Дополнение к методическим указаниям по выполнению курсовой работы по дисциплине «Маркетинг», для студентов дневного отделения, по специальности 080507 «Менеджмент организации»

«Утверждаю»

Зав. кафедрой менеджмента

Филиала МГОУ в г. Воскресенске

­­­___________________

«___»______________200___ г.

ДОПОЛНЕНИЕ

к методическим указаниям

по выполнению курсовой работы

по дисциплине «Маркетинг»

для студентов дневного отделения

по специальности 080507 «Менеджмент организации»

По дисциплине «Маркетинг» предлагаются следующие темы курсовых работ:

Вариант 1: «Разработка маркетинговой концепции деятельности фирмы и пути ее претворения в жизнь».

Вариант 2: «Планирование и контроль маркетинговой деятельности фирмы».

Вариант 3: «Маркетинговое исследование и разработка рыночной политики фирмы».

Вариант 4: «Поиск целевого сегмента или ниши на рынке».

Вариант 5: «Оценка конкурентоспособности экспортного товара».

Вариант 6: «Поиск оригинальных идей и разработка эффективной рекламы».

Вариант 7: «Разработка комплекса маркетинга и его реализация на ближайшую перспективу».

Вариант 8: «Обновление товара и продвижение его на рынок».

Вариант 9: «Выбор зарубежного целевого рынка».

Вариант 10: «Разработка комплекса международного маркетинга по расширению географии экспорта российской продукции».

Вариант 11: «Инновационная политика фирмы»

Вариант 12: «Позиционирование товара на рынке»

Вариант 13: «Товарная политика фирмы»

Вариант 14: «Ценовая политика фирмы»

Вариант 15: «Сбытовая политика фирмы»

Вариант 16: «Товародвижение. Каналы товародвижения: понятия, функции, виды и основные характеристики»

Вариант 17: «Коммуникационная политика фирмы»

Вариант 18: «Товарные стратегии фирмы»

Вариант 19: «Ценовые стратегии фирмы»

Вариант 20: «Поведение покупателей на рынке»

Вариант 21: «Стратегическое планирование».

Вариант 22: «Стратегии конкурентной борьбы фирмы»

Вариант 23: «Международный маркетинг. Различные способы присутствия за рубежом»

Вариант 24: «Виды маркетинговых стратегий в зависимости от доли на рынке, рыночного спроса, товарной политики фирмы, ценовой политики фирмы»

Вариант 25: «Информационное обеспечение маркетинговых исследований»

Пояснения к темам курсовой работы (варианты 11-25) - в приложении 1. Тексты заданий для практической части - в приложении 2.

Ст. преподаватель:

Приложение 1

Пояснения к темам курсовой работы (варианты 11-25)

Тема теоретической части	Комментарий к теме теоретической части	Задание для практической части	Ситуация для практической части
Вариант 11: «Инновацион-ная политика фирмы»	Цели инноваций. Суть инновационной политики фирмы. Мотивы для инноваций введений. Понятие нового товара и процесс его разработки.	Анализ инноваций на рынке товаров широкого потребления	Будильники от Philips
Вариант 12: «Позициониро-вание товара на рынке»	Понятие позиционирования товара. Схема позиционирования товара. Методы позиционирования.	Успешное позиционирование на рынке мебели	Позиционирование на мебельном рынке
Вариант 13: «Товарная политика фирмы»	Сущность и содержание товарной политики фирмы и ее задачи. Классификация товаров и стратегия маркетинга по группам товаров. Матрица товарного ассортимента Бостонской консультативной группы. Жизненный цикл товара (ЖЦТ).	Товарная политика на основе рыночных тенденций	Мировой рынок вина
Вариант 14: «Ценовая политика фирмы»	Сущность ценовой политики, ее цели. Особенности ценообразования на различных типах рынка. Стратегии ценообразования. Методика расчета цен. Основы ценообразования: определение спроса, эластичности спроса по ценам, оценка издержек. Методы ценообразования, их сущность.	Повышение прибыли в торговле	Магазин светильников
Вариант 15: «Сбытовая политика фирмы»	Сбытовая политика фирмы как часть комплекса маркетинга. Цели сбытовой политики. Этапы формирования сбытовой политики.	Основные направления развития сбытовой сети нефтяной компании	Сбытовая политика нефтяной компании
Вариант 16: «Товародвиже-ние. Каналы товародвиже-ния»	Основные элементы системы товародвижения. Каналы товародвижения: понятия, функции, виды и основные характеристики. Специфика деятельности различных торговых посредников и их роль в процессе товародвижения.	Организация сбыта в сфере услуг	Организация товародвижения на предприятиях сферы услуг
Вариант 17: «Коммуникаци-онная политика фирмы»	Цели и объекты коммуникационной политики. Основные элементы процесса коммуникации. Этапы разработки эффективной коммуникации.	Рекламные стратегии при выходе на международные рынки	Компания Unilever на зарубежных рынках
Вариант 18: «Товарные стратегии фирмы»	Направления товарной стратегии фирмы, их сущность. Выбор стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла товара.	Стратегии фирмы в условиях сокращения спроса	Рынок бумажных мешков
Вариант 19: «Ценовые стратегии фирмы»	Выбор ценовой стратегии в зависимости от цели фирмы на рынке. Стратегии дифференцированного, конкурентного, ассортиментного ценообразования.	Ценовые стратегии на рынке с высокой долей импорта	Проблемы российского птицеводства
Вариант 20: «Поведение покупателей на рынке»	Модель покупательского поведения. Теории мотивации. Мотивационные исследования.	Маркетинговое исследование мотивации покупателей аптек	Аптечный бизнес
Вариант 21: «Стратегичес-кое планирование»	Сущность и цели стратегии фирмы. Типы стратегий. Этапы стратегического планирования.	Определение типов стратегий и выявление шансов на успех	Успех компании «Пеноплэкс»
Вариант 22: «Стратегии конкурентной борьбы фирмы»	Понятие и виды конкуренции. Ценовые и неценовые методы конкуренции. Стратегии маркетинга в конкурентной борьбе. Стратегии конкуренции по Ф. Котлеру и М. Портеру	Неценовые методы конкуренции.	Стратегия компании «Сплат-косметика»
Вариант 23: «Международ-ный маркетинг. Различные способы присутствия за рубежом»	Сущность международного маркетинга. Международное маркетинговое исследование. Различные способы присутствия за рубежом. Реализация комплекса маркетинга в условиях международной деятельности	Способ присутствия компании за рубежом и направления повышения эффективности международной деятельности.	Компания ЗМ в России
Вариант 24: «Виды маркетинговых стратегий в зависимости от доли на рынке, рыночного спроса, товарной политики фирмы, ценовой политики фирмы»		Виды стратегий на рынке стройматериалов, повышение эффективности их использования.	Рынок стройматериалов
Вариант 25: «Информаци-онное обеспечение маркетинговых исследований»	Первичная информации и методы ее сбора. Вторичная информация, ее источники. Инструменты исследования. Способы проведения маркетинговых исследований.	План маркетингового исследования для решения проблем компании.	Проблемы компании Kellogg

Рекомендуемые источники информации:

- Интернет,

- отраслевые средства маркетинговой информации.

