Международный менеджмент (стр. 5 )

Большинство ведущих ком­паний США при разработке внутренних систем управленческого контроля берут за основу концепцию центров ответственности, точнее две их разновидности - профит-центр и инвестмент-центр. Этот подход достаточно оправдан для компаний, ведущих опера­ции только на внутреннем рынке, поскольку тех полномочий, ко­торыми обычно наделяется руководство профит-центра, достаточ­но для принятия решений по текущей деятельности. В этом случае имеется почти полное соответствие ответственности и полномочий, а прибыль определяется именно умелым руководством текущей деятельностью.

Если компании ведут операции на международном рынке, то использование концепции профит-центра при создании эффектив­ной и обоснованной системы управленческого контроля не вполне оправдано. Прибыль зарубежного подразделения МНК может складываться не только классиче­ским путем, т. е. повышением доходов или снижением затрат по основной деятельности, но и благодаря различным манипуляци­ям. Например, одна из них - уплата относительно небольших по международным меркам налогов, вторая - манипулирование трансфертными ценами, позволяющее корпорации снижать расхо­ды в части таможенной пошлины. Можно упомянуть также о по­стоянно меняющейся котировке валют, разных темпах инфляции, неодинаковом государственном контроле деятельности компаний и др.

Чтобы идея профит-центра и здесь эффективно срабатывала, руководство зарубежного подразделения должно иметь ряд допол­нительных полномочий. Однако многие МНК предпочитают орга­низацию централизованного контроля над своими зарубежными подразделениями, и большинство решений принимаются в штаб-квартирах. Локальное руководство имеет определенную свободу действий, но, как правило, недостаточную для принятия решений, связанных с кардинальным изменением прибыльности подразде­ления. Это противоречит принципу конгруэнтности целей, хотя вопрос об оптимальном соответствии полномочий и ответственности в каждом случае решается индивидуально.

5.4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНТРОЛЯ В МНК

Всю систему форм и видов контроля в корпорации можно разделить на четыре главных типа: рыночный контроль (контроль за рыночными показателями); контроль за выпуском; бюрократический контроль; и организационная культура как форма контроля. Общее представление о содержании указанных типов контроля дает следующая таблица:

Табл. 2

Типы контроля в корпорации

Рыночный контроль	Контроль за выпуском	Бюрократический контроль	Корпоративная культура
Цена акций ROI Трансфертные цены	Залдания дочерних предприятий Задания функциональных отделов Индивидуальные Задания	Правила и процедуры Стандартизация	Нормы Ценности Социализация

Рыночный контроль. Рыночная цена акций компании является мерой оценки деятельности компании, которая учитывает не только стоимость материальных активов компании, но и ее нематериальные активы, а также потенциальную прибыльность компании, качество ее менеджмента, ее стратегические позиции и действия. Этот показатель хорошо оценивает деятельность топ-менеджеров и обычно связан с системой их вознаграждения. Показатель ROI (Return on Investment), или рентабельность инвестиций, это отношение чистого дохода на инвестированный капитал. В качестве рыночного контроля широко используются и другие показатели рентабельности капитала, рентабельности продаж. Все они являются отношением результатов деятельности (валовой прибыли, балансовой прибыли, чистой прибыли, выручки от продаж и т. д.) к затратам (все основные активы, акционерный капитал, уставный капитал). Эти показатели очень удобны для акционеров и топ-менеджеров (корпоративных и руководителей подразделений) в качестве сравнительного с другими компаниями с точки зрения эффективности инвестиционных стратегий фирмы и ее подразделений.

Контроль за выпуском. Этот тип контроля призван оценивать исполнение подразделений, функциональных отделов, персональное. Для эффективности данного вида контроля система показателей должна быть увязана с корпоративной системой вознаграждений. Для подразделений в систему показателей данного типа включаются (объем продаж, производительность, рост этих показателей, доля рынка. Функциональные отделы оцениваются по своим характеристикам, которые зависят от рода обязанностей. Например, для отдела продаж показателями эффективности будут: затраты на продажи, количество рекламаций, время, необходимое на обслуживание клиентов; для отдела НИОКР: количество и скорость разработок, организационные затраты и т. д.

Бюрократический контроль - это контроль посредством широкой системы правил и процедур, предназначенных для управления действиями подразделений, функциональных отделов и индивидуальных исполнителей. Стандартизация как часть данного типа контроля обеспечивает определенность исполнения и поведения. Стандартизация предполагает формализацию подходов к оценке различных ресурсных потоков (на входе, на выходе, в процессе создания стоимости), определяет, как следует поступать в той или иной ситуации.

