2.2.2. Будущий облик вуза
2.2.3. Стратегические задачи вуза
2.2.4. Многоуровневая схема управления университетом
2.3. Структура, ориентированная на управление качеством образования и выполнение миссии вуза
2.4. Формула качества вуза
Мы привыкли работать по принципу «тушим пожар, который ближе». На наш взгляд, в высшую школу необходимо вернуть методы стратегического управления качеством образования.
2.1. Почему необходимо совершенствовать систему управления вузом
Во-первых, в вузе продолжает действовать устаревший принцип управления, когда администрация решает возникающие проблемы, не пытаясь исправлять процессы, порождающие эти проблемы. Это классический прием управления. Можно потратить весь день, прекрасно справляясь с улаживанием проблем и реагируя на кризис, а утром появятся новые проблемы, которые нужно срочно решать. Улаживание проблем никогда не будет улучшать качество чего-либо, потому что обычно этот процесс имеет дело со следствием, а не с причиной.
Стратегическое управление качеством должно изменить ситуацию, ориентируя коллектив вуза на улучшение динамики движения к заданным целям. Концентрируя внимание на процессах, мы можем улучшать качество своих услуг на протяжении длительного времени. Примерами процессов можно считать: переподготовку преподавателей вуза, чтение лекций, подготовку методических пособий и т. д. Необходимо сравнивать показатели качества этих процессов каждый год.
Во-вторых, в университете очень много занимаются подготовкой информационного хлама: список преподаваемых курсов, количество учебных площадей, объем библиотеки, статистические данные для вычисления рейтинга и так далее. Мы тратим очень мало времени на анализ наших процессов. Какой смысл сравнивать по рейтингу Московский технический университет имени Баумана и Ивановский энергетический университет имени Ленина? Это вузы разных весовых категорий. Более продуктивным было бы сравнение вузов по рейтингу одноименных образовательных программ или по интенсивности улучшения показателей качества для одного и второго вуза.
Большая часть сотрудников университета привыкла работать по старому принципу: "Если не сломалось - не трогай". Тогда как следует взять на вооружении другой принцип: "Стоять неподвижно - значит двигаться назад".
В-третьих, в вузе не распространена культура удовлетворения запросов клиентов (студентов, сотрудников, потребителей кадров и др.). Приемная комиссия поставляет «сырье», не задумываясь о дальнейшей судьбе абитуриентов. Преподаватель математики прочитал лекции и забыл о своих студентах. А возможно, знания некоторых разделов математики не удовлетворяют требованиям следующего учебного курса. Отдел кадров распределяет выпускников по предприятиям без последующего сопровождения и анализа результатов трудоустройства. Вывод очевиден. Все подразделения вуза передают «продукт» своей деятельности вместе с его дефектами, многие из которых обнаруживаются слишком поздно.
Идеология удовлетворения запросов потребителей нашей продукции и наших услуг должна пронизывать все сферы деятельности вуза. Вуз должен создать и непрерывно совершенствовать систему стратегического управления качеством образования. В такой соревновательной обстановке "качество" будет являться отличительной характеристикой хорошо работающих подразделений вуза.
2.2. Модель вуза, ориентированная на управление качеством
Новая модель университета представляет собой совокупность семи систем (рис.2.1). Говоря о качестве университета, мы должны одновременно говорить и о качестве указанных систем. Важно подчеркнуть три свойства этой модели:
1. системы должны функционировать взаимосвязано, ориентируясь на достижение общих стратегических целей;
2. системы должны функционировать под «крышей» информационно-технологической среды вуза;
3. объединяющей и направляющей должна быть система менеджмента, раскручивающая для всех других систем спираль «Миссия - Будущий облик (Видение) – Стратегия - Планирование – Развертывание планов - Выполнение планов – Измерение результатов - Управление» (рис.2.2).
Ниже кратко излагаются принципиальные структурные и политические нововведения в схеме управления вузом, включая новые заявления миссии, видения и стратегии развития ИГЭУ.
Рис. 2.1. Семь систем стратегического управления качеством университета
Рис. 2.2. Концепция развертывания стратегических планов развития университета
2.2.1. Миссия вуза
Процесс определения миссии университета оказался намного сложнее, чем предполагалось ректоратом. Приведем промежуточный вариант миссии, который должен шлифоваться в открытой дискуссии сотрудников вуза:
«Основанный в 1930 году, Ивановский государственный энергетический университет является одним из двух старейших энергетических университетов России, ориентированным на подготовку инженерных кадров для промышленных предприятий и энергетических систем страны. Сохраняя традиции первых выпускников вуза, заложивших основы современной энергетики, Ивановский энергетический университет стремится стать ведущим обучающим университетом для энергетических систем России и ведущим исследовательским университетом по интерактивным моделям обучения и стратегическому управлению качеством в системе образования России.
В Ивановской области как субъекте Российской Федерации энергетический университет претендует на роль ведущего технического университета, определяющего перспективы развития основных отраслей экономики и социальной сферы региона, сочетая высокое качество подготовки специалистов с массовым распространением новых компьютерных технологий, технологий ресурсосбережения и технологий высокоэффективной энергетики.
