставанием нашей экономики от передовых мировых стандартов) прежде всего потому, что, в отличие от технологической, научно-технической сферы производства, не было уделено должного (не на словах, а на практике) внимания развитию человеческого ресурса. Если в передовых странах с рыночной экономикой одна за другой запускались дорогостоящие государственные программы формирования нового типа работника, в нашей стране дело не шло дальше официальных деклараций, теорий и пожеланий. В итоге по оценкам экспертов - экономистов, сравнительный потенциал высокопроизводительной рабочей силы в России сейчас составляет 40% от показателей Японии или Германии.

Одним из наиболее эффективных методов стратегии активизации резервов человеческого ресурса выступают прямые инвестиции в рекреационный сектор предприятия, создание социальной сферы - периферии хозяйственного комплекса в виде взаимосвязанной и координировано функционирующей сети домов отдыха, поликлиник, спортивных комплексов, детских садов, столовых и других объектов, направленных на укрепление здоровья, мотивации к труду, создания положительного социального микроклимата для работников предприятий.

15. Преимущества и недостатки коллективной работы.

Когда предпринимательская организация разрастается, захватывая новые рыночные сегменты, и возникает конкурентная внешняя среда, тогда наступает необходимость в организационной внутрифирменной упорядоченности. Появляются специализированные отделы (маркетинга, рекламы и связей с общественностью, логистики, управления персоналом и др.), которые включаются в общую работу всех подразделений. А это предполагает широкий спектр согласования с разными по положению работниками всех уровней и звеньев управления. Они вынуждены «прятать» те проблемы, которые постоянно возникают на «стыках» подразделений. И чем больше «разрабатывается» фирма, тем больше подобных проблем возникает. В этой ситуации обостряется потребность в отлаживании координирующих сил организации, особенно там, где подразделения очень «завязаны» между собой, но их работники не могут договориться, а также тогда, когда какое-то подразделение очень зависит от других, но на них повлиять не может (таблица 1).

Проблемы нарастают сильнее, если в фирме культивируется иерархическая заданность служебных отношений. И тогда возникает острое противоречие между субординационным и координационным характером организационного поведения. С одной стороны, работники подразделений «зашорены» решением своих функциональных задач, нередко в ущерб общему делу. Но, с другой стороны, интересы общего дела требуют взаимосогласованной работы всех подразделений, где отлаживаются их «деловые связки» в решении совместных проблем. Такое противоречие является основным в организационной системе управления фирмой, поэтому необходимо найти оптимальное сочетание субординационных и координационных сил во времени и пространстве. Консультационная практика подтверждает, что эта проблема может быть успешно решена в том случае, если работники переживают состояние приобщенности к делам той организации, в которой работают.

Таблица 1.

Факторы, влияющие на групповую сплоченность

Фактор	Влияние:
повышающее групповую сплоченность	понижающее групповую сплоченность
Время существования группы	Длительный период совместной работы	Короткий срок существования группы
Трудность вступления в группу	Высокая	Легкость вступления в группу
Размер группы и возможность взаимодействия членов группы друг с другом	Небольшое количество членов группы (5–7 человек)	Большая численность группы. Возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются
Согласие относительно целей	Присутствует	Отсутствует
Взаимосвязанность задач, стоящих перед группой	Присутствует	Отсутствует
Сложность задач, стоящих перед группой	Высокая	Низкая
Состав группы: – по возрасту	Небольшая разница в возрасте	Большая разница в возрасте
– по полу	Женский коллектив	Мужской коллектив
Внешняя угроза	Высокая	Низкая
Конкуренция	Межгрупповая	Внутригрупповая
Опыт групповой работы	Положительный	Негативный
Мотивация и вознаграждение	Групповая мотивация и групповое вознаграждение	Индивидуальная мотивация и вознаграждение по индивидуальным трудовым результатам
Распределение ресурсов	По групповому принципу	По индивидуальному принципу

Для предпринимательской организации, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются стыковые» проблемы. А там, где доминирует отчужденный тип работника, проявляется высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы – «от сих и до сих», что создает поля с отгороженными коммуникациями. Их результатом оказывается нарастание «несостыковок».

Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения: «мыши в норах» и «общий дом» (рис. 1).

На рис. 1 условно изображено основное противоречие организационного поведения, которое фиксирует степень приобщенности работников к организации и степень их отчужденности в социокультурных отношениях.

Работники переживают состояние приобщенности к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений базируется на принципе, что главная ценность – это люди, особенно профессионалы. В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят, поскольку в своей фирме работать интереснее.

Однако основное противоречие организационного поведения может быть загнано в тупик, если работники переживают состояние отчужденности от той предпринимательской организации, в которой работают. Это бывает тогда, когда люди работают через силу.

Рис. 1. Модели организационной ориентации поведения: а) разобщенное; б) сплачивающее

16.  Психодиагностика предпринимательских и организаторских способностей.

Склонность человека к определенной профессиональной деятельности может быть диагностирована, и чем раньше это будет сделано, тем легче человеку сориентироваться в выборе профессии, а также определить  насколько данный человек соответствует занимаемой должности.

Признаком склонности к определенной профессиональной деятельности являются интересы человека, в которых проявляется его познавательная потребность и направленность на определенную деятельность. Выявление интересов человека способствует профессиональному определению личности.

Психодиагностика профессиональной деятельности позволяет изучить профессиональные интересы человека при помощи косвенных вопросов, на основе использования специальных психологических тестов, что позволяет глубже ознакомиться со спецификой профессиональной направленности личности и дает возможность выявить степень ее выраженности.

Выявление профессиональных способностей

Выявление административных способностей

Тест на выявление административных способностей необходим для проверки возможностей человека в силу его личностных характеристик и наклонностей исполнять руководящую и организаторскую работу.

Оценка творческого потенциала

Оценка творческого потенциала — важный этап в развитии человека. Решение сложных научных проблем, теорий, открытия и изобретения, художественные произведения — это все результат творческой деятельности человека.

Диагностика уверенности в себе

Оценка уверенности в себе необходима, чтобы помочь человеку неуверенному обрести уверенность и добиться повышения самооценки. Данный психологический тест для оценки уверенности в себе необходим для социально-психологической характеристики человека.

Выявление менеджерских способностей

Тест на выявление менеджерских способностей позволяет определить насколько испытуемый обладает качествами, необходимыми для выполнения работы менеджера, что позволит правильно организовать подбор и расстановку кадров.

Оценка неспецифических личностных качеств

Оценка мотивации к успеху и боязни неудачи

Ориентированные на успех более полно реализуют свои способности и чаще достигают поставленных целей, поэтому так важно оценить мотивации к успеху и боязни неудачи.

Выявление потенциальных предпринимательских способностей

При помощи данного теста можно выявить потенциальные предпринимательские способности, т. е. такие специальные способности, которые дают возможность человеку успешно заниматься предпринимательской деятельностью.

Оценка уровня контроля над жизненными ситуациями

Важно оценить уровень контроля человека над жизненными ситуациями, чтобы учиться с честью выходить из различных экстремальных ситуаций. Надо научить свою психику правильно реагировать на любые ситуации, появляющиеся в жизни.

Оценка волевых и адаптационных качеств

Оценка нервно-психической устойчивости

Оценка нервно-психической устойчивости человека необходима для раннего выявления типа нервной системы и подбора адекватной профориентации, корректировки возбуждения и тренировки уравновешенности.

Выявление лидерских качеств у мужчин

Тест на выявление лидерских качеств у мужчины позволяет произвести необходимую расстановку и перестановку кадров для успешной деятельности человека в коллективе.

Оценка лояльности сотрудника к организации

Оценка лояльность сотрудника к организации является интегративным показателем благополучия или неблагополучия положения сотрудника в данном коллективе, его удовлетворенностью работой в данной организации.

Оценка степени готовности к риску

Важно оценить степень готовности к риску, и провести коррекционные мероприятия. Если нельзя избежать риска, то нужно минимизировать его отрицательные последствия. Для некоторых профессий риск — неотъемлемая черта деятельности человека.

Выявление лидерских качеств у женщин

При отборе женщин на руководящие должности, особенно важно знать какими лидерскими качествами они обладают, поэтому необходимо проводить предварительное тестирование на выявление этих качеств.

