Международный менеджмент (стр. 2 )

4. Каковы основные возможности дистрибьюции нашего товара, услуги (длины каналов и характеристики вероятных дистрибьюторов)? Каковы основные организационные, финансовые, кадровые, сервисные и право­вые проблемы, которые предстоит решать в работе с дистрибьюторами?

5. Каковы основные возможности и проблемы продвижения товара, услуги на начальном этапе и в ближайшей перспективе (в разрезе направлений: стимулирование продаж, реклама, паблик рилейшнз)?

6. Каковы стратегии работы на данном страновом рынке основных конку­рентов (товарные, ценовые, сбытовые и продвижения) и что наша фирма может им противопоставить?

7. Каким должен быть эффективный бюджет маркетинга для вхождения на страновый рынок и закрепления на нем (в разрезе основных статей и в разбивке по периодам).

8. Какие ориентиры продаж нашего товара или услуги могут быть обосно­ваны службой маркетинга при обеспечении эффективного бюджета (в разбивке по периодам).

Получив достаточно обоснованные ответы на эти вопросы, международный менеджер принимает наиболее ответственное решение: есть ли смысл фирме (с учетом всех видов рисков) входить и закрепляться на данном страновом рын­ке. И если ответ на этот вопрос положителен, то международный менеджер переходит к наиболее трудоемкой (для него самого) и наиболее ответственной (с точки зрения фирмы в целом) части анализа внешней среды - культурному анализу.

2.5. КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА ФИРМЫ

Важная составляющая проблемы эффективной работы фирмы за рубежом – это учет и эффективное использование культурных особенностей страны или региона.

Понятие и формирование национальной культуры. Прежде всего определимся с тем, что такое национальная культура и каково ее влияние на способы ведения бизнеса. В самом общем смысле национальную культуру можно определить как систему норм и ценностей жизни того или иного народа или этнической общности. На такую систему оказывают влияние исторические традиции, религия, язык, образование, искусство, политический строй и многое другое. На рубеже веков можно говорить о достаточно устойчи­вых культурных особенностях, сложившихся в национальных государствах и, в более крупном масштабе, в отдельных регионах планеты. Именно это обстоя­тельство дает возможность многим исследователям оперировать такими гло­бальными понятиями, как “западная”, “восточная”, “исламская” культуры.

Совершенно новую динамику в развитие культурных сред на планете вне­сла эпоха глобализации и эра информационных технологий, по существу, сделавшая весь мир «глобальной дерев­ней» (Мак-Люэн) с абсолютно ничем не ограниченным доступом любого человека к идеям, образам, достижениям и проблемам любой культуры (хотя бы на чисто инфор­мационном уровне).

С другой стороны, весь мир стал объектом достаточно ощутимой экспансии именно западной (а в более узком смысле — прежде всего американской) куль­туры, и это обстоятельство порождает существенные проблемы, в том числе и в сфере бизнеса. В связи с этим встают вопросы о том, ведет ли глобализация к чисто кон­вергентному развитию, то есть к своего рода стиранию различий культур и фор­мированию на планете некоей единой культуры, или же, напротив, преобладают дивергентные процессы и в известном смысле обостряются противоречия меж­ду культурами.

Роль культурного фактора в международном менеджменте.

Относительно оценки роли культурного фактора существ три основных подхода. Первый представляют так называемые универсалисты: их точка зрения состоит в том, что значение культурного фактора преувеличено и, поскольку все люди более или менее одинаковы, не следует делать какие-то существен­ные поправки на культуру и тем более ждать от них существенного прироста эффективности управления национальными коллективами.

Согласно второй позиции, страны и нации различаются отнюдь не культур­ной традицией, но главным образом — уровнем экономического развития. Этот подход так и называется: экономико-кластерный. В соответствии с ним международный менеджер должен искать ответы на вопросы эффективного управления именно в контексте сравнительного экономического развития стран пребывания и страны базирования.