В международной деятельности Ивановский энергетический университет стремится учитывать общие тенденции развития науки и образования (глобализация образования, открытие международных виртуальных университетов, создание интернациональных исследовательских коллективов, многоаспектная трансформация культуры качества образования, дистанционное управление научными экспериментами, межгосударственная мобильность студентов и профессоров), одновременно сохраняя лучшие традиции отечественной системы образования (высокий уровень знаний естественных наук, образование через проведение научных исследований, профессиональная инженерная школа, воспитание студентов на основе общечеловеческих ценностей, привлечение общественных институтов к решению проблем образования).
Развивая систему стратегического управления качеством образования, Ивановский энергетический университет намерен формировать у выпускников вуза высокий уровень профессиональных знаний и предпринимательских навыков, максимально полно удовлетворять запросы многосегментного рынка труда, с одной стороны, и формировать у потребителей продукции и услуг высшей школы новые взгляды на качество образования, пропагандируя важность гуманистических аспектов и знаний естественных наук, необходимость сохранения культурных и демократических традиций в обществе - с другой.
Ивановский энергетический университет поддерживает политику развития университетов как центров науки, культуры и образования, предоставляя свои уникальные материальные, программно-методические и интеллектуальные ресурсы для новых направлений стимулирования творческой активности профессоров и научных сотрудников, школьников и студентов, деятелей культуры и социальной сферы, профессиональных спортсменов и начинающих физкультурников».
2.2.2. Будущий облик вуза
ИГЭУ видит себя через семь лет (рис. 2.3):
· энергетическим университетом, обеспечивающим отрасль кадрами высокой квалификации в технической, экономической и социальной сферах;
· университетом качества, исповедующим командную работу и политику удовлетворения явных и скрытых потребностей многомерной категории клиентов высшей школы, политику бездефектных процессов в научной и образовательной сферах;
· виртуальным университетом с межвузовским мобильным коллективом преподавателей и студентов, с международными научными проектами и международными образовательными программами, использующими преподавание на двух языках;
· открытым университетом с развитой системой дистанционного доступа к своим ресурсам и индивидуальными программами обучения для каждого студента;
· предпринимательским университетом с синтетическим коллективом профессионалов в сфере менеджмента, науки и образования, сочетающим инновационную активность с наукоемкими технологиями, сохраняющим баланс между учебным процессом и научными исследованиями, использующим кумулятивный эффект работ, выполняемых временными межвузовскими коллективами, консорциумами учебно-исследовательских организаций и промышленных корпораций;
· региональным ресурсным центром информационных, телекоммуникационных и вычислительных технологий;
· компьютерным университетом с развитой системой интеллектуальных программно-информационных средств поддержки процессов в основных сферах деятельности вуза;
· университетом программ дополнительного образования своих выпускников;
· университетом физической культуры и спорта.
2.2.3. Стратегические задачи вуза
Управление вузом предполагает наличие стратегических задач, определяемых будущим обликом университета и условиями внешней среды. В качестве примера ниже приведен фрагмент стратегических задач ИГЭУ на четырехлетний период:
· увеличить доходы от внебюджетной деятельности вуза с 80 до 300 млн рублей за счет развития платных образовательных услуг, производства наукоемкой продукции и экономии ресурсов в сферах администрирования и коммунальных услуг;
· интегрироваться в мировую систему образования путем создания виртуального университета с зарубежными и российскими партнерами;
· создать библиотеку интеллектуальных компьютерных учебников и интерактивных учебно-методических материалов;
· снизить аудиторную нагрузку преподавателей на 50 % за счет применения интерактивных моделей и дистанционных форм обучения;
· создать систему мотиваций, стимулирующую поиск новых бюджетных и внебюджетных источников финансирования, участие сотрудников в конкурсах грантов и проектов на внутреннем и внешнем рынках.
Рис. 2.3. Будущий облик вуза
2.2.4. Многоуровневая схема управления университетом
На макроуровне осуществляется управление процессами выполнения стратегических, среднесрочных и ежегодных планов развития вуза. Сначала на уровне ректора стратегические задачи вуза развертываются по семи подсистемам (рис.2.1). Затем для каждого направления планы развертываются по соответствующим подразделениям вуза. В обоих случаях применяется типовая схема управления (рис.2.4), обладающая следующими особенностями:
· переход от стратегических целей к тактическим целям осуществляется с использованием метода обратного моделирования (по аналогии с решением обратных задач в математике) от будущего облика вуза к исходному состоянию путем последовательного введения ограничений и проверки реализуемости планов методами прямого моделирования;
· развертывание ежегодных планов по подразделениям вуза (рис.2.5.) происходит с использованием идей менеджмента Хошин [2, 13, 14]. Этот процесс предполагает введение единой системы измерения качества результатов выполнения планов, ориентацию задач всех подразделений вуза по стратегическим направлениям, выделение требуемых ресурсов;
· обеспечивается корректировка движения вуза к заданным целям с помощью четырех контуров обратной связи: контура текущего анализа и реактивного управления (управления по ошибке), контура выполнения ежегодного плана, контура выполнения плана трехлетнего цикла развития вуза и контура выполнения стратегического плана.
На уровне конкретного подразделения вуза действует типовая схема третьего уровня (рис.2.6), новизна которой заключается в следующем:
· схема ориентирована только на выполнение новых проектов по улучшению качества процессов и/или ресурсов;
· формирование эталонных показателей качества (заданий на проектирование) процессов и/или ресурсов осуществляется с использованием методов бенчмаркинга [3, 12, 14];
· реальные показатели качества улучшаемых процессов и/или ресурсов идентифицируются методом самооценки.