Приложение 2

Тексты заданий для практической части (варианты 11-25 )

Вариант 11: Будильники от Philips. 5

Вариант 12: Позиционирование на мебельном рынке. 5

Вариант 13: Мировой рынок вина. 6

Вариант 14 : Магазин светильников. 7

Вариант 15: Сбытовая политика нефтяной компании. 8

Вариант 16: Организация товародвижения на предприятиях сферы услуг. 9

Вариант 17: Компания Unilever на зарубежных рынках. 10

Вариант 18: Рынок бумажных мешков. 10

Вариант 19: Проблемы российского птицеводства. 11

Вариант 20: Аптечный бизнес. 12

Вариант 21: Успех компании «Пеноплэкс». 13

Вариант 22: Стратегия компании «Сплат-косметика». 13

Вариант 23: Компания ЗМ в России. 14

Вариант 24: Рынок стройматериалов. 15

Вариант 25: Проблемы компании Kellogg. 16

Вариант 11: Будильники от Philips

Какой главный принцип развития бизнеса у компании Philips? Какие мировые тенденции являются определяющими для нее? Какова целевая аудитория нового будильника? Предложите решения по комплексу маркетинга для вывода нового товара на российский рынок.

В поисках путей развития компания выходит в новые неожиданные ниши. В компании Philips считают, что для этого не надо ничего придумывать — стоит лишь внимательно посмотреть вокруг. За последние три года голландская корпорация Philips, раньше знакомая потребителю больше как производитель бытовой техники, потратила 10 млрд евро на приобретение новых активов. Теперь она стала лидером на рынке осветительного и медицинского оборудования. Компании удалось существенно изменить свой имидж в глазах потребителей и предложить им принципиально новый взгляд на, казалось бы, хорошо знакомые вещи. Например, на будильник, который, оказывается, может быть световым.

Как сообщает глава представительства Philips в России, Белоруссии, на Украине и в  Лейфланг, для успешного развития бизнеса важно выделять основные тенденции в бизнесе и маркетинге. Не надо пытаться приспосабливать то, что вы делаете, к окружающему миру, нужно поступать как раз наоборот.

Каковы же современные тенденции? Прежде всего это глобализация, которая также означает, что население все активнее перемещается из сельской местности в города. Люди привыкают к другим стандартам жизни, хотят жить лучше. Хотят молодо выглядеть и как можно дольше хорошо себя чувствовать. Как следствие, затраты на здравоохранение растут необыкновенно высокими темпами. Вторая тенденция — изменение климата и необходимость экономно потреблять электроэнергию. Третье, на что мы ориентируемся, — это сами потребители, которые хотят окружить себя в повседневной жизни товарами самого высокого качества и очень хорошо знают, что им нужно.

Три сектора компании Philips как раз соответствуют этим тенденциям. Сектор «Потребительские товары» позволяет человеку окружить себя комфортом. «Здравоохранение» помогает ему бороться с возрастными изменениями и сохранять здоровье в разные периоды жизни, а «Освещение» — экономить энергию. Причем мы предлагаем не только экономичные, но и эстетически привлекательные и полезные для здоровья световые решения. Для этих целей мы покупали новые предприятия, в основном в области здравоохранения и освещения.

Philips предлагает новую разработку в освещении. Сегодня практически каждый человек просыпается по звонку будильника, и это вряд ли можно назвать естественным и приятным пробуждением. Конечно, вместо противного звонка можно включать радио или музыку. Тем не менее самое естественное пробуждение — от дневного света, поэтому компания Philips сконструировала будильник Wake-up Light, который будит светом. За полчаса до подъема будильник начинает освещать комнату, с каждой минутой его свет становится ярче. И уже только после этого в установленное время раздается пение птиц или, скажем, шум моря.

В компании считают, что новый товар будет пользоваться большим спросом у потребителей.

Вариант 12: Позиционирование на мебельном рынке

Проанализируйте выбранные российскими производителями направления позиционирования, выявите ошибочные и наиболее эффективные идеи и обоснуйте Ваш выбор.

Мебельный рынок переживает замедление роста, связанное с насыщением. Доля зарубежных поставок быстро растет и скоро перевалит за половину. Основная задача мебельщиков - сохранять свои позиции в ожидании нового роста рынка. Однако сама по себе эта тактика успеха не принесет. Секрет заключается в том, что действия любой компании на любом рынке в нынешних условиях должны быть согласованы с ее позиционированием, или, другими словами, поиском своего клиента. Нечеткое позиционирование мешает развитию компаний не только на насыщенных рынках, но и на тех, которые имеют потенциал роста.

Как показывают исследования, более 90% посетителей мебельных магазинов не знают, продукцию какого предприятия или марки они хотели бы приобрести. Иными словами, о какой-либо лояльности покупателей мебельщики пока могут только мечтать. Широкому потребителю в России известен только один отечественный мебельный брэнд - "Шатура".

Основные усилия российские игроки направили на борьбу с импортерами. Однако часть производителей видит иной выход из создавшейся ситуации – изменение модели потребления мебели. Если в России даже дешевую мебель покупают "один раз в жизни", считая, что главное ее достоинство - долговечность, то в Европе и Америке смена интерьера происходит примерно раз в пять лет, вместе с новыми веяниями моды. У потребителя должно периодически возникать желание выбросить все и купить новое: от шкафов и диванов надо переходить к организации своего жизненного пространства.

Считается, что внедрение новой концепции потребления мебели под силу только производителю с гигантскими ресурсами, такому, как, например, шведский концерн ИКЕА. Однако и ИКЕА когда-то начинала с обыкновенных диванов, правда, они были точно позиционированы: мебель "для фермеров" по цене производителя.

В России производители мягкой мебели тоже стали пионерами в позиционировании. Сначала, два-три года назад, выделилась группа предприятий, ориентированных на выпуск диванов для среднего класса (фабрика мебели "8 Марта", "Моон", МЦ5, "Аллегро-классик", "Аллегро-престиж" и др.). Критерий позиционирования был самый простой - соотношение цена-качество. Затем был сделан следующий шаг. Кто-то, как "Моон", предпринял дальнейшую сегментацию своей ниши по цене и качеству. Другие пошли по более сложному пути. Так, фабрика мебели "8 Марта" стала создавать торговые марки, рассчитанные на потребителей не столько с разным доходом, сколько с разным вкусом и стилем жизни: "8 Марта" - долговечная классическая мебель с элементами модерна, Anderssen - легко трансформирующиеся диваны во французском стиле, "Цехъ" - "американские" диваны для больших гостиных и загородных домов.

Среди производителей корпусной мебели только зреет убеждение, что имеющееся на сегодняшний день позиционирование по цене (большинство российских предприятий выпускает недорогую мебель) исчерпало себя, поскольку оно не учитывает нюансов потребительских предпочтений и не дает возможности объяснить клиенту, чем продукция одного предприятия отличается от продукции другого.

Необходимо сделать хотя бы следующий шаг - позиционироваться по продукту. Например, челябинская фабрика "Миасс-мебель", оставившая из всего набора корпусной мебели только производство спален, резко увеличила объем продаж. "Ангстрем" пошел по тому же пути, сосредоточившись на мебели для гостиных. Но этого уже мало. В ближайшем будущем воронежская фабрика намерена сегментировать свою нишу и планирует увеличить не просто долю рынка, а присутствие в конкретном магазине, у конкретного клиента.

Позиционирование - это способ увеличения темпов роста не только отдельных игроков, но и отрасли в целом. Потому что скрупулезный поиск "своего" клиента каждым производителем ведет к появлению новых факторов, формирующих спрос, таких, как стремление выразить с помощью интерьера собственную индивидуальность.

