Дипломная работа «Внедрение системы менеджмента качества как инструмент повышения эффективности бизнеса» (стр. 2 )

Управляемость предприятия улучшается в связи с тем, что при проектировании СМК строго распределяется ответственность за выполнение процедур. В большинстве процедур предусмотрено ведение записей (отчетов) о качестве, которые формируют ответственные лица после выполнения установленных действий. В процессе создания СМК пересматриваются положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции. Это также повышает управляемость предприятия.

Развитие предприятия обусловлено несколькими факторами. К ним относятся повышение компетентности (обязательность подготовки) персонала, его вовлечение в процесс создания системы, повышение эффективности производства за счет устранения лишних функций и снижения доли некачественной продукции, концентрация усилий на существенном, а также улучшение отношений с потребителями и поставщиками.

Наиболее явно сертификация и эффективное функционирование СМК влияют на конкурентоспособность предприятия. Наличие сертификата значительно поднимает авторитет предприятия, его торговой марки. Это позволяет изменить ценовую политику предприятия (заведомо качественная продукция должна стоить дороже). Наличие сертификата увеличивает вероятность успеха при участии в конкурсах и тендерах. В некоторых случаях оно даже является обязательным условием конкурса или тендера.

Причины создания СМК

В России практически не встречаются проекты создания СМК без задачи ее последующей сертификации. Для отечественных предприятий, судя по всему, более важен сам факт получения сертификата, чем использование функциональных возможностей системы. Это объясняется тем, что в большинстве случаев сам сертификат остро востребован рынком: например, заказчик требует сертификат; он нужен, чтобы выиграть крупный тендер и т. д. Часто встречаются разумные компромиссы. Многие руководители понимают, что, создавая действующую систему, нужно извлечь максимальную выгоду из ее функционирования.

В большинстве случаев предприятия создают, а затем сертифицируют СМК, ставя перед собой следующие цели; поддержка экспорта продукции; стабилизация позиций на отечественном рынке; участие в конкурсах и тендерах; продвижение собственной торговой марки. С уверенностью можно предположить, что уже в недалеком будущем СМК превратится из элемента конкурентного преимущества предприятия в обязательный фактор его существования на рынке.

Направления деятельности, подлежащие сертификации

Для предприятий имеется возможность сертифицировать любые направления деятельности, т. к. стандарт специально составлен таким образом, что применим к любому типу и размеру организации. Если, например, в организации не применяется проектирование и/или разработка, то возможны исключения.

Примечание: исключения возможны только из главы 7, относящейся к процессам производства (см. ISO 9001 – 1.2).

Методы управления качеством и тенденции

В настоящее время наибольшее распространение получала сертификация по ISO 9001. Наряду с этим существуют специальные стандарты, созданные на базе и по образу 9001, привязанные к отраслям промышленности, как-то, например:

-  Авиастроение – AS 9100

-  Автомобилестроение – ISO/TS 16949

-  Телекоммуникации – TL 9000 и. д.

Необходимо отметить, что стандарты, на основании которых проходит независимая сертификация, устанавливают требования к результативности без чета затраченных на достижение результата ресурсов (эффективность).

Все сопутствующие стандарты явно тяготеют к принципам, изложенным в ISO 9001 (см. Основные принципы менеджмента) акцентирую внимание на специальные требования, важные с точки зрения данной промышленной области. Например, стандарт AS 9100, имеющий аналогичную структуру и содержание ISO 9001 требует в дополнение наличие инструкции по предотвращению попадания посторонних предметов в продукцию авиастроения или, например, ISO/TS 16949 требует, чтобы поставщики комплектующих автопрома имели сертифицированную систему качества.

Пример реализации принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками (см. Основные принципы менеджмента) – взаимодействие завода FORD / г. Всеволжск и АВТОПРИБОР / г. Владимир. Группа FORD бесплатно помогает осваивать новые виды продукции на заводе АВТОПРИБОР.

На лицо поворот в сторону потребителя и большая конкуренция. Пример – возврат автомобилей производителю в большом количестве, имеющих дефекты в элементах управления, тормозов, шин и т. д. Некоторые компании оказались на грани разорения, что особенно хорошо видно из собрания акционеров.

Существует устойчивое понятие TQM (всеобщее управление качеством). Необходимо отметить, что существует много спекуляций по данной теме и, скорее всего, это связано с некоторым непониманием вопроса. В основе лежит идея о том, что принцип управления «ПОСТАВЩИК-ПОТРЕБИТЕЛЬ» должен применяться во всем, включая внутренние бизнес процессы организации (явный пример, ОМТС и производство). Данный метод управления позволит минимизировать издержки как внутри организации так и в отношении к внешним поставщикам и потребителям (сферы сбыта). Не удивительно, что этот термин зародился в недрах японской промышленности, склонной ко всякого рода минимизации издержек и повышению производительности труда.

Фрэнк Льюис: «TQM - это целостный подход к управлению, включающий в себя широкий диапазон "жестких" и "мягких" методов управления, способных вместе трансформировать культуру организации. Ориентация на групповые методы, использование структурированного инструментария принятия решений и концентрация на усовершенствовании процесса действительно являются частью TQM, но только одной его частью. TQM - это скорее способ управлять или, если хотите, философия управления, а не программа или набор методик и методов. Эта философия подчеркивает приверженность качеству, сосредоточенность на клиенте, непрерывное усовершенствование и, самое главное, опору на талант и способности каждого для более полной реализации потенциала организации. Использование команд и отдельных инструментов принятия решений - это лишь некоторые из методик, помогающих организациям осуществить фундаментальные перемены в своей культуре». (см. материалы 10-й международной конференции Ассоциации по изучению психологических типов / июль 1993).