Особенности управления на уровне команды сотрудников и конкретного сотрудника рассмотрены в главе 7.
2.3. Структура, ориентированная на управление качеством образования и выполнение миссии вуза
Традиционные организационные структуры университетов не нацелены на реализацию концепции многомерного управления качеством образования. Это структурное препятствие включает, по крайней мере, три положения:
1. Двойственность организационной структуры университетов (почти независимое существование административно-хозяйственных и учебных функций). Эти различия часто ведут к созданию «параллельных миров», а не общей поддерживающей системы, что препятствует развитию разделяемых всеми взглядов на основную миссию учебного заведения. Это разделение неудачно, т. к. становится все понятней, что концепция многомерного качества требует подчинения административно-хозяйственных функций основной миссии университета - выполнению учебных программ и отслеживанию достижений студентов.
Рис. 2.4. Схема основных контуров управления университетом на макроуровне
Рис. 2.5. Менеджмент «Хошин» на этапах стратегического планирования (фрагмент)
Рис. 2.6. Бенчмаркинг на этапах управления качеством процессов и ресурсов
2. Фрагментарное руководство. В первую очередь речь идет о роли ректора университета. Очень часто существует деление ответственности, когда ректор фокусирует свое внимание на внешних вопросах и отступает от некоторых обязанностей руководителя внутри учебного заведения. Это оказывает неблагоприятное влияние на реформу организации. Без активной поддержки ректора очень трудно инициировать и успешно выполнять программу качества во всем учебном заведении.
3. Интенсификация самоизоляции сотрудников и подразделений. Эта центробежная тенденция наиболее очевидна среди преподавательского состава, где верность дисциплине и/ или своей кафедре главенствует над верностью всему факультету, не говоря уже обо всем университете. Эту тенденцию надо преодолевать, так как концепция многомерного качества подчеркивает необходимость межвузовского, межфакультетского, междисциплинарного сотрудничества по возникающим проблемам.
Стратегическое управление качеством невозможно без создания новой организационной структуры вуза. Главная идея стратегического управления качеством состоит в том, что администрация вуза должна взять на себя ответственность за процесс распространения новых взглядов, вовлечения всех сотрудников в работу по улучшению качества образования.
Для ликвидации двойственности организационной структуры предложено ориентировать все основные подразделения (институты, факультеты, кафедры, центры, временные творческие коллективы) вуза на реализацию миссии и стратегических целей университета. Это замечание принципиально, так как оно указывает на то, что службы ректора и проректоров не должны функционировать автономно, замыкаясь в своих собственных структурах. Они должны помогать основным подразделениям качественно выполнять миссию университета. Это означает, что ректор, проректоры и их службы не должны вмешиваться в деятельность основных подразделений после того, как определены их краткосрочные задачи и выделены необходимые ресурсы для решения этих задач. То есть функции управления ректората должны смещаться в зоны планирования и анализа результатов выполнения планов, а функции служб ректората – в зоны качественного выполнения стандартных процессов (циклы SDCA) и процессов непрерывного совершенствования своей деятельности (циклы PDCA). Новый стиль управления должны обеспечивать Комитет менеджмента качества при ректоре, Советы качества при проректорах и Центр менеджмента качества образования (ЦМК). Основные задачи Комитета менеджмента качества:
· разработка миссии и видения университета;
· разработка стратегических целей вуза;
· разработка среднесрочных целей вуза;
· утверждение краткосрочных целей и программ, разрабатываемых по направлениям деятельности каждого проректора;
· анализ итогов движения к заданным целям.
Задачи Советов качества при проректорах схожи с задачами Комитета качества и отличаются лишь спецификой деятельности конкретного проректора:
· развертывание среднесрочных планов (целей и ресурсов) по отдельным подразделениям;
· разработка краткосрочных планов и программ по отдельным подразделениям;
· анализ итогов и корректировка планов.
Главным научно-методическим подразделением в системе управления качеством университета определен Центр менеджмента качества образования. Главные задачи ЦМК:
· подготовка и переподготовка кадров в сфере менеджмента качества;
· создание методических, программных и технических средств обучения основам комплексного управления качеством образования;
· разработка концептуальной модели управления качеством университета;
· разработка средств измерения качества вуза.