Наконец, третья точка зрения, культурно-кластерный подход, отстаивает важную роль именно культурного фона, полагая, что его изучение и практическое использование соответствующих результатов повышает эффек­тивность международного менеджмента. Более того, особенности стран, абсолютно несхожих в отношении именно культурно-исторического развития, дают зачастую одинаково высокие конечные экономические результаты, но построенные на совершенно различных основах менеджмента. Культурно-кластерный подход отражает исклю­чительно сложные реалии, проблемы и возможности феномена национальной культуры для практики международного менеджмента. Распознавание типа национальной культуры является одновременно важной задачей и сильным инструментом в руках международного менеджера.

Суб

Коммуникативный анализ культурной внешней среды. Вопросы коммуникативных барьеров являются главным объектом анализа культурной внешней среды и постоянного контроля в ходе повседневной работы. Практика международного менеджмента позволяет выделить и сформули­ровать ряд ключевых проблем, с которыми сталкивается менеджер многонациональной фирмы в повседневной работе и которые существенно зависят от различий национальных культур.

1. Языковые барьеры. Первым и естественным препятствием для эффективной коммуникации в международной фирме являются чисто языковые барьеры. Практика междуна­родного бизнеса выработала несколько основных рецептов решения этой про­блемы, и первым среди них следует считать использование английского языка как языка международного общения. Поэтому знание английского в объеме, достаточном для серьезных деловых контактов, является важным требованием для любого международного менеджера в современных условиях. Работа через переводчика должна рассматриваться как крайний вариант.

Что касается конкретных национальных языков, то излишне говорить об исключительной полезности для бизнеса овладения ими, и опыт многих многонациональных корпораций четко доказывает, что знание языка принимающей страны открывает лучшие возможности для бизнеса.

Существенную помощь в преодолении самого языкового барьера, и вооб­ще в налаживании коммуникаций внутри международной фирмы оказывают местные специалисты и менеджеры, владеющие языком страны базирования. Итак, языковая проблема является той самой первой и са­мой главной культурной проблемой, решение которой должно быть найдено уже на самых первых шагах анализа культурной внешней среды.

2. Невербальное общение. Своего рода дополнением языковой проблемы служит проблема невербаль­ного общения, то есть оценки и учета того, что может быть названо общением без слов (жесты, позы, формы приветствий, различного рода ритуалы и т. д.). Именно по знанию международным менеджером тонкостей не­вербального общения можно оценить глубину проникновения в тонкости национальной культуры. По одной специальной оценке, только 7 % основной информации в ходе общения передается словами, а 55 % воспринимается через выражение лица, позы, жесты, 38 % — через интонации и модуляции голоса. То, что мы воспринимаем людей другой культуры, в том числе невербальные проявления, через призму нашей собственной культуры, может не только исказить впечатление от реально сказанного, но и вы­звать жестко негативную личную реакцию собеседника.

3. Восприятие стоит на особом месте в ряду рассматриваемых проблем. Нет сомнения в том, что негативный опыт, приобретенный ранее в общении с тем или иным лицом, будет накладывать существенный отпечаток на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, получаемую от него вооб­ще. Но намного сильнее могут в этом смысле действовать представления, убеждения и традиции националь­но-культурного характера, тем более, когда они взаимодействуют с аналогич­ными константами других, зачастую существенно отличных культур. Учет нюансов восприятия через призму другой культуры - необходи­мое качество профессионально подготовленного международного менеджера, и здесь особую роль играет его достаточное знакомство с теориями культуры, базирующееся на ценностных основаниях: в конце концов, восприятие суще­ственнейшим образом зависит от исповедуемых ценностей, а они-то и являют­ся сердцевиной культуры.

4. Стереотипы. Стереотипизация может рассматриваться как своего рода производная от неадекватного восприятия: действительно, приклеивая некие ярлыки предста­вителям другой нации или другой культуры, человек, по существу, отказывает­ся от объективного восприятия и анализа информации, заменяя все это своего рода национальными штампами. Национальная стереотипизация, как правило, - достаточно сложный про­дукт развития той или иной культуры, воздействия определенной идеологиче­ской обработки, политических событий и других процессов. Задача международного менеджера не только самому избегать стереотипизации, но и воспитывать в этом отношении своих подчиненных, иначе эта проблема может серьезнейшим образом осложнить и контакты, и деловые связи в между­народном бизнесе.