Некоторые путают цель (управлять качеством) со средствами достижения цели (методы Иссикавы, диаграмма Паретто и т. д.).

Стандарт ISO 9001 вобрал в себя практически все методы управления, описанные в TQM (если таковым можно считать то огромное материалов и мнений, существующих по данному вопросу) и может быть прекрасной базой для его (TQM) достижения.

Не раз мне приходилось слышать от высших руководителей предприятий суждения по поводу СМК, с которыми я полностью согласен, о том, что «Система начинается с порядка на рабочем месте». Именно поэтому на некоторых предприятиях было принято решение о внедрении системы после обхода руководителем производственных площадей

Лично мне нравится сравнивать ISO 9001 со шкафом, который имеет стройные полки для бизнес инструментов, которые подписаны и содержатся в полном порядке. Внедрить систему менеджмента качества – означает распилить доски, сколотить шкаф, разложить инструменты по полочкам, научить людей правильно пользоваться инструментами, заставить их читать инструкции по пользованию «инструментов», приучить «протирать» инструменты после использования и класть их на нужную полку, а чтобы все работало, необходимо периодически проверять правильность выполнения требований. Продолжая тему аллегорий, можно допустить следующие сравнения:

-  Политика (5.3) – это воля и обязательство руководства

-  Цели в области качества (5.4) – это инструмент достижения политики (один из бизнес инструментов)

-  «Ориентация на потребителя» (5.2) - это уверенность потребителя в потребителя в должном качестве поставляемого товара/услуги и возможность потребителя проверить комплектацию «шкафа» в соответствии с инструкциями, содержащимися на полках (4.2.4 и 4.2.3)

-  Представитель руководства (5.5.2) – это смотритель «шкафа управления»

-  Анализ со стороны руководства (5.6) – это бизнес инструмент для достижения непрерывного совершенствования

-  Ресурсы (6) – полки в шкафу, обозначенные как инструмент для ведения основного бизнеса

-  Процессы реализации (7) – полки, предназначенные для основных производственных инструментов

-  Мониторинг и измерения (8) – бизнес инструменты, формирующую обратную связь от потребителя и от остальных системных процессов, а также инструменты обеспечения анализа массива данных (8.4) и непрерывное совершенствование (8.5).

Данная градация не требует глобального осмысления, однако позволяет понять философию стандарта и быстро сориентироваться, что особенно важно вначале проекта внедрения СМК.

Как я уже говорил ранее, сертификация стала индустрией и как каждая индустрия, производящая продукцию, в данном случае услугу по сертификации, требует реновации продукта (речь идет о жизненном цикле продукции: рост, стагнация и спад), поэтому появляются продукты с новыми названиями, например:

-  IQRS (International Quality Rating System) – разработка DNV. В свое время это орган по сертификации купил американский институт управления рисками, в недрах которого родилась эта идея, суть которой заключается в том, что существует некий вопросник, который содержит большое количество вопросов, относящихся к бизнесу (концепция идеального предприятия, условно внедрившего у себя все современные концепции методов управления качеством), каждый вопрос имеет свой вес и количество баллов. По окончании проверки подсчитываются баллы, дается заключение по каждому элементу системы управления и предъявляется столбчиковая диаграмма по всем элементам. По данной методике были оценены предприятия РУСАЛа (см. приложение №5). При этом, на курсах DNV преподаватели будут утверждать, что какая оценка несравненно более полезная, т. к. дает количественную оценку вашей системы, не поднимая вопрос о стоимости такой услуги. Преимущества такой оценки – предприятие получит сертификат в любом случае, даже если практически невозможна сертификация по ISO 9001 или ISI 14001, а также наличие не только качественной, но и количественной оценки системы управления. Недостаток – оценка требует высокой квалификации аудитора и понимание существующих концепций управления (что, в частности, представлено на курсе МВА в ВАВТ), и тот факт, что данный метод оценки не получил широкой известности

-  Управление рисками – разработка DNV. Летом прошлого года, Director Board of DNV реновировать продукт таким образом, чтобы отличаться от других обществ по сертификации (брандинг). Вышло распоряжение, чтобы развивать «новую» услугу – управление рисками (слоган DND – “RISK MANAGING”). Клиентам объявили, что данная услуга будет предоставляться «бесплатно», «новой» методикой должны овладеть все аудиторы DNV до зимы 2004 года, новая отчетность (шаблон отчета содержал некоторое количество графиков) должна быть внедрена после соответствующей подготовки аудиторов (из России был направлен преподаватель летом 2004 с целью овладеть методикой и обучить других аудиторов). По сути, новшество заключалось в определенной форме отчетности и некоторой дополнительной ориентации для аудиторов. Вообще, необходимо признать, что DNV одним из сильнейших мировых игроков на рынке сертификационных услуг, хотя начал этим заниматься позже, нежели другие (например, BVQI) именно благодаря своей приверженности к новшествам и планомерному развитию брендинга

-  Bench marking – разработка BSI, некий упрощенный аналог IQRS.

Имеющих и несущих в себе философию «дополнительной ценности» для клиента/заказчика, хотя стоит признаться, что начинка, по большому счету одна, о вот обертки разные.