В новой структуре ИГЭУ, ориентированной на стратегическое управление качеством образования (рис. 2.7), выделены:
· базовые (институты, факультеты, кафедры, научные центры, временные творческие коллективы) и сопутствующие (службы ректора и проректоров) структурные подразделения. Базовые подразделения ориентированы на выполнение миссии университета, а сопутствующие – на максимальное удовлетворение запросов базовых подразделений;
· Комитет менеджмента качества (КМК) образования, в состав которого включены администраторы и ведущие профессора университета. Главная задача КМК – определение стратегических целей университета и развертывание стратегических задач и ресурсов по подразделениям вуза;
· Центр менеджмента качества образования (ЦМК) как координирующее подразделение, структурными элементами которого определены отделы стратегического планирования, статистического контроля качества, проактивного управления, реактивного управления, бенчмаркинга, электронных учебников и систем тестирования, переподготовки кадров. Главная задача ЦМК – поиск новых идей, методов и средств в сфере управления качеством продукции и услуг, их адаптация к условиям высшей школы и оказание помощи при внедрении подсистем управления качеством;
Рис. 2.7. Структура ИГЭУ, ориентированная на выполнение миссии вуза
· советы качества при каждом проректоре, главные задачи которых - построение ежегодных планов улучшения качества процессов в соответствующих сферах деятельности и анализ результатов выполнения планов. В структуре подразделений каждого проректора выделены три ветви: традиционные отделы, создающие условия для работы подразделений вуза в стандартном режиме (циклы SDCA); новые отделы, организующие работу подразделений вуза в режиме реактивного (управление по ошибке) совершенствования качества образования (циклы PDCA); новые отделы, организующие работу подразделений вуза в режиме проактивного (профилактического, упреждающего ошибки управления) совершенствования качества образования с использованием методов бенчмаркинга. В условиях ограничений на численность административного персонала новые отделы следует укомплектовать ведущими сотрудниками вуза на условиях совместительства. В дальнейшем по мере обучения административного персонала методам менеджмента качества новые отделы должны раствориться в составе традиционных отделов. Первым должен начать действовать проректор по учебной работе, опыт работы которого поэтапно можно будет распространять на другие системы качества.
2.4. Формула качества вуза
Мы не претендуем на введение нового законодательства в сфере измерения качества вуза. Возможно, предлагаемые ниже алгоритмы понравятся ректорам.
Пока сфера деятельности новых формул качества вуза – внутренние процессы управления качеством образования в ИГЭУ.
Качество вуза предлагается измерять по формуле:
|
|
(2.1) |
где Qэ(упр)- эффективность процессов управления качеством образования (подробно рассматривается в главе 4); Q(спец) – сумма качеств специальностей вуза (подробно рассматривается в главах 5,6,7); Q(тов) - сумма качеств товаров учебного назначения, выпускаемых вузом; Q(наука) - сумма качеств научных работ вуза; Q(проч) - сумма качеств прочих услуг и товаров вуза; Q(соц) - качество социальной системы вуза, Q(тех) - качество технической системы вуза.
В формуле (2.1):
|
|
(2.2) |
где Q(спец)j – качество j-й специальности вуза, Q(входа)j - качество входных данных специальности; Q(обр. процесса)j - качество процессов обучения по j-й специальности; Q(выхода)j - качество результатов обучения по j-й специальности; Q(ресурсов)j - качество ресурсов j-й специальности;
|
|
(2.3) |
где Q(тов)j - качество j-го товара учебного назначения, выпускаемого вузом; Q1(входа)j – качество входных данных для выпуска j-й продукции учебного назначения; Q1(процесса)j – качество процессов трансформации входных данных в соответствующую продукцию; Q1(выхода)j – качество соответствующей продукции; Q1(ресурсов)j - качество ресурсов, обеспечивающих выпуск соответствующей продукции;
|
|
(2.4) |
где Q(наука)j - качество j-й научной работы вуза; Q2(входа)j – качество входных данных для выполнения j-й научной работы; Q2(процесса)j – качество процесса исследования; Q2(выхода)j – качество j-й научной продукции, Q2(ресурсов)j - качество ресурсов, обеспечивающих выполнение j-й научной работы;
|
|
(2.5) |
где Q(проч)j – качество j-й прочей услуги или товара вуза; Q3(входа)j – качество входных данных для выпуска соответствующей j-й продукции (услуги); Q3(процесса)j – качество процессов трансформации входных данных в соответствующую продукцию (услугу); Q3(выхода)j – качество соответствующей продукции (услуги); Q3(ресурсов)j - качество ресурсов, обеспечивающих выпуск соответствующей продукции;
|
|
(2.6) |
где Q(орг. культ) – качество организационной структуры (ценности, нормы, отношения, инструкции); Q(взаимоотн) – качество социальных взаимоотношений между отдельными сотрудниками, подразделениями, студентами и группами, структура поощрений, символы власти; Q(схемы поведения) – схемы поведения сотрудников и студентов, включая их роли и способы общения;
|
|
(2.7) |
где Q(бенч) – качество поддержания процессов бенчмаркинга; Q(sdca) - качество поддержания стандартных циклов в деятельности вуза; Q(pdca) - качество поддержания циклов непрерывного совершенствования качества вуза, Q(комп) – качество компьютерной сети вуза; Q(библ) – качество библиотеки, Q(обор) – качество оборудования вуза; Q(обуч) – качество моделей обучения основам менеджмента качества образования.
Глава 3. Система экспресс-оценки уровня готовности вуза к работе в режиме многомерного управления качеством образования
3.1. Макропоказатели качества процессов в категории «Управление вузом»
3.2. Макропоказатели качества процессов в категории «Стратегическое планирование»
3.3. Макропоказатели качества процессов в категории «Взаимодействие с потребителями и рынками образовательных услуг»
3.4. Макропоказатели качества процессов в категории «Формирование данных и анализ информации»
3.5. Макропоказатели качества процессов в категории «Управление персоналом»
3.6. Макропоказатели качества процессов в категории «Бездефектное обучение и ориентация на потребителей»
3.7. Макропоказатели качества процессов в категории «Формирование ресурсов»
3.8. Макропоказатели качества процессов в категории «Измерение результатов»
3.9. Алгоритм интеграции результатов экспресс-оценки готовности коллектива вуза к работе в системе многомерного управления качеством образования
3.10. Алгоритм интеграции результатов экспресс-самооценки готовности коллектива вуза к работе в системе многомерного управления качеством образования
Предварительные социологические исследования показали существование значительного количества проблем в управлении вузом. С другой стороны, эти исследования охватили лишь некоторые вопросы жизни университета. Выяснилось, что большая часть руководящего состава и преподавателей вузов не имеет современного представления о направлениях совершенствования качества образования.