Стратегия, основанная на позиционировании, предполагает соревнование компаний не с конкурентом, а с самим собой. Речь идет уже не просто о позиционировании, а об образе будущего и жажде невозможного, которая двигает фирму вперед. Именно это качество отличает транснациональных игроков от российских и дает им решающее конкурентное преимущество, потому что в этом случае не имеют значения ни границы, ни национальные различия. Удачно найденное позиционирование и лояльный клиент избавляют бизнес от непреодолимых ограничений и смертельных рисков, то есть дают компании возможность расти настолько, насколько хватает воображения у ее руководства.

Вариант 13: Мировой рынок вина

Выявите главные тенденции на мировом рынке вина, основные направления товарной политики компании Constellation Europe Limited, и составьте план маркетингового исследования потребительских предпочтений на российском рынке вина.

Президент компании Constellation Europe Limited Трой Кристенсен разрушает староевропейскую традицию представления вина и делает ставку на создание понятных потребителю винных брендов. Компания Constellation Brands была основана в 1945 году в США и в настоящее время превратилась в крупнейшую мировую корпорацию. Сегодня в состав компании входит около 60 заводов, расположенных в США, Канаде, Австралии и Новой Зеландии. Constellation Brands является лидером в производстве и продажах вина и занимает 5% на винном рынке.

Изначально в своем бизнесе компания делала ставку на маркетинг и работу с потребителем. Это остается главным конкурентным преимуществом корпорации. В компании не скрывают, что культура потребления вина в ряде стран была сформирована во многом благодаря усилиям Constellation Brands.

До недавнего времени основное внимание Constellation Brands было сконцентрировано на развитых винных рынках — Великобритании, США, Канады, Австралии. Сегодня корпорации становятся интересны новые рынки, где есть перспективы и возможности для роста: Китай, Индия, Россия. В сентябре 2008 г. Constellation Europe Limited, европейский дивизион головной компании, открыла свое представительство в России. Компания не жалеет денег на продвижение своих брендов. В России расходы на продвижение ключевых брендов составят порядка 2,5 млн долларов в год. «На российском рынке мы хотим повторить стратегию раннего развития, разработанную для британского рынка, — говорит Трой Кристенсен. — В основе этой стратегии — дорогостоящий брендинг популярных, продаваемых по разумным ценам вин».

Какие тенденции сегодня заметны на мировом винном рынке? В одних государствах — США, Канаде и других странах Тихоокеанского региона — цены стабильно повышаются, при этом интерес людей к вину возрастает и, соответственно, увеличивается объем торговли. Есть другая категория стран, где потребители прежде всего обращают внимание на цену, — это Германия, Великобритания. Третий тип — это развивающиеся рынки, такие как Индия, Россия и Китай. В этих странах мы видим стремительный рост и самый начальный этап заинтересованности потребителей в вине, на котором надо развивать первоначальный интерес потребителя в правильном направлении.

Какие маркетинговые стратегии приемлемы для разных рынков? В Великобритании компания провела самое обширное исследование потребительского рынка за всю историю этой страны. Покупатели прошли простой тест из тринадцати вопросов, вроде: «Шардоне — это винодельческий регион?», «Что такое “каберне совиньон” — красное вино, красное виноградное вино…?» и так далее. Результаты оказались неутешительными: среди тех людей, которые считают себя потребителями вина, практически никто не смог дать больше правильных ответов, чем получается при простом угадывании! Появилась важная задача — преподать самые азы знаний о вине английским потребителям.

Также был проведен следующий эксперимент: снимали на протяжении месяца полку в магазине, уставленную вином, и пытались выяснить, как и почему покупатели останавливали выбор на той или иной продукции. В результате исследователи поняли, что основная причина невозможности сделать выбор — разнообразие категорий вина, в которых они не очень хорошо разбираются. Покупателям были предложены две винные карты — в одной были перечислены вина по стране происхождения, а в другой описан вкус различных вин. Эксперимент показал, что потребители предпочитают описательное меню. И, например, одна из самых многочисленных категорий покупателей — средний преуспевающий класс, люди, которые являются новичками в винном мире, — по этой винной карте выбирает в три раза больше вина, чем по обычной. Используя все эти ключи и знания, мы теперь можем наладить оптимальное взаимодействие с торговыми партнерами, а они, в свою очередь, со своими покупателями.

Кроме того, важна пропаганда. Исследователи заметили, что когда люди только начинают потреблять вино, для них очень важен бренд. Сначала потребитель покупает недорогие вина под знакомым ему брендом, который ему понравился. По прошествии некоторого времени, когда данный бренд испробован и изучен, потребители могут перейти на другие, более высокие категории вин. Люди обычно переходят на более элитные вина не потому, что им позволяет социальное, экономическое положение, а потому, что они просто заинтересованы и начинают разбираться в вине. Поэтому прежде всего компания приучает людей потреблять вино, а когда они уже втянулись, приобщились к этой культуре, пытается развить их вкус.

Наиболее дорогие вина приносят больший доход. Но компания зарабатывает деньги на эмоциях. Исследования, проведенные в США, показывают, что как минимум 90 процентов покупателей склонны переплачивать за покупку во время шопинга. Из них 70 процентов переплачивают за десять покупок. Почему так происходит? У потребителей возникает эмоциональная связь и эмоциональное отношение к продукту. Если говорить о США, там в 1957 году 80 процентов потребляемого вина относилось к самой дешевой категории. Известный винодел Роберт Мондави решил инвестировать в виноградники и убедить американцев, что вино — это продукт роскоши. И сейчас, пятьдесят лет спустя, в США продаются наиболее дорогие вина. Поэтому большую часть дохода нам приносит общение с потребителем и его обучение.

Недавно в США проводили исследование Millenius (таким термином обозначают людей, достигших зрелости после 2000 года, то есть это люди в возрасте 21–30 лет). К этой категории относятся 7 миллионов человек. Они пьют гораздо больше вина, чем предыдущие поколения, потому что, в первую очередь, они считают, что это интересно, изысканно и благоприятно отражается на их имидже. В том же исследовании молодого поколения мы узнали, что многие ради своего имиджа держат дома специальные холодильники для вина, у них есть различные аксессуары, стильный штопор.

Рост рынка обусловлен не увеличением физического объема потребления, а повышением продаж более дорогих напитков. Нужно повышать культуру потребления вина, и тогда люди будут пить меньше, но более качественные напитки.

Вариант 14 : Магазин светильников

Проанализируйте ситуацию, выявив особенности рынка, и предложите ценовые и неценовые способы решения проблемы с реализацией светильников.

Магазин светильников «Уют» торгует светильниками производства Польши. Эти светильники достойного качества представляют собой зачастую точные копии бельгийских светильников, но с ценой раза в 3-4 раза ниже. Рядом конкурент торгует аналогичными китайскими светильниками, по качеству уступающими польским, но по значительно более высоким ценам.

Объем продаж у магазина «Уют» настолько низок, что постоянно приходится терпеть убытки. А сосед имеет постоянную приличную выручку. Похоже, «Уют» попал в ценовую ловушку, когда товар стоит слишком дорого для покупателей дешевого хлама, но при этом слишком дешево для тех, кто ищет хорошую вещь. И в результате не покупают ни те, ни другие.

Владелец магазина озадачен: стоит ли поднять цену? Не лишится ли он в этом случае и тех немногих покупателей, которые все еще покупают его товар? Ведь рынок специфичен!»

В принципе существуют три основных стратегии выхода из «ценовой ловушки».

«Бегство вниз» – резкое снижение цены в расчете на большой оборот. Предполагается, что падение прибыли с единицы товара будет компенсировано ростом продаж.