Необходимо признаться, что на рынке сертификационных услуг конкуренция усиливается, ввиду перспективности российского рынка на нем появляются новые игроки, которые предлагаю весь комплекс услуг (обучение, консультирование, сертификацию), иногда вразрез логики и не обладая должным опытом оказания услуг такого рода.

Тенденции на рынке предоставления услуг по сертификации

Работая долгое время в качестве ведущего аудитора, общаясь с другими аудиторами из разных обществ, а также консультантами смею выявить некоторые не совсем адекватные тенденции в России при внедрении и сертификации СМК.

Продажа сертификатов

Клиенты утверждают, что есть такие общества, которые занимаются «продажей» сертификатов, данная участь даже не минула некоторые международные органы по сертификации (некоторые из TUV), а также органы по сертификации РФ, аккредитованные в ГОСТСТАНДАРТЕ (их на сегодняшний день порядка двухсот). К сожалению такая практика, а также практика выдавать сертификаты на элементы системы (например на 7.4 – Закупки), что в принципе невозможно по стандарту ISO 9, приводит к тому, что теряется доверие в целом к сертификации

Где процедура?

Клиенты жалуются на то, что некоторые аудиторы ограничиваются проверкой знания процедуры и ее наличия как таковой («зацикливаются» на процедуре), докапываются до каждой запятой, приводя людей в фрустрацию и позицию отрицания в принципе. Поучителен, случай о котором мне рассказывали на одном из оборонных предприятий. Во время сертификационного аудита было «выявлено» около 150 несоответствий, 140 из которых имело отношения к орфографической грамотности при составлении процедур. Конечно, этот случай можно назвать исключением из правил, однако, не стоит отрицать тот факт, что некоторые аудиторы, особенно не обладающие достаточным опытом, оценивают людей, а не систему управления в целом (необходимо, как бы дистанцироваться от частного к общему и применить метод «взгляд с вертолета» без мелких деталей), получается, что аудитор перестает «за деревьями лес видеть», если под «мастерством» понимается количество «выставленных» несоответствий, то неудивительно, что все чаще раздаются голоса, включая заграничных гуру о том, что сертификация по ISO 9001 порочна по определению, т. к. «требует» обязательного наличия процедуры. Хотя требования к компетентности аудиторов, описанных в ISO 19011, достаточно демократичны (см. Приложение : требования к компетентности аудитора на примере dnv (см. ISO 19011)), необходимо отметить, что с опытом адекватность к аудитору, как правило, приходит при должном взращивании необходимых моральных качества (думаю, что где-то после 50-го проведенного аудита приходит должное умение и навык – «переход от количественных изменений к качественным»). Нельзя обижать человеческое достоинство во время проведения аудита! Если аудитор пришел домой и начал проводить проверку, то это значит, что он «сгорел» на работе (основная опасность и риск для аудитора). Тот орган, который обращает самое пристальное внимание на компетенцию своих аудиторов, безусловно, будет оказывать качественные услуги и будет прибавлять дополнительную ценность таким аудитам. Кстати, это также мировая тенденция – инвестировать в персонал.

Лоббизм

Особо стоит отметить лоббизм, существующий в данной сфере. Примером может служить ситуация с московскими строительными организациями. Например, указом Московского Правительства строительным организациям предписано создать СМК и сертифицировать ее в системе СТРОЙСЕРТИФИКАЦИЯ, обучение должно быть проведено в организации «Бюро Веритас Русь». Кстати, клиенты прекрасно видят, что за этим стоит и какую «медвежью» услугу такой лоббизм оказывает «Бюро Веритас Русь». Необходимо пояснить, что все эти нововведения не сильно сказались на качестве услуг строительства и проектирования (скандал со строительством высотных объектов и т. п.). Может быть именно поэтому система российской сертификации, мягко говоря, не находит признания на Западе, что особенно актуально при вхождении в ВТО.

Сертификация под ключ

Некоторые консультанты обещают клиенту полны комплекс услуг, начиная с консультирования и заканчивая сертификацией, хотя такое совмещение в принципе не возможно (см. рекомендации технического комитета ISO), соблюдая принцип независимости и даже создают или содержат при себе «карманный» орган по сертификации, обещая сертификацию «без проблем» и считая это своим конкурентным преимуществом, что в общем-то сродни продажи сертификатов и с теми же последствиями.

Выводы по главе 2

Существует множество наименований методов, методик и стандартов управления качеством. Названия некоторых из них у всех на устах, однако не всегда с должным пониманием (TQM), другие названия еще только появляются на рынке (IQRS, Risk managing), индустриально ориентированные стандарты, безусловно, тяготеют к управлению рисками, присущими в применимой промышленности (ISO/TS 16949, AS 9100 и т. д.), однако несомненно существует тенденция по сближению их сущности (философии), которая направлена на непрерывное совершенствование и другие принципы менеджмента (см. Основные принципы менеджмента), о которых велась речь выше. Менеджмент предприятия, заинтересованный в развитии и улучшении бизнеса, может использовать стандарт ISO 9001 как базу для внедрения системы управления, на которую практически без усилий ляжет любой стандарт после соответствующей эволюционной подработки системы в нужном направлении. При выборе системы управления, руководство предприятия/компании должно иметь четкое представления для чего это делается и иметь представления о перспективах развития.