Ниже предлагаются анкеты и алгоритмы экспресс-оценки и самооценки уровня готовности коллектива вуза к использованию современных методов управления качеством образования. Эти средства оценки и самооценки вуза в сфере управления качеством образования отражают результаты работы Центра менеджмента качества ИГЭУ, а также рекомендации известных ученых в сфере менеджмента качества [2, 4, 10, 11].
Один из способов стать непрерывно совершенствующимся университетом - это понять, где сильные стороны вуза, а где его работу можно было бы улучшить, а потому требуется тщательный предварительный социологический анализ полученных результатов. С помощью самооценки в вузе можно получить необходимую для начала непрерывного совершенствования качества образования информацию.
Элемент новизны в предлагаемой методике исследования связан с выявлением отклонений в оценках ситуаций по результатам внешней оценки и самооценки коллектива вуза на пяти уровнях: ректора, проректора, декана, заведующего кафедрой (начальника подразделения) и конкретного сотрудника. Деятельность ректора оценивают деканы, заведующие кафедрами, руководители отделов и управлений, рядовые сотрудники вуза. Деятельность проректоров - деканы, заведующие кафедрами и начальники отделов. Деятельность деканов - коллеги и заведующие кафедрами, соответствующего факультета. Деятельность заведующего кафедрой - заведующие кафедрами факультета и сотрудники кафедры. Деятельность сотрудника - заведующий кафедрой (начальник подразделения) и сотрудники подразделения.
Предварительный анализ систем управления качеством на промышленных предприятиях [1, 2] показал, что для оценки вуза с позиций качества необходимо рассмотреть как минимум восемь категорий вопросов:
1. управление вузом;
2. стратегическое планирование;
3. взаимодействие с потребителями и рынками образовательных услуг;
4. формирование данных и анализ информации;
6. бездефектное обучение и ориентация на потребителей;
7. формирование ресурсов;
8. измерение результатов.
Предлагаемые ниже анкеты разработаны с учетом отражения всех основных свойств, характерных для современной системы управления качеством образования [6, 8, 10, 11, 13, 14].
3.1. Макропоказатели качества процессов в категории «Управление вузом»
Ответы респондентов на вопросы в этой категории должны позволить провести экспресс-оценку уровня знаний персонала вуза современных принципов менеджмента качества и эффективности их применения в повседневной работе. Экспресс-оценка в этой категории - это приблизительная оценка уровня ориентации вуза на потребителя и эффективности руководящей роли администрации. В частности, если руководитель вуза или подразделения вуза заботится о потребителе, все силы тратит на разработку целей вуза, эффективно управляет ресурсами, учитывает мнение сотрудников, владеет объективной информацией о работе своего коллектива, то можно делать вывод, что вуз готов к работе в системе многомерного управления качеством образования. Для решения этой задачи здесь предлагается использовать анкеты из шести вопросов. В качестве примера ниже приведены вопросы для экспресс-оценки готовности вуза к работе в системе многомерного управления качеством образования на уровне ректора:
Вопрос V1.1. Насколько эффективно ректор осуществляет управление коллективом в соответствии с основными задачами и стратегическими целями вуза?
Вопрос V1.2. Насколько успешно ректор доводит информацию о направлениях деятельности вуза до каждого сотрудника?
Вопрос V1.3. Насколько эффективно ректор занимается поиском возможностей для будущего развития вуза, принимая во внимание мнения всех заинтересованных лиц?
Вопрос V1.4. Насколько удачно ректор акцентирует внимание каждого работника на ценностях вуза, на требованиях к качеству процессов и к результатам труда, на необходимости максимального удовлетворения запросов потребителей, на непрерывную переподготовку персонала и внедрение лучших технологий, методов и инструментов?
Вопрос V1.5. Насколько эффективно ректор использует результаты предыдущей деятельности вуза при планировании работ на очередной год?
Вопрос V1.6. Насколько успешно ректор изучает влияние своей деятельности на различные группы клиентов (студентов, родителей, сотрудников, работодателей, общественные организации, общество)?
На каждый из этих вопросов необходимо получить анонимные ответы от деканов, заведующих кафедрами и руководителей научных подразделений, руководителей обслуживающих отделов, сотрудников каждого подразделения вуза, то есть поставить одну из следующих оценок:
· (0) вопрос не понятен,
· (1) не знаю,
· (2) плохо,
· (3) удовлетворительно,
· (4) хорошо,
· (5) отлично.
Параллельно с внешней оценкой проводится самооценка готовности ректора к работе в системе качества. Для этого ректор должен ответить на шесть вопросов, аналогичных вопросам V1.1, V1.2, …, V1.6. Например, вопрос V1.1 для случая самооценки можно в простейшем случае сформулировать так:
Вопрос VS1.1. Насколько эффективно Вы осуществляете управление коллективом в соответствии с основными задачами и стратегическими целями вуза?