Оценка уровня развития адаптационных способностей

Оценка уровня развития адаптационных способностей позволяет определить насколько испытуемый адаптирован к той среде в которой находится, и обладает ли он адаптационными способностями, необходимыми для дальнейшей деятельности.

Более подробно по ссылкам на странице

http://*****/739.html

17. Развитие неформальных групп в организации и их характеристики.

Неформальная группа — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существовании такой неформальной группы. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная группа. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных групп.

У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) группах также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же группа скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, — одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

ПОМОЩЬ. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам.

ЗАЩИТА. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, пробивают друг за друга хронометражные карты, чтобы скрыть допущенные ошибки. Или могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Неудивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.

ОБЩЕНИЕ. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации — слухам.

ТЕСНОЕ ОБЩЕНИЕ И СИМПАТИЯ. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти люди имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу частично оттого, что выполняют аналогичную работу.

Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных групп, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной группы имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это — сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной группы в удовлетворении своих социальных потребностей (а это случается довольно часто).

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Люди могут также использовать неформальную группу для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных группах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной группе. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой труппы новых сотрудников и т. п. может привести к распаду неформальной группы, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.

18. Социальное партнёрство в сфере управления персоналом.

В настоящее время в странах Западной Европы и США регулирование взаимодействия субъектов социально-трудовых отношений - наемных работников и работодателей, осуществляется с помощью системы социального партнерства.

В цивилизованном демократическом обществе, в странах с социально-ориентированной рыночной экономикой под социальным партнерством понимается принципиально новый тип социально-трудовых отношений, заключающийся, в том, что:

во-первых, наемный работник перестает быть только объектом социально-трудовых отношений, и наряду с собственником предпринимателем, работодателем становится активным субъектом самих этих отношений и активным субъектом их регулирования на различных уровнях;

во-вторых, важнейшим принципом регулирования социально-трудовых отношений становится принцип равноправного участия в этом процессе государства, представителей собственника, предпринимателя, работодателя и представителей работника.

Именно социальное партнерство составляет в развитых демократических странах суть цивилизованного и эффективного регулирования социально-трудовых отношений, предотвращения или мирного разрешения социальных конфликтов, гарантию социального согласия и прогресса.

Принципиальные изменения в сфере собственности - приватизация, ликвидация монополии государственной собственности, установление плюрализма форм собственности, вызвали интерес к проблеме социального партнерства и в Российской Федерации.

В России начало процессу развития социального партнерства было положено Указом Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» от 01.01.01 года. К концу 1990-х сформировалась определенная законодательная база: федеральные законы о коллективных договорах и соглашениях, о Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (РТК), о разрешении коллективных трудовых споров, иные нормативные правовые акты. Сложилась разветвленная система социального взаимодействия на разных уровнях:

- на федеральном - РТК и отраслевые тарифные комиссии;

- в областях и в муниципальных образованиях - региональные и территориальные комиссии;

- в производственных объединениях и на крупных предприятиях созданы соответствующие (двухсторонние) комиссии.

Применительно к современным российским условиям социальное партнерство представляет собой механизм, способ регулирования социально-трудовых отношений, основанный на согласовании интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений.

При этом взаимодействие указанных экономических агентов имеет целью эффективное разрешение проблем занятости, условий, длительности, оплаты труда и отдыха работающих с учетом отраслевых и региональных особенностей, а также избежание социально-трудовых конфликтов (забастовок, голодовок и прочее).

Однако в данном контексте система социального партнерства представлена одноуровнево, исключительно в масштабе предприятий и организаций, отраслевых профсоюзов, а также государственных органов, т. е. социально-экономические интересы субъектов социально-трудовых отношений рассматриваются на локальном (микро) уровне.

В постиндустриальных странах система социального партнерства, прежде всего, рассматривается в контексте гражданского общества и выступает организационной формой общественной жизни. Фактически идея социального партнерства трансформировалась в развитых странах в идею социальной солидарности и воплощена на институциональном уровне.