5. Обстоятельства времени и места. Особые трудности в коммуникации связаны с обстоятельствами времени и места, и здесь можно выделить три главных момента.

Значение плана и порядка в коммуникации: их соблюдению придается особое значение в восточной и исламской культуре, в то время как запад­ная обращает на это существенно меньшее внимание. Опасность же, которая подстерегает международного менеджера в этом вопросе, оче­видна: изменение порядка встречи, заранее согласованной программы переговоров, попытка начать обсуждать внезапно появившиеся темы и т. д. — все это может быть расценено представителями соответствую­щих культур как попытка партнера ухудшить их позиции на переговорах и в будущих совместных делах вообще.

Международному менеджеру следует иметь в виду, что место делового контакта при определенных обстоятельствах также играет известную роль в эффективности коммуникации. В бизнес-литературе немало при­меров того, как итальянские или латиноамериканские бизнесмены не­сколько шокируют своих партнеров из США или Скандинавии, пригла­шая их на деловые беседы в кафе или бар, где гостеприимные хозяева попутно ведут частные беседы со своими друзьями и родственниками. Знакомство с такими, в общем-то не столь значимыми, элементами чу­жой культуры позволяет грамотному международному менеджеру нор­мально воспринимать некоторые странности такого рода и эффективно вести коммуникации в любых условиях (заметим попутно, что партнеру приятно и лестно ваше дружеское восприятие этих мелочей, а не обес­кураженный вид и явное недовольство, и это, конечно, положительно отражается на результатах коммуникации).

В ряду особо щепетильных вопросов коммуникации стоит уважение ко вре­мени (пунктуальность). Ценность этого качества очень высока в США и в Европе, но, например, страны латиноаме­риканского кластера не придают этому вопросу серьезного значения, и опоздание бизнесмена на деловую встречу на полчаса или даже на час здесь не считают большой проблемой. Соответственно знакомство международ­ного менеджера с этой стороной национальной деловой культуры поможет адекватно построить поведение и уместные реакции во время контактов.

6. Вопросы этики и морали в любой национальной культуре играют первосте­пенную роль, и они могут оказывать весьма существенное влияние на эффектив­ность коммуникации. Все авторы по проблематике международного бизнеса отмечают важность учета морально-этической составля­ющей в разных формах информационного взаимодействия: от вопросов внешне­го вида на деловых переговорах в чужой стране и до крупных проблем моральной приемлемости той или иной рекламы с точки зрения норм данной культуры. Во всей этой широкой гамме вопросов международный менеджер должен про­являть глубокое знакомство с местной культурной традицией и максимум такта при оценке приемлемости тех или иных коммуникационных шагов и действий. Пренебрежение этим правилом может создать и для самого менед­жера, и для его фирмы серьезнейшие проблемы в стране пребывания.

7. Информация в системе управления. Речь идет о влиянии централизации и децентра­лизации в системах информационного обмена, обработки и принятия решений. Деловые культуры разных наций существенно различаются в отношении таких характеристик, как контроль над информацией, попадающей в фирму из внешней среды и поступающей в среду из фирмы.

Например, по мнению английского исследователя Роберта Уорчестера, американские фирмы сочетают ясно выраженную централизацию с обеспечени­ем беспрепятственного информационного обмена между уровнями иерархии, в то время как характерная черта британского менеджмента - исключительно интенсивная уровневая коммуникация при крайне ограниченной межуровневой. Структуры управления в фирмах арабских стран почти вовсе лишены како­го бы то ни было информационного обмена, а китайские системы менеджмен­та - строго иерархичны с четко дозируемой и полностью контролируемой информацией в условиях жесткого централизованного управления ею. Очень интересно трактуется итальянская коммуникативная система, в которой инфор­мация циркулирует в рамках замкнутых частей отдельных иерархических струк­тур, а обмена информацией между этими структурами почти не происходит.