«Бегство вверх» – резкое повышение цены в расчете на более взыскательную публику. Вероятно, оборот останется прежним или упадет, но из-за повышения цены прибыль может быть выше даже при меньшем обороте.

«Уход к профессионалам» – сохранение старой цены и обращение к целевой аудитории компетентных людей, которые способны сравнить ваш товар и товар конкурентов не только по цене.

Какой из этих способов может помочь магазину «Уют»? И как реализовать выбранную стратегию на практике?

Вариант 15: Сбытовая политика нефтяной компании

Выявите основные направления развития сбытовой сети нефтяной компании "ЛУКОЙЛ", реализующей принцип «от скважины до бензоколонки». Определите основные факторы конкурентоспособности на рынке нефтепродуктообеспечения и оцените конкурентоспособность компании по сравнению с другими лидерами этого рынка.

Компания "ЛУКОЙЛ" к своему 10-летию разработала стратегические планы развития системы нефтепродуктообеспечения (НПО). При создании крупнейшей российской нефтяной компании именно сбыт оказался наиболее слабым звеном в ее вертикально интегрированной структуре. Изношенный парк оборудования, недостаточно тесное взаимодействие между отдельными производственными подразделениями, отсутствие наработанных товарно-финансовых схем - все эти проблемы наиболее остро проявились именно в системе нефтепродуктообеспечения.

Кризис системы НПО пришелся на 1996-97 гг. За год парк АЗС пополнялся лишь пятью новыми объектами. Объемы реализации сокращались на 25% в год, а по сравнению с началом 90-х и вовсе уменьшились в несколько раз. Стабильный рост наблюдался только там, где его быть не должно: по издержкам, складским и удельным затратам. Следствием всех этих негативных тенденций стала потеря предприятиями конкурентоспособных позиций на региональных рынках.

Переломным этапом в работе предприятий НПО стало решение о комплексной реструктуризации всей сбытовой сети. В результате за короткий период удельные складские издержки предприятий нефтепродуктообеспечения сократились на 33%, материальные затраты - на 13, амортизационные отчисления - на 11%.

Динамика производственных показателей предприятий НПО за гг.

Показатели деятельности предприятий НПО 1998 г. 1999 г. 2000 г.

Освоение капиталовложений, млн рублей, из них: 94,8 ,1

централизованные средства,7 373,5

собственные средства 78,8 274,3 731,6

Строительство и приобретение АЗС, шт

Реконструкция АЗС, шт

Реализация фасованных масел, тыс. т

Количество используемых топливных карт, тыс. шт. 25,1 40,6 49,9

Реализация нефтепродуктов по топливным картам, тыс. т 45 77,9 118,4

На сегодняшний день в сбытовую структуру компании входят 11 предприятий нефтепродуктообеспечения, располагающих 150 объектами нефтебазового хозяйства и более 900 АЗС. В результате активной маркетинговой работы и оптимизации управления общий объем реализации через систему нефтепродуктообеспечения (НПО) за 2000 г. по сравнению с предыдущим годом вырос на 35,2% и составил 7,2 млн т.

Согласно концепции развития франчайзинга, принятой правлением компании, предприятия нефтепродуктообеспечения в регионах привлекли к сотрудничеству на условиях субконцессии 248 коммерческих фирм. Другим важнейшим сбытовым направлением стали продолжение организации и систематизация дилерской сети по реализации фасованных масел, что позволило установить контроль над движением товарных потоков от завода до прилавка магазина.

Продолжала компания и работу по расширению системы заправки автотранспорта по единой топливной карте.

Компания строит новые и реконструирует действующих АЗС. Приоритетное значение для компании приобретает развитие фирменной сети АЗС.

Стратегическим направления развития сети АЗС станет обеспечение доминирующего положения сбытовых объектов компании на крупнейших автотрассах. Разрабатываются еще несколько основополагающих документов - "Комплексная программа развития НПО", "Генеральная схема размещения АЗС компании по регионам РФ и дорогам федерального значения", "Концепция увеличения объемов реализации фасованной продукции".

Сознавая, в каких различных условиях приходится работать разным сбытовым структурам компании, и как отличаются требования, предъявляемые даже к объектам одного подразделения, расположенным в разных точках - густонаселенном городе, на оживленном шоссе или вдалеке от активного автопотока, - компания стремится к определенному разнообразию и в моделях АЗС, которые планирует возводить. Современный автозаправочный комплекс должен быть удобен, многофункционален, красив, соответствовать корпоративным стандартам и приносить прибыль.

Некоторое время назад сбытовая активность большинство отечественных нефтяных компаний была гораздо ниже, чем у "ЛУКОЙЛа", и это то дало компании определенное преимущество и фору во времени, которой компания не без успеха воспользовалась. Однако сегодня, последовав примеру "ЛУКОЙЛа", практически все крупные отечественные нефтяные компании весьма агрессивно занимаются развитием своего сбытового потенциала. Это способствует росту конкуренции на данном рынке и увеличивает шансы на успех тех компаний, которые работают над повышением своей конкурентоспособности.

Вариант 16: Организация товародвижения на предприятиях сферы услуг

Основываясь на специфике стратегии сбыта услуг, предложите способы организации товародвижения следующих предприятий сферы услуг: парикмахерской, магазина самообслуживания, салона фотоуслуг. Согласны ли Вы с предложенными в примере основными решениями по сбыту услуг?

Услуги как товар нематериальны, неотделимы от производителя, несохраняемы и не обладают постоянством качества. Услуга как товар потребляется в тот момент, когда она и производится, а непостоянство качества услуг – большая проблема, поскольку услуга, как правило, оказывается живыми людьми. Материальный товар плохого качества можно вернуть по цепочке сбыта обратно производителю, доработать, переупаковать и продать снова. Этих процедур нельзя сделать с услугой: на платной или бесплатной основе она должна быть заново произведена полностью как новый товар.

Основные решения по сбыту услуг можно условно разделить на следующие три задачи:

1) дилемма «Магомет и гора», где в роли «Магомета» выступает производитель услуги, а в роли «горы» — потребитель (Производитель услуг должен либо идти к потребителю, чтобы продать услугу, либо принимать потребителя, желающего купить услугу, либо комбинировать эти решения);

2) выбор внешнего местоположения бизнес-единицы;

3) определение стандартов качества услуг и контроль за их поддержанием.

При этом из решения первой задачи, как правило, вытекает решение второй задачи. Рассмотрим, как решают эти задачи сеть ресторанов «МакДональдс».

1) Если в США компания ориентируется прежде всего на водителей, предлагая обслуживание в автомобилях, то в России она ориентируется прежде всего на пользователей метро, предлагая услугу «Макэкспресс».

2) В России «МакДональдс» размещает свои бизнес-единицы, как правило, либо у станций метро, либо в местах крупного скопления населения. При этом компании частично пришлось видоизменить свой традиционный фирменный процесс обслуживания. Рестораны «МакДональдс» стараются выбирать места для своих бизнес-единиц с возможностью наличия места для парковки автомобилей и организации уличных кафе. В этой сети ресторанов всегда предусмотрено большое наличие касс и широких прилавков.

Каждый посетитель ресторанов «МакДональдс» знает, что надо сделать с подносом после обеда. Самостоятельная уборка после себя подносов позволяет фирмам услуг экономить на человеческой силе и времени обслуживания. Один из американских ресторанов установил флайеры на столах с надписью «Пожалуйста, унесите за собой поднос. Этим вы поможете нам держать цены для вас низкими!».