Слабость такого подхода к самооценке заключается в отсутствии измеряемого эталона для сравнения. Ректор может субъективно существенно завысить или занизить оценку. Поэтому здесь предлагается новый метод самооценки, основанный на частичном использовании идей бенчмаркинга [3, 12, 13], когда респондент сначала выявляет лидера в заданной категории менеджмента качества, а затем сравнивает себя с этим эталоном. Теперь вопрос V1.1 в режиме самооценки должен звучать так:
Вопрос VS1.1. Насколько эффективно Вы осуществляете управление коллективом в соответствии с основными задачами и стратегическими целями вуза по сравнению с лучшим, на Ваш взгляд, ректором?
Некоторую индивидуальную окраску приобретают вопросы при оценке конкретного сотрудника. Поэтому ниже дается пример вопросов для оценки уровня готовности сотрудника «Х» к работе в системе многомерного управления качеством образования:
Вопрос V1.1. Насколько эффективно сотрудник «Х» осуществляет свою деятельность в соответствии с основными задачами и стратегическими целями кафедры?
Вопрос V1.2. Насколько успешно сотрудник «Х» согласует планы своей деятельности с основными задачами вуза и/или кафедры?
Вопрос V1.3. Насколько эффективно сотрудник «Х» учитывает мнения коллег при составлении планов своего профессионального роста?
Вопрос V1.4. Насколько удачно сотрудник «Х» акцентирует свое внимание на необходимости максимального удовлетворения запросов потребителей с использованием лучших технологий, методов и инструментов?
Вопрос V1.5. Насколько эффективно сотрудник «Х» участвует в исследованиях показателей деятельности вуза и кафедры и использует их результаты при очередном цикле планирования улучшений качества?
Вопрос V1.6. Насколько успешно сотрудник «Х» изучает влияние результатов своей деятельности на тех клиентов вуза, которые являются потребителями этих результатов?
Очевидно, что эти вопросы легко трансформируются для решения задач экспресс-самооценки каждого сотрудника.
По результатам выявления мнения коллектива вуза формируется восемь блоков (по числу анкет) оценок уровня готовности сотрудников к работе в системе многомерного управления качеством образования. В первый блок входят оценки, полученные после обработки ответов на вопросы анкет категории «Управление вузом».
Уровень готовности ректора к использованию в управлении принципов первой категории
|
Q(r)1 = [D(r)1 + Z(r)1 + N(r)1 + C(r)1 ]/4, |
(3.1) |
где
|
D(r)1 = [V1(d1) + V1(d2) + … + V1(dL)]/L; Z(r)1 = [V1(z1) + V1(z2) + … + V1(zM)]/M; N(r)1 = [V1(n1) + V1(n2) + … + V1(nN)]/N; C(r)1 = [V1(c1) + V1(c2) + … + V1(cН)]/H. |
(3.2) |
Уровень готовности j-го проректора к использованию в управлении принципов первой категории
|
Q(pj)1 = [D(pj)1 + Z(pj)1 + N(pj)1 ]/3 , |
(3.3) |
где
|
D(pj )1 = [V1(d1) + V1(d2) + … + V1(dL)]/L; Z(pj)1 = [V1(z1) + V1(z2) + … + V1(zM)]/M; N(pj)1 = [V1(n1) + V1(n2) + … + V1(nN)]/N. |
(3.4) |
Уровень готовности j-го декана к использованию в управлении принципов первой категории
|
Q(dj)1 = [D(dj)1 + Z(dj)1]/2 |
(3.5) |
где
|
D(dj )1 = [V1(d1) + V1(d2) + … + V1(dL)]/L; Z(dj)1 = [V1(z1) + V1(z2) + … + V1(zM)]/M. |
(3.6) |
Уровень готовности j-го заведующего кафедрой к использованию в управлении принципов первой категории
|
Q(zj)1 = [Z(zj)1 + C(zj)1 ]/2, |
(3.7) |
где
|
Z(zj)1 = [V1(z1) + V1(z2) + … + V1(zM)]/M ; C(zj)1 = [V1(c1) + V1(c2) + … + V1(cHJ)]/HJ. |
(3.8) |
Уровень готовности j-го начальника отдела к использованию в управлении принципов первой категории
|
Q(nj)1 = [N(nj)1 + C(nj)1 ]/2 , |
(3.9) |
где
|
N(nj)1 = [V1(n1) + V1(n2) + … + V1(nN)]/N; C(nj)1 = [V1(c1) + V1(c2) + … + V1(cHJ)]/HJ. |
(3.10) |
Уровень готовности j-го сотрудника вуза к использованию в управлении принципов первой категории
|
Q(cj)1 = [C(cj)1 + Z(cj)1 ]/2, |
(3.11) |
где
|
C(cj)1 = [V1(c1) + V1(c2) + … + V1(cHJ)]/HJ, Z(cj)1 = V1(zj). |
(3.12) |