Чтобы до конца разобраться в этой сложной про­блеме, международный менеджер должен для начала хотя бы иметь общее представление о наци­ональных особенностях внутрифирменной коммуникации и постоянно иметь в виду наличие этой проблемы и необходимость серьезно в ней разобраться и

8. Этноцентризм. Существенным препятствием на пути эффективной коммуникации являют­ся разнообразные проявления этноцентризма, то есть убеждения в превосходстве своей нации над другими в интеллектуальной, экономической, эстети­ческой, силовой и разных иных сферах, не говоря уже о крайнем проявлении этого предрассудка - шовинизме. Этноцентризм сопровождается многими негативными информацион­ными последствиями: искажением восприятия, предвзятостью оцен­ки, нежеланием внимательно анализировать и другими.

По мнению некоторых авторов эффективные международные коммуникации в сфере бизнеса обеспечивают 60--80 % успешной деятельности фирмы. При всем их много­образии и сложности международный менеджер уже на этапе анализа культурной внешней среды может сделать много для успешного решения этих проблем в процессе осуществления зарубежных бизнес-проек­тов.

2.6. РОЛЕВЫЕ ФУКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО

МЕНЕДЖЕРА.

Эффективность управления многонациональной компанией зависит от того, насколько хорошо международный менеджер знает и понимает базо­вые элементы внешней среды и те проблемы, с которыми сопряжена в ней рабо­та его фирмы. В свете этого можно определить семь основных ролей международного менеджера.

1.  Международный менеджер как организатор стратегического поиска возможностей фирмы на внешнем рынке.

Поиск возможностей фирмы проводится в рамках подробного анализа внешней среды, с тем, чтобы сделать его максимально полезным. На этом этапе организующая роль международного менеджера предполагает решение трех ключевых проблем: выделение совместно с командой ключевых направлений поиска (здесь весьма полезны метод мозговой атаки и техника экспертных); организация усилий служб и внешних консультантов на проведение предварительного анализа; окончательный выбор перспективных возможностей (с особым упором на контроль результатов анализа и ведущую роль международного менедже­ра во всех предварительных переговорах с вероятными партнерами).

2. Международный менеджер как стратегический мотиватор

Здесь предполагается особая роль международного менеджера в оконча­тельном определении тех стратегических мотивов, которыми будет руковод­ствоваться фирма, выбирая те или иные направления и возможности выхода на международный рынок. Это могут быть завоевание определенных ниш международного рынка с экспортной продукций, продажа лицензий фирмы, прямые зарубежные инвестиции для того, чтобы получить доступ к более эффективным факторам производства или лучше обслуживать рынки.

3. Международный менеджер как культурный аналитик

Эту роль в отличие от маркетинговых, экономических или юридических за­дач никто, кроме самого менеджера, выполнить не может: именно он должен видеть и понимать особенности страновой (национальной) культуры, на кото­рые может опереться фирма, именно он должен просмотреть все проблемы ком­муникаций для обеспечения эффективности менеджмента и, наконец, только он может контактировать с топ-менеджерами зарубежных фирм с учетом их национальных стереотипов. По всем этим причи­нам культурный анализ - основа работы менеджера с внешней средой.

4. Международный менеджер как эффективный организатор и ру ководитель интернационального коллектива

Внешне кажется, что эта роль, как и предыдущая, требует лишь знаний в области культуры, но при более внимательном анализе становится ясным, что в значительной мере здесь необходимо привлечение и экономических, и политических, и юридических знаний, то есть всех элементов внешней среды.

5. Международный менеджер как дипломат

Эта его роль реально подразумевает не просто комплексное знание внеш­ней среды (во всех четырех элементах), но и значительный, именно дипломатический талант, который практически необходим везде: от грамотных, тонко проводимых переговоров до решения зачастую очень непростых проблем взаи­моотношений с властями в стране пребывания.