Корпоративная культура может быть определена как система норм, стандартов поведения и ценностей разделяемая членами организации и влияющая на способы ведения дел в организации. Социализация означает методы того, как люди обучаются организационной культуре и как принимают ее. А восприятие корпоративная (организационной) культуры происходит через знаки, символы, историю компании, церемонии, правила, систему вознаграждений, язык, который используется в качестве делового в рамках компании, организационную структуру и место индивидуума в ней. Многие МНК, особенно глобального и транснационального типов, рассматривают корпоративную культуру как наиболее эффективный метод корпоративного контроля, так как люди в компании через ее культуру разделяя ее стратегические цели и установки, становясь «людьми компании», наилучшим образом обеспечивают формальное исполнение заданий.

Табл. 3

Сравнительные характеристики базовых стратегий МНК

Характеристики	Стратегии
Многострановая	Интернациональная	Глобальная	Транснациональная
Централизация властных полномочий	Децентрализация к национальным подразделениям	Ключевые компетенции централизованы, остальные - децентрализованы	Централизация на оптимальных глобальных размещениях	Одновременная централизация и децентрализация
Организационная структура	Глобальная географическая	Выделение международного отдела	Глобальная продуктовая, глобальная функциональная	Глобальная матричная
Потребность в координации	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
Потребность в комплексном интеграционном механизме	Низкая	Средняя	Высокая	Очень высокая
Значение корпоративной культуры	Не важна	Возникает значение	Важна	Очень важна
Влияние национальных культурных различий на организацию	Вызывают проблемы, но и способствуют развитию преимуществ	Культурные различия вызывают проблемы для организации	Практически не влияют	Вызывают проблемы, но и способствуют развитию преимуществ

Учитывая важность в системе контроля данной категории (корпоративной культуры), рассмотрим ее более подробно.

5.5. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МНК

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Многие компа­нии распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. МНК, перемещения менеджеров из одной страны в другую, расширяют пред­ставления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как прави­ло, мыслят и действуют как ее сотрудники.

Корпоративная культура позволяет решать управленческие проблемы международной фирмы, которые сводятся к следующему:

1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Контакты с носителями других культур могут породить непредвиденные трудности. Возможны коммуникационные нарушения, обус­ловленные фактором культуры:

§  помехи в результате отрицания культурных расхождений;

§  искажение в восприятии реальности;

§  шаблонное мышление;

§  этноцентрическое высокомерие.

2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразви­тых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократич­ный (партисипатиьный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают ав­торитарные, патерналистские методы.

3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Многонациональная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.

4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мо­тивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семей­ным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют ма­териальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение куль­туры штаб-квартиры и культуры филиалов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифици­ровал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характе­ристик6

1. Длина иерархической лестницы (power distance, PD) определяет сте­пень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное и от руководства ожидают прояв­ления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Авст­ралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

2. Избегание неопределенности (uncertainty avoidance, UA). Эта харак­теристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция явля­ются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тай­вань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

3. Индивидуализм-коллективизм (individualism-collectivism, IC). Тенден­ция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тен­денции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответ­ствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.

4. Маскулинизм-феминизм (masculinity-femininity, MF). Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентаци­ей на достижение материального успеха) или «женской» культуры, кото­рая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлитель­ного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружа­ющей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость поло­вых ролей и равенство полов.

Инструменты сглаживания национальных различий и формирования и развития корпоративной МНК культуры включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, цере­монии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инстру­менты, характерные для международного бизнеса:

1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наимено­вания, знаки, систему фирменной идентификации.

2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, система неформального общения).

3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры.

В многонациональной компании создание в действительности позитивной корпоративной культуры, обеспечивающей эффективный контроль (способствующий реализации целей организации), является постоянным, а не дискретным процессом. Многие компании используют следующую модель практических действий для реализации «культурной синергии»:

Каковы желаемые результаты

кросс-культурной ситуации?

 

Каков их способ действий? Каков наш способ действий?

Почему они делают именно так? Почему мы делаем именно так?

Какой способ лучше приводит к

желаемому результату?

наш ни один в отдельности их

Наш способ Оба могут Ни один не может Их способ обогащает их обогатиться обогатиться огащает наш

 

Они учатся Каждый учится Каждый учится Мы учимся

у нас у другого чему-то новому от них

Рис. 4. Модель создания позитивной корпоративной культуры

Многие компании в реальности осознавая необходимость дальнейшей интернационализации и становясь поистине транснациональными в своих стратегиях, то есть, усиливая свою “чувствительность” к локальным рынкам, на которых они оперируют, предпринимают следующее: делают совет директоров более интернациональным; организуют международные встречи, где люди обмениваются информацией (технической, функциональной, по проектам); формируют многонациональные команды для решения общих задач, увеличивают количество иностранцев в штаб-квартире; устраивают международную ротацию персонала; пытаются распространять лучший опыт. Уже из всего этого мы видим, какое значение придается в МНК созданию интернациональной корпоративной культуры. Однако, в большинстве случаев не удается избежать доминирования одной культуры над другой, что осознается менеджерами компаний и исследователями как определенный недостаток. Но все больше и больше компаний идут по пути поиска в создании по-настоящему глобальных или транснациональных корпоративных культур.