В формулах (3.1)-(3.12) приняты следующие обозначения: D(r)1 , Z(r)1 , N(r)1 , C(r)1 - оценки, полученные ректором в результате ответов на вопросы анкет первой категории команды деканов, команды заведующих кафедрами, команды начальников отделов, коллектива рядовых сотрудников вуза; D(pj)1 , Z(pj)1 , N(pj)1 - оценки, полученные j-м проректором в результате ответов на вопросы анкет первой категории команды деканов, команды заведующих кафедрами, команды начальников отделов; D(dj)1 , Z(dj)1 - оценки, полученные j-м деканом в результате ответов на вопросы анкет первой категории команды деканов, команды заведующих кафедрами; Z(zj)1 , C(zj)1 - оценки, полученные j-м заведующим кафедрой в результате ответов на вопросы анкет первой категории команды заведующих кафедрами, коллектива сотрудников j-й кафедры; N(nj)1 , C(nj)1 - оценки, полученные j-м начальником отдела в результате ответов на вопросы анкет первой категории команды начальников отделов, коллектива сотрудников j-го подразделения; C(cj)1 , Z(cj)1 - оценки, полученные j-м сотрудником в результате ответов на вопросы анкет первой категории команды коллег по подразделению, руководителем подразделения; L, M, N, H, HJ - численность команды деканов, команды заведующих кафедрами, команды начальников отделов, коллектива сотрудников вуза, коллектива сотрудников j-го подразделения. Индивидуальные ответы всех респондентов на шесть вопросов анкеты первой категории обрабатываются по единой схеме:
|
V1 = [V1.1 + V1.2 + V1.3 + V1.4 + V1.5 + V1.6]/6. |
(3.13) |
Для оценки уровня готовности команд к использованию в управлении принципов первой категории «Управление вузом» применяются следующие формулы:
|
Q(p)1 = [Q(p1)1 + Q(p2)1 + … + Q(pК)1 ]/К ; Q(d)1 = [Q(d1)1 + Q(d2)1 + … + Q(dL)1 ]/L ; Q(z)1 = [Q(z1)1 + Q(z2)1 + … + Q(zM)1 ]/M ; Q(n)1 = [Q(n1)1 + Q(n2)1 + … + Q(nК)1 ]/N ; Q(c)1подр = [Q(c1)1 + Q(c2)1 + … + Q(cHподр)1 ]/HJподр ; Q(c)1фак = [Q(c1)1 + Q(c2)1 + … + Q(cHфак)1 ]/HJфак; Q(c)1вуз = [Q(c1)1 + Q(c2)1 + … + Q(cHфак)1 ]/H ; |
(3.14) |
где HJподр, HJфак - численность сотрудников j-го подразделения, j-го факультета.
Для остальных семи категорий (разделы в этой главе) экспресс-оценки уровня готовности вуза к работе в системе менеджмента качества вычисляются по формулам (3При этом изменяется индекс категории, а формула (3.13) применяется в следующих вариантах:
|
V2 = [V1.1 + V1.2 + … + V1.4]/4; V3 = [V1.1 + V1.2 + V1.3]/3; V4 = [V1.1 + V1.2 + … + V1.4]/4; V5 = [V1.1 + V1.2 + … + V1.4]/4; V6 = [V1.1 + V1.2 + … + V1.6]/6; V7 = [V1.1 + V1.2 + … + V1.10]/10; V8 = [V1.1 + V1.2 + … + V1.5]/5. |
(3.15) |
3.2. Макропоказатели качества процессов в категории «Стратегическое планирование»
Ответы респондентов на вопросы в этой категории должны позволить провести экспресс-оценку уровня знаний персонала вуза принципов стратегического планирования, способностей сформулировать миссию и видение вуза и его подразделений. Экспресс-оценка в этой категории - это приблизительная оценка качества следования принципу «Системный подход к управлению». В частности, если в вузе учитывается взаимосвязь процессов, стратегические планы и ресурсы развертываются при планировании по подразделениям вуза, оценивается эффективность выполнения планов и вводятся соответствующие коррективы при отклонениях от плана, то можно делать вывод, что вуз готов к работе в системе многомерного управления качеством образования. Для решения этой задачи здесь предлагается использовать анкеты из четырех вопросов. В качестве примера ниже приведены вопросы для оценки готовности в категории “Стратегическое планирование» на уровне ректора:
Вопрос V2.1. Насколько эффективно ректор учитывает факторы, определяющие конкурентную способность вуза (требования потребителей, рыночные возможности, стоимость обучения и научных услуг, ожидания потребителей, новые возможности технологий, условия конкуренции, риски, способности человеческого ресурса, способность искать или создавать новые возможности, способности и возможности поставщиков и потребителей)?
Вопрос V2.2. Насколько успешно службы ректора документально оформляют стратегические планы и программы работ для каждого подразделения вуза?
Вопрос V2.3. Насколько эффективно ректор анализирует основные показатели качества деятельности вуза?
Вопрос V2.4. Насколько эффективно ректор учитывает критерии качества образования, необходимые для достижения и поддержания в будущем лидирующих позиций вуза в среде высших учебных заведений?
Параллельно с внешней оценкой проводится экспресс-самооценка готовности ректора к использованию методов и средств стратегического планирования в системе менеджмента качества.
Аналогичная группа вопросов формируется для исследования степени приверженности идеям менеджмента качества в категории 2 проректоров, деканов, заведующих кафедрами и начальников научных подразделений, начальников сопутствующих отделов, сотрудников вуза.
Повторяя алгоритм, рассмотренный в разделе 3.1, в итоге c использованием формул (3вычисляются экспресс-оценки и самооценки вуза для всех уровней управления.
3.3. Макропоказатели качества процессов в категории «Взаимодействие с потребителями и рынками образовательных услуг»
Ответы респондентов на вопросы в этой категории должны позволить провести экспресс-оценку уровня знаний персонала вуза современных методов удовлетворения явных и скрытых потребностей клиентов высшей школы и эффективности использования этих принципов. Экспресс-оценка в этой категории - это приблизительная оценка уровня приверженности коллектива вуза лозунгу «Благополучие вуза зависит от желания потребителя «покупать» его продукцию и услуги». В частности, если каждый сотрудник вуза осознает степень влияния своей деятельности на качество выходных результатов вуза, если каждый сотрудник взаимодействует с поставщиками «входных данных» и с потребителями результатов своей деятельности в целях непрерывного улучшения качества образования, то можно делать вывод, что вуз готов к работе в системе многомерного управления качеством образования. Для решения этой задачи здесь предлагается использовать анкеты из трех вопросов. В качестве примера ниже приведены вопросы для оценки готовности к взаимодействию с потребителями и рынками образовательных услуг на уровне ректора:
Вопрос V3.1. Насколько эффективно ректор определяет требования, ожидания и предпочтения реальных и потенциальных потребителей продукции и услуг вуза?
Вопрос V3.2. Насколько эффективно ректор использует собранную о потребителях информацию, чтобы понимать и предвидеть их потребности и новые деловые возможности?
Вопрос V3.3. Насколько эффективно ректор совместно с основными группами потребителей формирует требования к продукции и услугам вуза?
3.4. Макропоказатели качества процессов в категории «Формирование данных и анализ информации»
Ответы респондентов на вопросы в этой категории должны позволить провести экспресс-оценку уровня знаний персонала вуза современных методов автоматизированного сбора и анализа данных. Экспресс-оценка в этой категории - это приблизительная оценка уровня приверженности коллектива вуза принципу «Принятие решений необходимо проводить только на основе достоверных данных». В частности, если каждый преподаватель вуза будет оценивать результаты обучения студентов на основе сочетания объективных и субъективных методов, осознавать степень влияния своей деятельности на качество выходных результатов вуза, если каждый сотрудник будет взаимодействовать с поставщиками «входных данных» и с потребителями результатов своей деятельности в целях непрерывного улучшения качества образования, то можно делать вывод, что преподавательский корпус вуза готов к работе в системе многомерного управления качеством образования. Для решения этой задачи здесь предлагается использовать анкеты из четырех вопросов. В качестве примера ниже приведены вопросы для оценки качества формирования данных и анализа информации на уровне ректора:
Вопрос V4.1. Насколько эффективно ректор проводит политику непрерывного совершенствования показателей качества образования?
Вопрос V4.2. Насколько эффективно службы ректора обрабатывают полученные данные и информацию в целях своевременного их поступления к сотрудникам вуза?
Вопрос V4.3. Насколько эффективно службы ректора формируют информацию о сильных и слабых сторонах вуза на фоне вузов-конкурентов?
Вопрос V4.4. Насколько эффективно службы ректора проводят агрегирование собранных данных в целях определения приоритетных задач совершенствования качества образования?
3.5. Макропоказатели качества процессов в категории «Управление персоналом»
Ответы респондентов на вопросы в этой категории должны позволить провести экспресс-оценку уровня вовлеченности персонала в процессы управления качеством образования. Если система менеджмента стимулирует активность сотрудников, если сотрудники берут на себя ответственность в решении проблем качества образования, если сотрудники непрерывно повышают свои знания и стремятся представить свой вуз в лучшем свете, то проблем с управлением персоналом в вузе почти не существует. Для экспресс-оценки качества управления персоналом здесь предлагается использовать анкеты из четырех вопросов. В качестве примера ниже приведены вопросы для оценки качества управления персоналом на уровне ректора:
Вопрос V5.1. Насколько эффективно ректор организует непрерывную переподготовку сотрудников вуза по вопросам совершенствования качества образования?
Вопрос V5.2. Насколько успешно ректор организует систему вознаграждения и признания вклада работников в достижения поставленных вузом целей, связанных с совершенствованием качества образования?
Вопрос V5.3. Насколько эффективно ректор стимулирует каждого сотрудника вуза к активному участию в процессе совершенствования качества образования?
Вопрос V5.4. Насколько удачно ректор способствует личному развитию сотрудников университета в соответствии с принципами многомерного управления качеством образования?
3.6. Макропоказатели качества процессов в категории «Бездефектное обучение и ориентация на потребителей»
Ответы респондентов на вопросы в этой категории должны позволить провести экспресс-оценку уровня дефектов в системе образования и эффективность мероприятий по непрерывному снижению этого уровня с учетом требований потребителей продукции и услуг высшей школы. Для решения этой задачи здесь предлагается использовать анкеты из шести вопросов. В качестве примера ниже приведены вопросы для оценки качества ориентации процессов на непрерывное снижение дефектов в различных сферах деятельности вуза на уровне ректора:
Вопрос V6.1. Насколько эффективно ректор способствует разработке новых учебных программ, направленных на снижение дефектов образовательной деятельности вуза?
Вопрос V6.2. Насколько успешно ректор стимулирует самостоятельную работу студентов, направленную на улучшение качества образования?
Вопрос V6.3. Насколько эффективно ректор способствует снижению затрат на обучение при сохранении требуемого качества образования?
Вопрос V6.4. Насколько эффективно ректор стимулирует научные работы студентов, направленные на улучшение качества их обучения?
|
Из за большого объема эта статья размещена на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 |