6. Международный менеджер как общественный деятель

В этой роли меж­дународный менеджер выступает достаточно часто, поскольку он представля­ет за рубежом не только свою фирму, но и в известных обстоятельствах свою страну и свой народ. Участие в общественной жизни страны пребывания — непременное условие эффективности и стабильности бизнеса за рубежом, хо­тя понятно, что масштабы этого участия существенно разнятся в зависимости от масштабов самого бизнеса. Здесь на первый план, естественно, выступают политическая и социальная составляющие внешней среды, но заметную роль играет и культурная составляющая.

7. Международный менеджер как «стратегический оптимизатор» международного бизнеса

В этой особой роли международный менеджер выходит за рамки данной страны пребывания, заботясь об оптимальности бизнеса фирмы в целом. И здесь его зачастую ждут крайне непростые решения, в которых особого учета и тонкой, с многочисленными нюансами, оценки требуют политические и экономические аспекты внешней среды.

В заключение следует заметить, что если экономические, правовые и политические оценки могут готовить для международного менеджера соответствующие службы фирмы, то в культурном фоне он должен достаточно глубоко разбираться лично.

ТЕМА 3. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИИ МНК

Вопросы:

1.  Международный бизнес фирмы и ее конкурентные преимущетва

2.  Базовые модели вхождения МНК на международные рынки

3.  Особенности международных операций фирм

3.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС ФИРМЫ И ЕЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА

Международный бизнес фирмы позволяет ей развить и дополнить свои конкурентные преимущества, завоеванные на национальном рынке. Международные стратегии предполагают использование двух методов, благодаря которым фирмы могут достичь конкурентного преимущества или компенсиро­вать определенные недостатки работы в какой-либо стране. Первый метод базируется на способности фирмы, действую­щей на мировом рынке, осущест­влять свою деятельность (научные исследования и разработки, про­изводство комплектующих, сбор­ку, создание центров распреде­ления и центров по обслужива­нию потребителей, продаже и маркетингу и т. д.) в разных странах таким образом, чтобы снижать затраты или усиливать товарную дифференциацию. Второй метод ориентирован на способность фирмы координировать деятельность разбросанных по миру филиалов так, как не сможет сделать ни одна фирма, действующая только на внутреннем рынке.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельно­сти предприятия, максимизацию ценности фирмы (в терминологии М. Портера). С этой точки зрения каждый участник технологической цепочки, доводящей товар до конечного потребителя, добавляет некоторую ценность. В первом методе увеличение совокупной ценности достигается за счет использования страновых преимуществ, а во втором — вследствие лучшей организации МНК, например специализации подразделений, переноса технологий или использо­вания торговой марки.

Размещение деятельности

При формировании международной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится по­ставка уже готовых материалов в другие страны. Классической причиной для размещения производства в од­ной стране являются более низкие производственные затраты. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске ново­го вида продукции. Там, где существующая практика "материалы — точно в срок" приводит к существенному снижению издержек и/или где сборочные предприятия имеют длительные договорные отношения с основными поставщиками, заводы по выпуску комплек­тующих изделий могут группироваться вокруг сборочных пред­приятий.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране. Международные фирмы имеют весомые аргументы в пользу рассредоточения деятельности, ориентированной на покупателя, по нескольким странам, такие операции, как поставка материа­лов, изготовление комплектующих изделий, сборка готовой про­дукции, технологические исследования и разработка новых про­дуктов, часто могут быть оторваны от места реализации и осу­ществляться там, где это дешевле. Компоненты могут произво­диться в Мексике, технические исследования могут проводиться во Франкфурте, разработка новой продукции и ее испытание — на атолле Фениксе, а заводы по сборке располагаться в Испа­нии, Бразилии, на Тайване или в Южной Каролине. Необходи­мые средства могут быть получены в любом месте, где для этого имеются наилучшие условия. Тем не менее низкая себестои­мость может быть не единственным соображением для размеще­ния. Исследовательский центр может быть размещен в той стра­не, где имеется в достаточном количестве технически подготов­ленный персонал. Центр по обслуживанию клиентуры или тор­говый центр может быть размещен в стране, удобной для уста­новления тесных связей с основными клиентами. Сборочный завод может быть размещен в стране в ответ на решение прави­тельства о более свободном импорте компонентов, произведен­ных на крупных заводах, расположенных в другом месте.