Внедрение систем менеджмента качества является делом добровольным (стандарт ISO 9001 не требует сертификацию системы в независимом органе по сертификации), однако на практике получается важно иметь сертифицированную систему качества, например, для участия тендера или торгах. В данном случае компания ассоциируется с тем органом, который выпустил сертификат на систему именно поэтому важно не ошибиться в выборе. Этот процесс сродни процессу бракосочетания. Выбор сделать особенно трудно, когда существует большая конкуренция и большой выбор. Некоторые органы по сертификации, при этом, предлагают заведомо проигрышные схемы на долгосрочную перспективу (например, сертификат на элемент системы, процесс покупки сертификата, а не услуг по сертификации). Данное обстоятельство подрывает авторитет всем органам, ведущими честную и без компромиссную борьбу на рынке услуг сертификации и бросает тень на процесс сертификации в целом. Несмотря на все сложности на рынке присутствуют серьезные компании, которые достаточно эффективно используют такой инструмент как создание и внедрение системы качества в целях улучшения бизнеса и создания конкурентных преимуществ.

При выборе консультанта и органа по сертификации необходимо руководствоваться критериями подбора, чтобы не оказаться в неприятной ситуации, связанной, например, с получением «липового» сертификата. Качество предоставляемых услуг зависит от компетентности персонала. Компания, имеющая добротную систему подготовки персонала и поддержания его квалификации оказывается в заведомо выигрышном положении при прочих равных условиях. Необходимо отметить, что у международных сертификационных органов стоимость услуг сопоставима.

ГЛАВА 3: ПРОЦЕДУРЫ ВнедрениЯ системы менеджмента качества НА ПРЕДПРИЯТИИ

Общие принципы

Условно при реализации проекта внедрения СМК можно выделить следующие стадии:

1.  Хаос – процессы находятся под условным управлением, существует разрозненная не систематизированная документация. Характеризуется тем, что невозможно в нужное время найти нужный документ, документы могут противоречить друг другу, слабая управляемость над процессами, выходит большое количество распоряжений на одну тему, сложность с выявлением ответственности за процессы и т. д. и т. п.

2.  Описание процессов «как есть» - компания каким-то образом описывает ситуацию как она есть на самом деле, появляются кое-какие процедуры, порядок, по крайней мере, становится понятно то, как организация функционирует и появляется база данных для ре-инжиниринга (перестройки процессов). Для организации очень важно не останавливаться на этом этапе и перейти к следующему

3.  Описание процессов «как должно быть» или ре-инжиниринг. На этом этапе закладывается принцип непрерывного системного совершенствования, убираются лишние звенья цепи управления, формируется обратная связь и контур управления. Создается среда, способствующая развитию планирования и позволяющая бизнесу эффективно функционировать

Стоимость компании

Внутренние факторы, безусловно, поддаются управлению, и чем эффективнее система управления, тем более повышается стоимость.

Внешние факторы, по крайней мере, некоторые из них также могут находиться под условным управлением организации – они могут измеряться и соответствующие адекватные и своевременные действия для минимизации, прежде всего, негативных последствий могут применяться. Способность компании реагировать на изменения внешних факторов также характеризует ее стоимость.

Данная модель (граф) необходима для понимания принципа действия калькулятора изменения стоимости компании (см. далее).

Методика проведения консультационного проекта

Примечания:

1.  Этапы консультирования, продолжительность и стоимость представлены в приложении №8

2.  В приложении №9 представлены некоторые процедурные вопросы, связанные с сертификацией

Далее представлены дополнительные разъяснения к каждому из этапов.

Совещание участников группы внедрения

Цель этапа – определиться с рабочей группой по внедрению, поставить цели проекта (главное – определиться с конечным сроком проекта), уяснить роли и задачи.

Участники совещания – рабочая группа, консультант.

Документирование (протокол) необходимо для осуществления контроля.

Обучение

Обучение является важной частью каждого сертификационного проекта.

Цель обучения – «завести» высшее руководство на успешное окончание проекта, дать общие представления для среднего менеджмента о системе качества, чтобы разговаривать на одном языке во время консультаций, углубить знания у рабочей группы (непосредственные участники внедрения), втянуть и «зажечь» участников процесса.

Участники – краткий однодневный курс по пониманию требований ISO 9001 высшему руководству, 2-дневный курс по внедрению для среднего руководящего звена, внутренние проверки (2 дня) для группы внедрения.

Метод реализации – закрытые курсы на территории заказчика. При малом количестве участников – открытые курсы на базе консультанта.

Документирование процесса – сертификаты участия (записи по обучению – см. ISO 9001 – 6.2.2).

Примечание – у некоторых консультантов существует ошибочное мнение о том, что ISO 19011 требует, чтобы внутренние аудиторы прошли обучение не менее 40 часов. С полной ответственностью уверяю, что это не так – см. ISO 19011-7.4.4 – данное требование относится только к внешним аудиторам.

Начальный диагностический аудит

Цель обучения – «снять срез» с системы, выявить области риска и области для улучшения, «втянуть» в проект остальной персонал, подготовить данные для более детального планирования проекта, обучение персонала.

Участники – группа консультантов.

Методика – схожая с методикой проведения сертификационного аудита (планирование, вводное совещание, аудит, ежедневные совещания, заключительный митинг) + ответы на вопросы и рекомендации по улучшению (чего нет в явном виде при сертификационном аудите).

Документирование процесса – полный отчет по аудиту, содержащий рекомендации и дополнительную информацию.