В рамках этой задачи принимаются решения относительно расчета времени для выполнения рабочих задач и определения общего времени обслуживания клиентов. Перед контактным персоналом в этой фирме поставлена задача обслуживания одного клиента за 3 минуты (2 минуты в очереди и 1 минута у прилавка). На автораздаче в этой же фирме требования еще жестче: время, проведенное клиентом в машине между первым окном (заказ) и третьим окном (получение заказа), не должно превышать 75 секунд. При этом персонал должен быть точен, энергичен, доброжелателен, улыбаться и благодарить покупателя. Контроль стандартов времени обслуживания в «МакДональдсе» является частью концепции качества обслуживания.

3) Контроль качества блюд в «МакДональдсе» - важнейшая задача, причем он осуществляется на всех стадиях производства во всех ресторанах сети.

Таковы основные принципы работы популярнейшей во всем мире сети ресторанов «МакДональдс».

Вариант 17: Компания Unilever на зарубежных рынках

Разработайте предложения для формирования коммуникационной политики компании Unilever на тайском и вьетнамском рынках.

Благодаря быстрому экономическому росту за прошедшие несколько лет в Таиланде образовался средний класс, представители которого хотели бы потреблять продукцию, представленную на мировом рынке. Например, компании Procter & Gamble (www. ) и fm/ever (www. ) со своими брендами Sunsilk, Dimension и Organic доминируют на рынке средств по уходу за волосами. Определенная группа тайских женщин, кажется, предпочитают торговые марки, напрямую импортированные из западных стран, и этот рыночный сегмент заинтересовал Unilever.

В 2001 году доходы компании Unilever достигли примерно 46 млрд. долл., а продажи в Азиатско-Тихоокеанском регионе обеспечили 17% ее прибыли, которая составила 4,7 млрд. долл.

Проведя фокус-группы и личные интервью, маркетологи Unilever пришли к выводу, что у таиландок, проживающих в городах, больше намерения и желания попробовать новую продукцию, нежели у женщин многих других национальностей. Более того, молодые женщины уверены в том, что регулярная смена марки шампуня улучшает вид их волос. Консервативный взгляд многих тайцев на вещи за последнее время также изменился. Произошел поворот к «радикально новому образу», и сейчас растет количество людей, стремящихся «быть модными», особенно в том, как выглядят их волосы. Однако немаловажно и то, что происходящее в Таиланде, влияет на потребительские тенденции и соседних стран — Камбоджи, Лаоса или Вьетнама, которые смотрят на тайцев как на источник новых идей, связанных с образом жизни.

Международные маркетинговые исследования очень помогли компании Unilever заново продумать как таиландскую, так и международную стратегию для ее продукции по уходу за волосами. Это позволило топ-менеджерам учесть культурный фон и культурную эволюцию тайского населения. Получив столь значительное количество информации относительно быстрорастущего и развивающегося тайского рынка, Unilever реорганизовала всю свою стратегию. Таиланд, таким образом, стал одним из ключевых центров Unilever по разработке новых средств для ухода за волосами, а ее шампунь Organic был сначала запущен в Таиланде, а уж затем стал доступным во всем мире.

Вариант 18: Рынок бумажных мешков

Выявите причины сокращения производства бумажных мешков на предприятии, предложите стратегические решения по выводу предприятия из кризиса.

Второй в мире производитель мешочной бумаги, Сегежский ЦБК (Россия), сократил ее производство на треть. Выручка от реализации продукции во втором квартале 2008 года по сравнению с аналогичным периодом 2007−го снизилась на 24%. Падение спроса на мешки на комбинате объясняют ипотечным кризисом в США –снижение потребности в стройматериалах влечет за собой и снижение потребности в упаковке для них. Около 60% продукции комбинат поставляет на экспорт и потому весьма зависим от внешнего рынка.

К неблагоприятным внешним факторам добавились внутрироссийские – рост затрат на древесное сырье (19% по сравнению с серединой прошлого года), мазут (52%), транспортировку. Все это вылилось в значительное увеличение себестоимости и 37 млн рублей убытка от продаж во втором квартале текущего года. Вынужденное снижение объемов на ЦБК может негативно сказаться на ситуации в городе Сегежа, коммунальная жизнь которого полностью зависит от этого градообразующего предприятия.

Руководство комбината сознает, что в ближайшее время потребление мешочной тары не вырастет, и уже подготовило пакет мер. Каких именно, на предприятии не афишируют. Однако уточняют, что готовится частичное перепрофилирование производства. В целом же специалисты оценивают ситуацию как трудную, но не катастрофическую. «Мы не остановили производство. А на Западе подобные заводы уже закрываются».

Вариант 19: Проблемы российского птицеводства

Выявите основные проблемы российского птицеводства и предложите пути их решения. Каковы плюсы и минусы консолидации отрасли?

На складах торговых предприятий за 1 полугодие 2008 г. скопилось 300 тыс. тонн (в том числе 250 тыс. тонн российского производства) нереализованного мяса птицы. Причиной перенасыщения рынка стал слишком большой объем импорта (до 40% рынка). Объем продаваемых России «ножек Буша» не зависит от внутренних потребностей, а определяется соглашением с США, подписанным в 2005 году в рамках переговорного процесса по ВТО. Активы российских производителей уже заморожены на 25−35%, а для того чтобы соблюсти условия соглашения, власти вынуждены и дальше тормозить развитие аграрного сектора.

В 2003 году правительство РФ ограничило поставки мяса птицы в Россию путем введения квот на импорт. Эта мера помогла привлечь инвестиции в отрасль и обеспечить ее рентабельность, однако предотвратить кризис перепроизводства она не позволила. Сегодня представители власти вновь заявляют о приоритете стратегии продовольственной безопасности страны и даже говорят о подготовке соответствующего закона. 

Чтобы заполнить прилавки магазинов российской курятиной, необходимо, по разным оценкам, от полутора до трех лет. Для этого нужна хорошая программа импортозамещения, которая, с одной стороны, предусматривала бы реальную помощь аграриям, субсидирование сельхозпроизводства, а с другой – ежегодное сокращение импорта. С такой программой можно задуматься и об экспорте.

Птицеводство привлекает инвесторов еще с конца 1990−х годов. Во-первых, спрос на куриное мясо растет высокими темпами. Во-вторых, активному развитию птицеводства на фоне других секторов животноводства способствует быстрая окупаемость вложений. Цикл выращивания цыпленка – 40 дней (свиньи – 180, теленка – 450). Срок окупаемости всей птицефабрики – всего около полутора лет, а свинокомплекса - пять. Уже сейчас основные производственные силы в мясном секторе сосредоточены на птице. За последние три-четыре года объемы производства в птицеводстве росли на 15−18%. Сейчас отрасль находится на пике рентабельности.

Многие крупные холдинги, которые ранее не занимались мясом птицы, уже обзаводятся собственными птицефабриками. Покупкой и реконструкцией птицефабрик занялись и компании-импортеры. Импортерам комфортно работать со знакомым рынком. К тому же потребительский спрос по мере роста доходов населения склоняется в пользу отечественной продукции. Сыграла роль и информация о массовых заболеваниях домашней птицы, и рост спроса на охлажденную продукцию (ведь только мясо местного производства может поступать в продажу охлажденным).