Рассредоточение хозяйственной деятельности является более выгодным, чем ее концентрация по нескольким причинам. Дея­тельность, связанная с обслуживанием покупателя, такая, как распределение продукции среди дилеров, продажа и реклама, а также послепродажное обслуживание обычно должны осуществ­ляться в непосредственной близости к потребителю. Это означа­ет необходимость обеспечения физической возможности осуще­ствлять подобную деятельность на рынках всех стран, где международная фирма имеет много клиентов (кроме тех случаев, когда есть возможность быстрого обслуживания потребителей в сопре­дельных странах из близко расположенного центра). Например, фирмы, которые занимаются производством оборудования для бурения нефтяных скважин и добычи угля, осуществляют свою деятельность во многих странах, обеспечивая потребности кли­ентов в быстром ремонте оборудования и технической помощи. Крупные международные финансовые компании имеют много­численные зарубежные филиалы для обслуживания зарубежных операций транснациональных корпораций (тнк), являющихся их кли­ентами. Компании, которые активно осуществляют рассредото­чение своей деятельности, ориентированной на потребителя, могут получить значительное преимущество на мировых рынках над своими конкурентами, осуществляющими централизацию подобной же деятельности, за счет обслуживания клиентов. Это как раз и является одним из факторов, определяющих успех большой шестерки аудиторских фирм по сравнению с другими фирмами (фирмами второго круга). Рассредоточение деятельно­сти также создает конкурентное преимущество в тех случаях, когда высокие транспортные расходы, отсутствие экономии на масштабах производства и торговые барьеры делают проведение операций из одного центра слишком невыгодным. Многие ком­пании часто осуществляют рассредоточение деятельности, чтобы застраховаться от колебаний курсов обмена валют, перерывов в поставках (связанных с забастовками, техническими неполадка­ми и задержками транспорта) и неблагоприятных политических событий. Такой риск будет наиболее вероятным в случае кон­центрации деятельности.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида дея­тельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие ком­пании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потре­бителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельнос­ти перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стра­не, — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегод­ня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы интерес вызывают научные кадры и ин­формационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить фили­алы в соответствующих странах.

Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз им­портных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары некон­курентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал пе­речень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим обра­зом.

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее су­щественны ответы на следующие вопросы:

§  Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организа­ционных структур в стране потребностям отрасли?

§  Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах?

§  Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

§  Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурен­тоспособности отрасли?

§  Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

§  Блок «параметры факторов производства» требует прояснения таких условий:

§  Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких кон­курентных стратегий они наиболее пригодны?

§  Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами созда­ния факторов для данной отрасли (специальные исследовательские про­граммы, выдающиеся учебные заведения и т. п.)?

§  Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами произ­водства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

§  Специфика спроса в данной стране также может способствовать или пре­пятствовать реализации глобальной стратегии. В блоке «параметры спроса» надо учесть:

§  Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчи­выми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

§  Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

§  Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребно­сти покупателей в других странах?

§  Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высоко­развитыми, и предвосхищают ли они мировые тенденции?

§  Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

§  Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?

§  Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

Координация деятельности

Другая возможность достижения конкурентного преимущества - коорди­нация деятельности фирмы при осуществлении международных стратегий. Согласование деятельности предполагает обмен информацией, распределение ответственности и согласование усилий фирмы в заданном направлении. Пре­имущество координации состоит в накоплении знаний и опыта, приобретае­мых в разных местах. Это дает фирме отдачу от масштаба за счет распределе­ния задач среди отделений согласно их специализации. Координация может усилить дифференциацию продукции фирмы, клиенты которой работают во мно­гих странах одновременно. Способность обслуживать мобильных и многонаци­ональных клиентов является достаточно важным аргументом в пользу хорошей координации деятельности отделений.