Совещание по итогам диагностического аудита

Цель обучения – довести и представить результаты диагностического аудита. Объяснить сильные и слабые стороны, сформулировать вопросы, которые предстоит решать. Собрать недостающую информацию о планировании.

Документирование, протокол совещания, необходимо для обеспечения должного контроля и управления.

Планирование проекта

Хорошая практика составить подробный план консультационного проекта с описанием этапов, контрольных точек и ответственных за этапы. Цель – обеспечить должное управление проектом. Продукт MS Project с диаграммами Ганта как нельзя лучше подходит для этих целей.

Описание процессов «как есть» и самооценка

Цель обучения – понять в полной мере ту систему управления, которая существует на предприятии, наложив ее на требования стандарта, с которыми владельцы процессов ознакомились во время обучения. Оценить слабые места и попытаться сформулировать задачи для следующего этапа (ре-инжиниринг процессов).

Документирование этапа в виде отчета по визиту необходимо для обеспечения идентификации и прослеживваемости, а также для лучшего контроля.

Описание процессов «должно быть»

Цель обучения – провести ре-инжиниринг системных процессов, дать консультации по критериям процессов. Дать задание на определение показателей по всем идентифицированным системным процессам.

Выходные данные этапа – карта процессов «верхнего уровня», таблица процессов и критериев и т. д.

Документирование – отчет по этапу.

Политика и цели в области качества

Цель обучения – совместно с клиентом разработать политику и цели в области качества.

Основные моменты:

·  Политика должна соответствовать бизнесу организации

·  Политика = стратегия = база для установления целей в области качества

·  Политика должна быть направлена на формирование единых усилий персонала для достижения синергетического эффекта

·  Политика должна содержать обязательство руководства по непрерывному совершенствованию, а также должна быть клиентно ориентированной

·  Цели в области качества должны быть измеримы и, одновременно, здраво амбициозны

·  Цели в области качества не стоит путать со средствами достижения целей

Выходные данные этапа – политика в области качества + цели в области качества

Документирование – отчет по этапу.

Пример политики в области качества – см. Приложение : политика в области качества – Менеджмент»

Пример целей в области качества представлены в Приложение : цели в области качества

Руководство по качеству и основные системные процедуры

Цель обучения – дать консультации по составлению руководство по качеству и основным системным процедурам. После проведенных консультаций предприятие должно заполнить руководство по качеству и представить проекты основных системных процедур (1правление документацией, управление записями, управление несоответствующей продукцией, внутренние проверки, корректирующие действия, предупреждающие действия).

Выходные данные по этапу – проект руководства по качеству и проекты основных системных процедур. Основные системные процедуры могут быть представлены в виде паспортов процессов.

Примечания:

1.  При составлении проектов документов необходимо обратить внимание на тот факт, что большой объем текста, как правило, плохо воспринимается, поэтому объем процедур должен иметь умеренный характер

2.  Пример руководства по качеству представлен в Приложение : пример руководства по качеству

3.  Пример системной процедуры (паспорта процесса) представлен в Приложение : пример паспорта процесса «внутренние проверки»

Процессы непрерывного совершенствования: корректирующие / предупреждающие действия

Цель этапа консультаций – заложить в систему принцип непрерывного совершенствования, обеспечив ее работающим инструментом процесс корректирующих / предупреждающих действий. Задача – заставить систему реагировать на потенциальные несоответствия, т. к. справедливо считают, что предупреждение минимум в 10 раз дешевле самого лечения.

С точки зрения ISO 9001 это тоже системный процесс, поэтому важно правильно установить критерии к процессу. Существуют некоторые специфические требования к процессу, например: документирование выявленных несоответствий, предпринятых действий и оценки эффективности предпринятых действий.

Выходными данными процесса являются: процедура (паспорт процесса) корректирующих/предупреждающих действий, формы записей (см. Приложение : форма записи «корректирующее / предупреждающее действие»), а также отчет по консультациям с рекомендациями

Примечания:

1.  Практика показывает, что на начальном этапе ознакомления со стандартом ISO 9001 существует непонимание разницы между корректирующим и предупреждающим действием. Действительно, предупреждающее действие при выявлении вызывает больше трудностей для понимания, т. к. нежелательной ситуации пока нет, однако она должна появиться при определенных условиях. Кроме того, существует трудность в оценке эффективности предупреждающего действия – предлагается методика, когда оценивается как эффективное, если несоответствие не выявилось за определенный срок

2.  Практика показывает, что предупреждающие действия предпринимаются редко

3.  Существует некоторое непонимание разницы между процессами корректирующие/предупреждающие действия и внутренние проверки (см. далее по тексту). Входными данными для процесса корректирующие/предупреждающие действия могут данные от следующих процессов: анализ со стороны руководства (5.6), жалобы потребителей (7.2.3), внутренние проверки (8.2.2), мониторинг процессов (8.2.3) и мониторинг продукции (8.2.4)

Внутренний аудит

Цель консультаций – заставить работать такой элемент системы как внутренние проверки. Данный процесс является универсальным средством для сбора информации и оценки результативности любого процесса.

Необходимо провести обучение методике проведения аудита, подобрать группу внутренних аудиторов, составить план аудитов таким образом, чтобы к окончанию проекта, а именно, перед этапом «анализ со стороны руководства», все подразделения СМК должны быть проверены, информация должна быть собрана и подвержена предварительному анализу.