Пожалуй, риск потери контроля над ценообразованием на внутреннем рынке и стал основной причиной развития собственного производства импортерами.  В настоящее время отечественное мясо птицы примерно в полтора раза дороже аналогичного импортного. В результате импорт так популярен в провинции. Ощутимая разница в цене объясняется многолетними госдотациями зарубежным фермерам. И даже если российские производители по объемам производства готовы полностью заменить импорт, то остается открытым вопрос, все ли население готово платить больше. 

Ясно, что обеспечение приемлемых цен при сохранении качества – непосильная задача для отдельно взятой компании. Но она стала и стратегией государства, пошедшего навстречу бизнесу. В рамках национального проекта «Развитие АПК» предусмотрено субсидирование двух третей процентной ставки по кредитам на строительство и модернизацию птицефабрик с возможностью компенсировать еще одну треть ставки из регионального бюджета. А некоторые регионы предоставляют дополнительные преференции сельхозпроизводителям. В соответствии с региональным законом об инвестиционной деятельности Псковской области инвесторы платят сниженный налог на прибыль и на имущество.

Импортеры применяют комплексный подход. Некоторые из них вкладывают средства в реконструкцию птицефабрик, намереваясь в ближайшие5 лет увеличить долю рынка. Вслед за импортерами покупкой российских птицефабрик занялись и зарубежные производители.

Если в 2006 году рынок оставался сильно фрагментированным, то сегодня отчетливо прослеживается тенденция к консолидации отрасли. Например, в странах сельхознаправления (например, в Бразилии) рынок контролируют пять-десять компаний.

На фоне концентрации активов на лидирующие позиции выходят холдинги, создающие полный производственный цикл. Вертикально интегрированные структуры, производственный цикл которых включает все, от выращивания птицы и производства кормов до доставки готовой продукции в магазины, имеют больше шансов на успех. Чтобы самостоятельная птицефабрика приносила прибыль, необходимы развитый рынок торгово-посреднических и складских услуг и соответствующая инфраструктура, которые сегодня отсутствуют.

Обеспечение полного цикла во многом вызвано стремлением защититься от сырьевой зависимости. Наученные опытом прошлого неурожайного года, холдинги покупают или строят растениеводческие комплексы, поскольку оптовая цена курицы при высокой стоимости кормов практически равняется ее себестоимости. Но не все согласны со стратегией выращивания собственных комбикормов. Выращивание зерна – отдельный бизнес.

Однако, отгородить себя от всех опасностей компаниям птицепрома не под силу. Во-первых, комбикорм является лишь одной их сырьевых составляющих. Произошло подорожание белкового сырья, витаминов, существенный рост стоимости энергоресурсов. Проблемой становится и привлечение кадров, особенно рабочих. Сказывается невысокая привлекательность сельскохозяйственного труда и нехватка соответствующих учебных заведений.

Для сравнения: Евросоюз тратит на поддержку своих сельхозпроизводителей до 40% расходной части бюджета,  Россия – около 1%. Наши производители ожидают и прямых дотаций или интервенций на зерновом рынке, и полного покрытия процентной ставки по кредитам. А главное – продолжения комплексной политики поддержки отечественных производителей. Бройлерное птицеводство не будет развиваться, если его рентабельность менее 10−12%. Риски крайне высоки.

Если все правительственные меры будут приняты, Россия вскоре будет способна не только обеспечивать себя мясом птицы, но и через три-пять лет экспортировать продукты птицепрома.

Вариант 20: Аптечный бизнес

Проведите маркетинговое исследование мотивации покупателей аптек Вашего района. Выявите основные мотивации выбора аптеки.

Основные факторы, которые принимают во внимание потенциальные посетители, делая выбор в пользу той или иной аптеки, – это, безусловно, удобство ее месторасположения, широта ассортимента, низкие цены, качество обслуживания и общая комфортность от ее посещения и совершения покупок. На самом деле подобные расхожие представления, хотя и верны в целом, но не несут никакой качественной информации. Аптека на оживленной улице или в деловых кварталах города, вне всякого сомнения, обречена на благоприятные коммерческие перспективы в течение длительного времени. Но удачное размещение в спальном районе, не подкрепленное низкими ценами или должным ассортиментом, будет вынуждать местное население, особенно пенсионеров, к поиску более дальновидных конкурирующих аптек.  

Какова же целевая аудитория аптек?

 1 Лекарственное изобилие особенно актуально для людей моложе 30 лет, хотя именно они не балуют аптеки своим посещением. Для молодых людей более значимы советы относительно лекарств друзей и родственников.
 2 Люди старше 30 лет ходят по аптекам гораздо регулярнее. Они же более требовательны к компетентности аптечных работников. При этом значительно чаще к советам специалистов первого стола в плане выбора безрецептурных медикаментов прислушивается средняя возрастная категория от 30 до 50 лет.
 3 На покупку фармпрепаратов в старшей возрастной группе заметное влияние оказывает реклама (СМИ, листовки и пр., информация в поликлиниках и аптеках). Речь идет не столько о доверии к рекламе, сколько к ее конкретному информационному наполнению, будь это хоть аннотация к применению лекарственного средства. Именно пожилые покупатели наиболее восприимчивы к рекомендациям продавцов, когда дело касается замены одного препарата на другой, в том числе и рецептурного отпуска.

 4 Мужчины более доверчивы и легче соглашаются следовать консультациям провизоров. Женщины менее подвержены информационному влиянию последних, но зато в большем количестве и гораздо чаще, чем мужская часть покупателей, посещают аптеки. 

Для одних посетителей важен имидж аптеки, для других наличие справочной службы, компетентность персонала, ценовая политика, атмосфера торгового зала. А что важно для посетителей аптек Вашего района?

Вариант 21: Успех компании «Пеноплэкс»

Назовите типы стратегий, которые использует компания «Пеноплэкс», сформулируйте цели каждого стратегического направления и определите, какова вероятность шансов на успех этих стратегий.

Петербургская компания «Пеноплэкс» заявила о  намерениях к 2010 году стать отечественным лидером в своих нишах – производствах теплоизоляционных, гидроизоляционных и упаковочных материалов из полимеров. В стратегических планах компании - наращивание мощностей по всем шести производственным направлениям: полистирол (сырье для остальной продукции), теплоизоляционные, декоративно-отделочные материалы и полимерная гидроизоляция из экструзионного полистирола, одноразовая  пищевая упаковка.

Компания инвестирует порядка 12 млн евро в удвоение производства полистирола. Весной 2009 года на заводе в Киришах (Ленинградская область) будет запущена новая линия по выпуску этой продукции, увеличивающая мощность завода до 100 тыс. тонн.

Одновременно «Пеноплэкс» разворачивает региональную экспансию. Интерес компании к регионам обусловлен  необходимостью снизить логистическую составляющую продукции. Компания производит на этих площадках легкую продукцию, которую перевозить на расстояние более 1 тыс. км нерентабельно».

Компания в 2008 году приобрела в городе Черемхово Иркутской области участок под строительство предприятия мощностью 100 тыс. кубометров в год. Предприятие стоимостью 10 млн евро начнет работать в конце 2009 года. Помимо этого, «Пеноплэкс» намерен запустить аналогичное  производство на первом зарубежном заводе в Казахстане, где уже ведется монтаж оборудования. Отдаленные заводы будут обеспечивать материалами строительные предприятия Дальнего Востока и Сибири. Компания намерена занять до 70% казахстанского рынка теплоизоляционных материалов из экструзионного полистирола, до 40% рынка декоративно-отделочных изделий, а также поставлять продукцию в Кыргызстан и Узбекистан. Стоимость проекта составляет 15 млн евро. 