ЛИТЕРАТУРА

1.  Герчикова : Учебник - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1994.

2.  Дэниэлс Дж. Д. , Радеба Ли. Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции.. Пер. с англ., 6-е изд. - М.: «Дело Лтд»., 1994.

3. Опыт планирования и управления в многоотраслевой корпорации./ МЭиМО, 1991, №10.

4. Международный менеджмент. Учебник для вузов. Под ред. , , СПб.: Питер, 2000.

5. , Основы менеджмента. . Пер. с англ. - М.: «Дело Лтд», 1994.

6. Учет:международная перспектива: Пер. с англ. – М.:Финансы и статистика, 1992

7. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. Пер. с англ./ Под ред. и с предисловием . - М.: Международные отношения, 1993.

8.  «Управление по-японски» за пределами Японии./ МЭиМО, 1991, № 8.

9. Хруцкий подходы к структурам управления./ США:: экономика, политика, идеология. 1990, №7.

10.  Юданов конкурентной стратегии: ”биологический” подход к классификации компаний./ МЭиМО, 1990, №10.

11. Карьера менеджера - М.: Прогресс, 1990.

12.  Bartlett Christopher A., Ghoshal Sumantra. What Is a Global Manager?/ Harvard Business Review, September-October, 1992.

13. Bartlett C. A., Ghoshal S. Managing Across Borders: The Transnational Solutions, Boston: Harward Business School Press, 1993

14. Dunning J. H. The Globalization of Business. The challenge of the 1990s. London and New York: Routledge, 1995

15. Copeland L., Griggs L., Going International/ Random House, Inc., 1985.

16. Hamel G., Prahalad C. K. Strategic Intent. Harward Business Review, 1989

17. Hill Charles W. L., Jones Gareth. Stratigic Management Theory. An Integrated Approach. Houghton, Mifflin, 1995.

18.  Hill Charles W. L. International peting in the Global Marketplace. IRWIN, Burr Ridge, Illinois, 1994.

19.  G. Hofstede/ Cultures and Organizations. Harper Collins Publishers

20. Mead Richard. International Management: Cross cultural dimensions. Oxford: Blackwell Business, 1994.

21. Solnik B. International Investments. Mass.: Addison-Wesley, 1991

22. Sullivan Jeremiah J. Exploring International Business Environments. Pearson Custom Publishing, 1999

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................ 3

ТЕМА 1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ........................................... 4

МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ....................................................... 4

1.1.ПОНЯТИЕ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ И ИХ РОЛЬ В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ 4

1.2. ПОНЯТИЕ И ПРОБЛЕМЫ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. 7

1.3. КРОСС-КУЛЬТУРНЫЕ КОММУНИКАЦИИ В МНК....................... 9

1.4.ЗАДАЧИ МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА...................... 10

ТЕМА 2. СТРУКТУРА АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА 12

2.1. СТРУКТУРА ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 12

2.2 СТРУКТУРА ПРАВОВОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ..... 13

2.3. СТРУКТУРА ПОЛИТИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ 14

2.4. СТРУКТУРА ОСНОВНЫХ ДАННЫХ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА 15

2.5. КУЛЬТУРНЫЙ АНАЛИЗ СРЕДЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА ФИРМЫ 16

2.6. РОЛЕВЫЕ ФУКЦИИ МЕЖДУНАРОДНОГО................................. 21

МЕНЕДЖЕРА................................................................................................... 21

ТЕМА 3. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИИ МНК..................................... 23

3.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС ФИРМЫ И ЕЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 23

3.2. БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ ВХОЖДЕНИЯ МНК НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ 28

3.3. ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОПЕРАЦИЙ ФИРМ... 32

Характер международной конкуренции.................................................... 33

ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МНК............................... 39

4.1 ПРОБЛЕМА АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР К СТРАТЕГИЯМ МНК 39

4.2.ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР МНК............................ 41

4.3.ФОРМЫ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ В МНК................................................. 46

5.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЯХ 48

5.1. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В МНК.. 48

5.2. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОКОГО КОНТРОЛЯ В МНК 50

5.3. ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ В МНК 52

5.4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНТРОЛЯ В МНК........................................ 55

5.5. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В МНК........................... 57

ЛИТЕРАТУРА........................................................................................................ 61