Выходные данные по процессу:

·  Процедура (паспорт процесса)

·  Формы записей

·  План внутренних проверок

·  Отчет по этапу консультаций, содержащий дополнительные рекомендации по внедрению данного элемента

Примечание:

Существует ошибочное мнение о том, что внутренние аудиторы должны пройти обучение в минимальном объеме 40 часов, при этом ссылаются на стандарт ISO 19001:2Данное утверждение ошибочно, т. к. эти требования предъявляются только к внешним независимым экспертам (аудиторам). С точки зрения стандарта по системе менеджмента качества важно, чтобы люди на своих рабочих местах обладали необходимой компетентностью для выполнения присущих им функций.

Совместный обучающий аудит

Цель – привить навыки проведения аудита.

Входные данные этапа консультаций:

·  Вопросники

·  Процедура (паспорт) процесса «внутренние проверки»

·  План аудитов

·  Форматы записей

·  Группа внутренних аудиторов

Выходные данные:

·  Отчеты о несоответствиях

·  Отчеты по консультационному этапу, содержащий дополнительные рекомендации по улучшению процесса

·  Компетентные внутренние аудиторы, обладающие достаточными навыками для проведения внутренней проверки

Совещание в рамках группы внедрения

Цель – выявить риски, связанные с проектом внедрения системы и оценить необходимые действия

Документирование – протокол совещания для обеспечения должного контроля процесса внедрения

Управление несоответствующей продукцией

Цель – выработать стратегию действий с несоответствующей продукцией на долгосрочную перспективу с точки зрения повышения стоимости брендинга компании.

Примечание:

Речь идет о том, что в некоторых случаях необходимо предпринимать жесткие затратные меры, связанные с уничтожением произведенной продукции не соответствующей установленным критериям (например, партия пива), т. к. нестабильность качества оказывает отрицательное влияние на спрос продукции в целом.

Выходные данные по процессу:

·  Процедура (паспорт процесса) «управление несоответствующей продукцией»

·  Четкая политика руководства в отношении несоответствующей продукции

Основные производственные процессы

Цель – еще раз оценить риски, связанные с основными производственными процессами и при необходимости провести их ре-инжиниринг.

Входные данные:

·  Вопросники

·  Отчетность

·  Интервью с персоналом

·  Данные за отчетный период

Выходные данные консультационного этапа – отчет, содержащий рекомендации по улучшению.

Закупки и мониторинг удовлетворенности потребителей

Как правило, в организациях, имеющих структуру холдинга, вопросами, связанными маркетингом и управление аутсорсингом и поставщиками, занимается центральный офис, поэтому консультации должны проводиться там с ответственными за данный процесс. Традиционно, закупки услуг и материалов оказывают большое воздействие на качество изготовляемой продукции/услуги, поэтому управляя должным образом данным элементом системы менеджмента, существенно снижаются риски, связанные с некачественной услугой/продукцией и стабильности ее качества. Условно для простоты понимания под «аутсорсингом» будем понимать процессы тесной интеграции с поставщиками продукции/услуги при которых внешняя организационная структура, как бы, становится частью системы. Необходимо отметить, что стандарт ISO 9001 требует, чтобы аутсорсинг находился под должным управлением организации, как правило, под должным управлением понимают наличие ответственного за управление процессом аутсорсинга, критерием и измерения процесса, наличие процедуры и т. д. Примеры аутсорсинга: изготовление продукции под маркой управляющей организации, транспортные услуги IKEA, кадровые агентства и т. д.

Важно: за качество поставляемой продукции/услуги отвечает компания-производитель, поэтому система управления должна быть налажена таким образом, чтобы вне зависимости от количества и качества поставщиков выпускаемая продукция/услуга была соответствующего качества с большой вероятностью стабильности.

Выходные данные – алгоритм управления, критерии к закупкам, процедура (паспорт процесса) по закупкам и аутсорсингу.

Документирование – руководство по качеству (раздел 7.4), процедура (паспорт) процесса «закупки», отчет по консультациям, содержащий другие полезные рекомендации.

Управление документацией и данными

Данный элемент вынесен в конец консультационного проекта, т. к. управлять документацией имеет смысл, если вся документация имеется в наличие. Необходимо учесть, что в наличие работающей процедуры по управлению документацией и данными также существует интерес потребителя. Потребитель хочет иметь возможность с минимальными временными затратами понять, способна ли организация выполнить его требования и с какой стабильностью, что он может сделать по записям. Между документацией и записями существует условная граница: документ – это то, что устанавливает требования, запись – это свидетельство того, что какой-либо процесс был выполнен с какими-либо результатами.

Примеры документации СМК:

·  Политика и миссия

·  Цели в области качества

·  Руководство по качеству

·  Процедура

·  Паспорт процесса и т. д.

Пример записи по качеству:

·  Запись об оценки поставщика

·  Протокол анализа со стороны руководства

·  Протокол по обучению и т. д.

Иногда случается, что запись становиться документом, как например, протокол совещания, где указывается комплекс мероприятий и ответственность за них.

Выходные данные по этапу консультаций – процедура (паспорт) по управлению документацией и записями по качеству, включая записи и документацию на электронных носителях, если таковые имеют место.

Документирование:

·  Процедуры (паспорта) процессов

·  Отчет по консультациям

Пример паспорта процесса по управлению документацией представлен в Приложение : процедура по управлению документацией

Самооценка

Цель – подготовить информацию для анализа со стороны руководства. Оценить ситуацию по проекту внедрения. Подготовить персонал к самостоятельной работе.