Стратегия быстрого наращивания действующих и строительства новых мощностей базируется на прогнозах аналитиков «Пеноплэкса», уверенных в перспективности занимаемых компанией ниш. В последние годы рынок сбыта упомянутых видов продукции растет на 15−20% в год.  Быстрому приросту способствует увеличение объемов строительства, а также переход от традиционных для России строительных материалов к современным (к примеру, вытеснение битумных материалов полимерной гидроизоляцией).

Вариант 22: Стратегия компании «Сплат-косметика»

Определите основные факторы успеха компании «Сплат-косметика» на рынке и способы достижения успеха.

Регистрируя в 2000 году -косметика», основатели компании не предполагали, что довольно скоро их бизнес будет связан с монобрендом зубной пасты да еще удивит всех темпами роста — на сотни процентов в год на фоне стабильных 6–7% в данной категории. Некоторые продукты марки SPLAT взмывают в рыночное пространство как ракеты. Так, в 2005 году хитом продаж стала паста для беременных Organic: мировые бренды, имеющие подобное предложение, в то время и не думали идти с ним в Россию, а рынок был готов, продажи за полтора года увеличились в 50 раз, обеспечив 37% выручки компании. Позже появился другой фаворит — Extreme White, не имеющий мировых аналогов; на него приходится сегодня 36% оборота, а вместе два хита дают 66%. Компания выросла за 2005–2007 годы почти на порядок, у нее появилась доля рынка 3–5%, из разряда маленьких она перешла в средние и не собирается сбавлять темп.

«Сплат-косметика» создавалась на обломках производственно-торговой фирмы «Конверсия», пионера рынка парафармацевтики, раскрутившего в 90−е годы бренд спирулины «Сплат». Разработчиком и владельцем марки был биофак МГУ. Связи с учеными «Сплат-косметика» сохранила, а бренд у них выкупила. Все было хорошо, пожалуй, кроме одного: создателям компании не давал покоя «юношеский максимализм». Очень хотелось сделать что-нибудь по-настоящему великое, мирового уровня, чтобы не было стыдно перед своими двадцатилетними сверстниками, выросшими в эпоху импортного изобилия.

Было принято два трудных решения. Первое — отказаться от дистрибуции, кормильца, приносившего две трети выручки, и сосредоточиться на производстве. Второе —производить не косметику, а зубную пасту. Было важно придумать, где можно сделать явным отличие одного продукта от другого, и перспективным нам показался сегмент ухода за полостью рта. Тем более что рынок после кризиса был представлен двумя горизонтами — масс-маркет, к которому относились все российские компании и продавали продукты по 20–25 рублей в рознице, и иностранные аптечные бренды, достаточно дорогие, как «Лакалют». И между ними существовал вакуум, который «Сплат-косметика» хотела заполнить.

Компания сосредоточилась на повышении эффективности зубной пасты. Российские стоматологи и ученые испытывали нехватку таких продуктов, но они не верили, что кто-то будет этим заниматься, потому что непонятно, как продавать неизвестную зубную пасту по 50 рублей, когда есть известная по 25 и в принципе всех это устраивает? Например, создавая пасту от пародонтоза, специалисты компании ходили к пародонтологам, задавали им простые вопросы: что у людей с деснами происходит, что при этом рекомендуется, искали рецепты в открытых источниках.

Второй фактор, обеспечивающий возможность быстрого роста, — это концепция тотального маркетинга. Поэтому качество, как его понимают японцы, то есть превышение ожиданий покупателя, должно быть встроено в продукт компании на этапе проектирования. Хотелось создать такой продукт, который бы продавал себя сам, потому что у нас не было финансовых средств на продвижение.

Мониторили аптеки, магазины: приходили и переписывали полку, разговаривали с провизорами, спрашивали, на чем основывается выбор покупателей, что для них значит рекомендация врача, друзей, рекламы. Тестировали упаковки: ставили на полку одну упаковку и смотрели, тянется рука или не тянется. Когда тянулась, то забирали назад и говорили: извините, это просто образец.

Однако, результат первого года не был выдающимся. Сети не хотели брать новый продукт, дистрибуторы тоже, а покупатели тоже не спешили. Мы долго думали, почему так происходит. Потом поняли, что в продукте нет эмоциональной составляющей. Пришла простая идея — написать письмо людям, для которых мы это делаем. Простое обращение, что вот мы такие, делаем это потому-то, будем рады, если у нас с вами найдутся общие ценности, и оставить контакт для обратной связи. Это было сделано, и, как показывают три-четыре прошедших года, сделано, скорее всего, правильно.

Маркетологи не стали создавать вымышленный персонаж какого-нибудь доктора, который дает советы, то есть не стали выстраивать систему заслонов от покупателей, а наоборот, максимально развернулись ему навстречу. Письма — это сверхэффективный инструмент для того, чтобы быть по-настоящему нужным своим покупателям. Потому что если ты не ищешь такого прямого запроса, то сигнал идет окольным путем: через маркетинговое агентство, через твой отдел маркетинга, там все систематизируют и приносят тебе записку «У нас все хорошо» или «У нас все не очень хорошо». Теряется точность информации, потому что, пройдя через несколько фильтров, теряется контекст. В итоге ты получаешь какую-то усредненную рекомендацию — хорошо бы по первому каналу выпустить роликов штук 500 в день. Это такие социально ожидаемые рекомендации.

Покупатели были удивлены, даже шокированы. В результате компания получила не просто рост продаж, а правильный рост — это продажи в одном конкретном магазине, где прирост составил 45 процентов. Это показывает, что покупатели, во-первых, лояльны и, во-вторых, приводят других покупателей, потому что у компании нет телерекламы, распространение идет через канал молвы.

Конкуренты -косметика» - компании, которые стоят на полке: «Колгейт», «Бленд-а-мед», «Аквафреш», «Лакалют». Но мы всегда помним, что соревнование все же происходит в голове потребителей.

Вариант 23: Компания ЗМ в России

Определите способ присутствия компании ЗМ в России и выявите преимущества, которые компания получает, используя этот способ. Определите уровни конкуренции в каждом сегменте рынка, на которые выходит компания. Предложите направления совершенствования производства для повышения эффективности данного производства в России.

Корпорация ЗМ (США) открыла свой первый завод в России. ЗМ — многопрофильная компания с более чем вековой историей, придумавшая магнитную ленту, светоотражающие материалы, скотч и множество других продуктов. Ее годовой оборот составляет 24 млрд долларов. Производственный комплекс ЗМ разместился в подмосковном Волоколамске. Из 50 тыс. наименований товаров, которые производит 3М в мире, были отобраны четыре вида продукции, которые теперь будут выпускаться в России. Это противоаэрозольные респираторы, антикоррозийные эпоксидные порошки для труб, губки для мытья посуды и наборы пломбировочных материалов для стоматологии, их российские компании до сих пор закупали за рубежом. В проект в Волоколамске вложено более 28 млн долларов. Срок окупаемости первой очереди завода составит не более 5 лет.

Специалисты корпорации считают, что запуск локального производства позволит быть более гибкими, сократит время поставок и внутренние косвенные издержки. Но в целом перенос производства в Россию почти не скажется на себестоимости производства и на цене заявленных товаров, так как сырье и комплектующие будут импортироваться.