Согласно Трудовому Кодексу РФ система социального партнерства в России включает следующие уровни:

- федеральный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в Российской Федерации;

- региональный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в субъекте Российской Федерации;

- отраслевой уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в отрасли (отраслях);

- территориальный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в муниципальном образовании;

- уровень организации, устанавливающий конкретные взаимные обязательства в сфере труда между работниками и работодателем.

Социальное партнерство осуществляется в формах:

1) коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключению;

2) взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства;

3) участия работников, их представителей в управлении организацией;

4) участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

Основными принципами социального партнерства являются: равноправие сторон; уважение и учет интересов сторон; заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях; содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе; соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов; полномочность представителей сторон; свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда; добровольность принятия сторонами на себя обязательств; реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами; обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений; контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений; ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.

Сегодня социальное партнерство в России находится в зачаточном состоянии, не представляет собой единого общественного организма, потребность в регулировании сферы труда проявляется на разных уровнях, в разных сферах и различных регионах очень противоречиво.

Основными причинами недостаточного развития системы социального партнерства в России являются:

1) нестабильность экономической и политической ситуации в стране;

2) массовое несоблюдение органами государственной власти и предпринимателями взятых на себя обязательств;

3) недостаточная степень организованности и ответственности со стороны работодателей;

4) недостаточная настойчивость и умение профсоюзов вести коллективные переговоры;

5) непонимание сущности социального партнерства большей частью работодателей. На уровне предприятий социальное партнерство рассматривается в контексте вопроса о роли государства в рыночной экономической системе. Работодатели придают большее значение взаимоотношениям с государством и государственной политике вообще, чем взаимоотношениям с организациями, представляющими интересы работников;

6) отсутствие традиций цивилизованного социально-экономического взаимодействия.

Несмотря на существующие недостатки системы социального партнерства в Российской Федерации уже определились основные параметры системы, приоритетные направления ее дальнейшего развития.

К основным задачам в области становления эффективной системы социального партнерства в Российской Федерации можно отнести:

1) изучение и обобщение практического опыта реализации принципов социального партнерства при регулировании социально-трудовых отношений;

2) изучение механизма функционирования социального партнерства, форм и методов достижения его целей;

3) формирование независимого рабочего движения и сильных, свободных профессиональных союзов;

4) формирование социального слоя собственников, предпринимателей и формирование объединений, выражающих их интересы;

5) формирование нормативно-правовой основы социального партнерства.

19. Социально-психологическая совместимость в малых группах организации.

Имеются два вида совместимости: психофизиологическая и социально-психологическая.

Психофизиологическую совместимость определяют индивидуальный темп работы, зависящий от особенности темперамента; степень физического развития и выносливости; устойчивость качества деятельности в напряженной обстановке; уровень профессиональных способностей и подготовленности, натренированность двигательных навыков и умений.

Социально-психологическая совместимость включает общность интересов, потребностей, мотивации поступков, отношения к деятельности, товарищам и жизни; сходство моральных и деловых качеств, определенных особенностей характера (честолюбия, стремления к истине и др.), общекультурного и интеллектуального развития. Она подразумевает совпадение личных интересов каждого с коллективными; совпадение самооценки с оценкой руководителя и других членов коллектива; притязания на определенную роль и принятие этой роли остальными. Проявляется это в отношении к товарищам, в понимании их мыслей, поступков, их отношения к себе, взаимоуважении, доверии, уверенности друг в друге, готовности оказать помощь товарищу, руководителю, не считаясь с собственными интересами.

Отдельные элементы социально-психологической совместимости более изменчивы, больше поддаются корректировке под воздействием окружающей среды, влияния руководителя, товарищей и самовоспитания, чем элементы психофизиологической совместимости. Однако в целом круг психических явлений, которые она охватывает, значительно шире, поэтому их несовпадение, то есть несовместимость, сказывается более существенно и может приводить, соответственно, к более серьезным конфликтам.