Входные данные для этапа – вопросники, которые предоставляются руководителям подразделений (ответственным за процессы).

Выходные данные – отчет по установленной форме.

Необходимо обращать внимание на следующие моменты:

·  В вопросниках по возможности избегать «закрытых» вопросов

·  Включать вопросы, связанные с оценкой рисков и описание тенденций

Документирование – сводный отчет для анализа со стороны руководства

Анализ со стороны руководства

Анализ со стороны руководства является точкой отчета существования системы. Цель анализа – дать оценку системы и, если необходимо, выявить области для улучшения.

Входные данные для анализа представлены в ISO 9001 – 5.6.2 (это минимальные требования).

Выходные данные консультаций – методика проведения анализа.

Документирование этапа консультаций – отчет, содержащий рекомендации по проведению и улучшению.

Заключительный диагностический аудит

Цель проведения – оценить готовность системы к сертификации, представить дополнительные консультации, оценить качество консультационного проекта.

Входные данные процесса – методика, идентичная сертификационному аудиту, а также дополнительные консультации.

Выходные данные – полный отчет по диагностическому аудиту с описанием областей для улучшения.

Совещание по итогам заключительного диагностического аудита

Фактически, это подведение итогов консультационного проекта. На совещании разрабатываются и оцениваются последующие действия, а также уточняются сроки сертификации и сертификационный орган.

Документирование – протокол совещания.

Роль консультанта в проекте огромна. Во-первых, существует принцип по которому система сама себя менять не может, поэтому консультант должен «зажигать» людей, должен их вести по проекту, непрерывно осуществляя обратную связь в контуре управления и ставя новые задачи. Это должен быть активный человек (компания), все усилия которого должны быть направлены и подчинены конкретной цели проекта – временную точку его (проекта) окончание. Во-вторых, т. к. консультант должен хорошо ориентироваться на рынке сертификационных услуг, он должен помочь организации выбрать достойного сертификатора, полезного для бизнеса в целом.

При выборе консультанта необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1.  Консалтинг должен иметь активную форму, т. е. совершенно не достаточно получить от него пакет «необходимой» документации, как правило, полученной на другом предприятии. Активность консалтинга заключается в том, чтобы непрерывно существовала обратная связь между участниками проекта, сопровождаемая различными совещаниями, отчетностью и обучением.

2.  Консультант должен быть компетентным. Если речь идет о компании, необходимо поинтересоваться о персонале, который будет принимать участие в данном проекте. Не лишним будет поинтересоваться успешно завершенными консультационными проектами (референциями).

3.  Консультант должен четко представлять концепцию проекта, ориентироваться в сроках проекта и ответственности за этапы. Консультант должен иметь некий план проекта

4.  Необходимо оценить общее ориентирование консультанта по теме.

5.  Целесообразно устроить тендер на проведение консультационного проекта.

Важные моменты при осуществлении проекта:

1.  Поставить четкую цель – создать, внедрить и сертифицировать СМК

2.  Обозначить временные рамки – срок заключительного диагностического аудита и срок сертификационного аудита

3.  Назначить по одному ответственному за проект со стороны консультанта и предприятия

4.  Обучить в минимальном объеме высшее руководство. Цель обучения – заинтересовать и обеспечить поддержку проекта

5.  Создать рабочую группу. Руководитель рабочей группы – ответственный за проект со стороны предприятия. Наделить группу достаточными полномочиями. Размер группы зависит от величины предприятия и сложности выполняемых процессов.

Некоторые наблюдения, сделанные в ходе аудитов и консультаций:

·  Сложно внедрять систему на малых предприятиях с малым количеством работников и большой их занятостью

·  Высшему руководству необходимо мотивировать участников группы внедрения, т. к., как правило, при внедрении консультационного проекта на них возлагаются дополнительные обязанности, что иногда происходит «в ущерб» основной текущей деятельности (особенно на начальном этапе внедрения).

Аккредитованная сертификация на соответствие ISO 9001:2000

Цели сертификации

Цель сертификации – независимое авторитетное подтверждение соответствия действующей в организации системы менеджмента требованиям международного стандарта на системы качества – ISO 9001:2000. Сертификация имеет смысл в том случае, если авторитет органа по сертификации признается сообществом существующих и/или потенциальных потребителей организации.

Преимущества сертификации

Обычно организации прибегают к сертификации для получения одного или ряда следующих преимуществ:

·  для удовлетворения требований потребителей о наличии сертифицированной системы качества;

·  для получения разрешений от государственных органов, обязывающих к сертификации;

·  для возможности участия в тендерах на получение заказа, когда сертификация является обязательным условием;

·  для демонстрации гарантий при инвестировании или получении кредитов;

·  для получения льгот при страховании рисков, связанных с качеством или стабильностью бизнеса;

·  для повышения репутации и улучшения имиджа; и др.

Сертифицированная организация имеет право использования специального знака соответствия, демонстрирующего клиентам и партнерам факт одобрения системы качества органом по сертификации.

Порядок осуществления сертификации

Ниже представлена примерная последовательность проведения сертификации системы качества. Точный порядок сертификации установлен процедурами ICP (Международный Процесс Сертификации), которые являются обязательными условиями аккредитации сертификационных обществ. Крупнейшие международные сертификационные общества, имеют примерно одинаковый порядок проведения сертификации систем менеджмента.