На заводе в Волоколамске создана лаборатория, где продукция будет адаптироваться под российские стандарты и под российского потребителя. Для производства в России выбраны те продукты, по которым 3М входит в тройку лидеров на местном рынке. При этом сегменты рынка, в которых они представлены, весьма динамичны. Например, рынок продукции по уходу за домом в России оценивается в 300 млн долларов и растет на 20–25% в год. Основные конкуренты компании в этом сегменте — германская Vileda и польская Paclan, но производство в России есть только у американцев.

Та же ситуация и на рынке средств индивидуальной защиты, который оценивается в 0,75–1,5 млрд долларов. Он тоже растет на 20–30% в год. Здесь 3M также в числе лидеров.

На мировом рынке стоматологических материалов американская компания входит в тройку крупнейших. А российский рынок пломбировочных материалов растет на 20% в год.

Что касается рынка эпоксидных антикоррозийных материалов для труб, то 3М первой в мире начала выпуск этой продукции. Рынок антикоррозионной защиты — одно из самых динамичных направлений деятельности 3М в России, его годовой рост приближается к 50%. Основной импульс ему придает реализация ряда глобальных проектов, требующих серьезных работ по антикоррозионной защите (например, разработка нефтяных и газовых месторождений полуострова Ямал).

Объем импорта компании 3М в Россию в 2007 году превысил 90 млн долларов и, по всей видимости, она будет последовательно реализовывать стратегию географической диверсификации и размещения предприятий в России». В российском офисе компании утверждают, что в 2009 году к тому перечню продуктов, что делают в Волоколамске, прибавится еще производство промышленных клейких лент и блокнотов Post-it.

Вариант 24: Рынок стройматериалов

Определите виды стратегий, применяемые производителями стройматериалов. Оцените эффективность использования данных стратегий и предложите пути ее повышения.

Растущий строительный рынок требует от производителей стройматериалов наращивания мощностей и расширения ассортимента выпускаемых товаров. Их дефицит ведет к росту цен. Особенно тяжелое положение складывается в цементной промышленности, где в сезон цены поднимаются на 30% в год. Это дает повод строителям упрекать производителей цемента в спекуляциях и настаивать едва ли не на госрегулировании цен на основную строительную продукцию — цемент, щебень, песок, металл.

Сами производители, отвергая обвинения в спекуляциях, уверяют, что представления об их сверхприбылях сильно преувеличены — ведь даже для того, чтобы просто работать, им приходится инвестировать в техническую модернизацию. Износ мощностей только в цементной отрасли достигает 70%. Например, «Евроцемент Груп» вложила в модернизацию и экологические программы завода «Жигулевские стройматериалы» в Самарской области около 356 млн рублей, чтобы доработать до 2015 года (срока, разрешенного лицензией на добычу цементного сырья).

Износ технологического и вспомогательного оборудования на заводах ЖБИ (железо-бетонных изделий) достигает 85%. Развитие собственных производственных мощностей — путь, по которому пошли многие региональные строители, испытывая сложности с обеспечением своих строек стройматериалами.

И все же время вложений в стройиндустрию «из производственной необходимости» — чтобы не встала стройка — уже прошло. На рынке есть спрос практически на всю номенклатуру стройматериалов — кирпич, стекло, теплоизоляционные, отделочные материалы, металлоконструкции, фасадные системы и прочее. Главное условие — чтобы они отвечали требованиям современных строительных норм и стандартов и не отличались от импортных аналогов ничем, кроме сравнительно низкой цены. Поэтому чаще всего инвесторы закупают оборудование и технологии за рубежом и ориентируют свою продукцию на импортозамещение. Например, этой логики придерживаются инвесторы производств теплоизоляционных материалов.

Емкость российского рынка стройматериалов (только сегмент теплоизоляционной продукции, по оценкам экспертов, растет в год на 50%) привлекает сюда и иностранных инвесторов. Например, в Самарской области производство напольных покрытий развивает шведская компания Tarkett, в цементную промышленность Саратовской области инвестируют Holcim Group (ее российской «дочке» «Альфа Цемент» принадлежит саратовский завод «Вольскцемент») и Heidelberg Cement, в Нижегородской области работает предприятие по выпуску гипсоволокнистых листов и сухих строительных смесей немецкой компании Knauf, в Татарстане строит кирпичный завод австрийская компания Winenberger — список подобных проектов постоянно расширяется.

Чтобы решить проблему дефицита качественных и недорогих стройматериалов, осложняющую реализацию правительственных программ — например, по вводу жилья, — региональные власти обещают инвесторам стройиндустрии налоговые преференции. Государственная поддержка должна не только привлечь средства в стройиндустрию, но и снизить инвестиционную нагрузку на проекты, чтобы масштаб вложений не сильно отражался на себестоимости продукции.

Вариант 25: Проблемы компании Kellogg

Составьте план маркетингового исследования для выявления и решения проблем компании Kellogg. Предложите методы сбора первичной информации. Определите целевую аудиторию и разработайте анкеты для опроса потребителей с целью получения необходимой информации.

Руководство компании Kellogg (www. ), столкнувшись с резким спадом спроса на свою продукцию, задумалось о том, как решить проблему повышения объема продаж выпускаемых компанией сухих завтраков. Специалисты Kellogg сначала провели исследование для выявления проблемы, с которой столкнулась их компания, а проведя затем исследование с целью решения проблемы, они предложили несколько решений, направленных на увеличение продаж сухих завтраков.

Для выявления указанной проблемы специалистам Kellogg пришлось выполнить несколько задач. Исследователи пообщались с руководителями компании, побеседовали с отраслевыми экспертами, проанализировали имеющиеся в их распоряжении данные, выполнили ряд качественных исследований и попытались выяснить у потребителей их мнение и отношение к сухим завтракам. Удалось выявить несколько важных проблем. Продукты, выпускаемые в то время компанией Kellogg, были ориентированы в основном на детей. Горячая сдоба и рогалики использовались главным образом в качестве завтраков, а высокие цены заставляли потребителей отдавать предпочтение изделиям не очень известных торговых марок. В ходе исследования удалось получить и другую информацию. В частности, стало понятно, что взрослые потребители отдают предпочтение продуктам «быстрого питания», для приготовления которых требуется минимум времени. Все эти сведения помогли специалистам Kellogg понять, что проблема заключалась в отсутствии у компании творческого подхода к разработке новых продуктов, которые удовлетворяли бы потребности рынка взрослых.

Были разработаны и протестированы несколько новых ароматизаторов для сухих завтраков, для чего проведены ряд интервью со взрослыми потребителями непосредственно в магазинах. Исходя из результатов этих интервью, Kellogg решила использовать в своих продуктах новые ароматизаторы, которые больше подходили для взрослых потребителей и в то же время не были разновидностями ароматизаторов, использовавшихся Kellogg в прежние времена.

Например, в 2001 году Kellogg приступила к выпуску сухих завтраков под названием Crunchy Nut Red. Этот новый продукт включает ягоды клюквы, кусочки миндаля и хлопья из дробленого зерна с привкусом йогурта. Начало выпуска этого нового продукта сопровождалось общенациональной рекламной кампанией на телевидении, крупными акциями по стимулированию сбыта непосредственно в магазинах, а также проведением общенациональной акции, которая заключалась в выпуске двух миллионов небольших пакетиков с образцами этого нового продукта, раздававшимися потребителям бесплатно, «на пробу». Основываясь на результатах опроса потребителей, Kellogg пришла к выводу, что ее новый товар явно пришелся потребителям по вкусу.

Таким образом, выявив проблему (отсутствие творческого подхода при разработке новых товаров) и затем выполнив исследование, направленное на ее решение, Kellogg добилась увеличения сбыта своей продукции.