Совместимость всегда касается только конкретного вида и условий деятельности. Люди, входящие в одну и ту же группу, в одних видах деятельности могут оказаться совместимыми, а в других — несовместимыми. Разные виды деятельности требуют совместимости людей по разным совокупностям свойств: одни — по физическим, другие — по психофизиологическим, эмоционально-волевым, социально-психологическим и др. В одних условиях нужна совместимость по ограниченному числу свойств, в других — по всей совокупности. Особенно необходима совместимость людей, которые по условиям профессиональной деятельности должны длительное время находиться вместе.

Для проблемы психологической совместимости существенное значение имеют закономерности малых групп. Малой группой называют совокупность людей, объединенных в пространстве и времени, совместно решающих ту или иную задачу и имеющих непосредственные или опосредованные техникой контакты. Считается, что малая группа может включать от 2 до 25 человек. Она может быть создана для выполнения какого-либо одного задания и существовать лишь в течение времени, которого требует выполнение этого задания, а может быть относительно постоянной.

Малая группа обладает некоторой самостоятельностью и более высокой сплоченностью в социальной среде. В ней осуществляется контроль членов группы друг над другом и возможность с помощью этого контроля регулировать деятельность группы. Структурная организация малой группы двухсторонняя: она имеет свою собственную структуру, элементами которой выступают ее отдельные члены (или микрогруппы из двух-трех человек), находящиеся в определенных отношениях; и с другой стороны, сама является элементом большей структуры (например, коллектива учреждения). Основной закон действия группы — общность интересов, общность целей и единство действий — качественно новое явление, которое существенно отличается от интересов, целей и действий индивида.

Малые группы делятся на формальные (официальные) и неформальные. Состав формальных групп определяется производственной деятельностью, удобством организации, руководства и т. д. Они подчинены строгой дисциплине, статус и роль каждого члена зафиксированы в официальных документах. Их структура регламентируется должностными обязанностями каждого члена, деятельность и поведение — правилами и должностными инструкциями.

Каждый индивид в малой группе имеет определенный личный статус и играет определенную роль. Статус определяется социальным положением — лидер или ведомый в неформальной группе, начальник или подчиненный — в формальной. Термин «роль» в социальной психологии используют как научное понятие. Роль человека в малой группе означает некий относительно устойчивый стереотип поведения, которого он должен придерживаться, в определенной степени независимо от его личных и деловых качеств. Он должен вести себя как подобает, делать именно то, чего от него ожидают в данной ситуации. У остальных членов группы имеются специфические социальные ожидания такого поведения, мыслей и чувств — как в соответствии с официальными правилами, так и подчас просто неосознаваемыми. Исполнение социальной роли оценивается группой: если оно соответствует ожиданиям, то одобряется, поддерживается; если нет, то применяются социальные санкции — внешняя по отношению к этому индивиду система принуждения к исполнению социальной роли: эмоциональное выражение неодобрения, насмешки и даже бойкот.

Для изучения взаимоотношений между людьми, определения структуры неформальных групп, положения лидера и «ведомых», степени групповой сплоченности и т. д. есть различные методы, которые позволяют оценить эти взаимоотношения объективно и даже в количественных показателях. Самую распространенную группу методов представляют опросы, которые применяются письменно (анкетирование) или устно (интервьюирование).

Среди методов оценки взаимоотношений широкую известность получил социометрический тест Морено, представляющий собой процедуру перекрестного опроса членов группы друг о друге по вопросам или критериям, которые направлены на выявление особенностей их взаимоотношений, взаимных оценок тех или иных качеств личности и поведения при непосредственном общении. Данные ответов кодируются в специальные матрицы или таблицы и анализируются вероятностно-статистическими методами. Система взаимоотношений может быть описана графически или аналитически с помощью социометрических индексов. Различают персональные социометрические индексы, которые характеризуют индивидуальные социально-психологические свойства личности в роли члена группы (индекс социометрического статуса, индекс эмоциональной экспансивности), и групповые, дающие числовые характеристики психологического климата группы (индекс сплоченности, индекс конфликтности и др.).

Шкалы ранжирования используются для сравнения отдельных показателей друг с другом. Так, членов группы можно расположить в ряду по степени их авторитета, общественной активности, производственных успехов и т. д. В этом случае им присваивается определенный «ранг».

20. Сущность, значение и принципы стимулирования труда.

любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.