1.  Подача организацией заявки на сертификацию.

2.  Оформление контракта на проведение сертификации между организацией и органом по сертификации.

3.  Экспертиза основных документов системы качества организации аудиторами сертификационного общества.

4.  Ознакомительный визит. Выполняется аудиторами с целью предварительного ознакомления с организацией и для планирования аудита.

5.  Подготовка аудита. Аудиторы составляют программу сертификационного аудита, которая передается организации до начала аудита.

6.  Сертификационный аудит (начальный аудит). Цель - проверка аудиторами сертификационного общества соответствия деятельности организации установленным требованиям (ISO 9001:2000). По желанию клиента возможно дополнительное проведение предварительного аудита, предшествующего сертификационному аудиту, для окончательной проверки готовности организации к сертификации.

7.  Подготовка отчёта о результатах аудита. Выполняется аудиторами.

8.  Выполнение корректирующих действий в случае обнаружения несоответствий. Выполняется организацией самостоятельно.

9.  Оформление и выдача сертификата.

Использование сертификата и знака соответствия

Сертификат на систему менеджмента качества оформляется на английском и русском языках, что дает возможность его свободного использования, как на территории России, так и на международном уровне.

Информация о выданных и действующих сертификатах на системы менеджмента является открытой. Любое заинтересованное лицо может получить в органе по сертификации необходимые данные о сертифицированных организациях, области распространения и периоде действия сертификата. Кроме этого, на интернет странице поддерживается регистр выданных и действующих сертификатов. Организации также могут сообщать о сертификации своих систем менеджмента и демонстрировать выданные сертификаты своим клиентам и партнерам.

Дополнительно сертифицированной организации предоставляется возможность использования т. н. «знака соответствия», демонстрирующего факт одобрения системы качества органом по сертификации. Знаки соответствия можно размещать на рекламных буклетах и плакатах, на бланках документов организации, включая сопроводительные документы, на визитных карточках сотрудников, на интернет страницах, на выставочном оборудовании, а также на других подобных объектах, за исключением продукции.

Поддержание действия сертификата

Действие сертификата на систему менеджмента качества продолжается 3 года (за исключением особых случаев). Для подтверждения действия сертификата орган по сертификации периодически выполняет надзорные аудиты организации с периодичностью 6 -12 месяцев. Как правило, за период действия сертификата проводится не более 3 надзорных аудитов: первый – через 6 месяцев после выдачи сертификата, второй и третий, через 12 месяцев, после окончания предыдущего аудита. Объем надзорного аудита составляет примерно 1/3 от объема сертификационного аудита. Стоимость проведения всех надзорных аудитов примерно равна стоимости сертификационного аудита (см. раздел «Стоимость сертификации»).

В исключительных случаях орган по сертификации вправе потребовать проведения внеочередного аудита. Причиной этому может послужить открытое (документально обоснованное) проявление недовольства потребителями сертифицированной организации качеством выпускаемой продукции или оказываемых услуг, а также другие подобные ситуации, ставящие под удар авторитет и престиж органа по сертификации.

По окончании срока действия сертификата возможно проведение повторной сертификации. При этом объем аудита организации составляет около 70% от первоначального сертификационного аудита.

Стоимость сертификации

Стоимость сертификационного аудита зависит от следующих факторов:

Фактор	Влияние
Количество персонала, входящего в область сертификации	Повышающий фактор
Наличие проектирования и разработки	Повышающий фактор
Количество смен	Понижающий фактор
Однородность процессов	Понижающий фактор
Наличие системы управления	Понижающий фактор (требует уточнения)

Примечание:

Многие общества предлагают скидки (специальные предложения) для сертификации малых предприятий до 5 человек. Стоимость сертификационного аудита составляет приблизительно 3500 USD без учета командировочных расчетов.

Стоимость сертификационного аудита рассчитывается из количества человеко-дней; при этом стоимость человеко-дня русскоязычно аудитора ведущего международного сертификационного общества составляет от 500 USD (для корпоративных клиентов) до приблизительно 1000 USD.

Калькулятор расчета повышения стоимости компании при внедрении системы менеджмента

Расчеты базируются на результатах опроса западных менеджеров, работающих в России (см. главу 1).

Вес фактора «неэффективный менеджмент, недостаток знаний, устаревшие методы управления» в общей шкале ценностей составляет 8,7%. Наличие системы менеджмента позволяет в полной мере управлять данным фактором.

Можно предположить, что внедрив безупречную систему управления на базе ISO 9001:2000 мы сможем максимально увеличить стоимость компании в случае ее продажи на 8,7% (Z).

Внутренние факторы, оказывающие влияние на эффективность системы управления следующие (см. 3.2):

Фактор	% реализации элемента управления от 0%(0) до 100% (1). Экспертное мнение специалиста	Обозначение	Весовой коэффициент в %	Повышающий коэффициент в случае 100%-ной реализации данного элемента управления
Управляемость и стабильность управления	0-1	a	0,2*8,7=1,74	1,0174
Сбыт/продажи	0-1	b	0,25*8,7=2,18	1,0218
Эффективность внутренних производственных процессов	0-1	c	0,2*8,7=1,74	1,0218
Закупки	0-1	d	0,25*8,7=2,18	1,0218
Привлекательность для инвесторов (условно управляемый фактор)	0-1	e	0,1*8,7=0,87	1,0087
Всего:	8,7%	1,087

Справедливо следующее предположение: