Международный менеджмент (стр. 3 )

Осуществление согласованных действий различных отделов фирмы во мно­гих странах осложняется трудностями организационного характера и согласова­ния интересов филиалов и фирмы в целом, культурными и языковыми барьерами.

Координация деятельности и стратегические решения. Коорди­нируя свою деятельность в разных странах, компания может создать условия для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества несколькими способами. Если компания находит способ более эффективной сборки продукции на бразильском заводе, то полученные знания и опыт могут быть переданы на сборочный завод в Испании. Знания, полученные в ходе марке­тинговых исследований в Великобритании, могут быть исполь­зованы для представления продукта в Новой Зеландии и Австра­лии. Компания может перенести производство из одной страны в другую для того, чтобы воспользоваться колебаниями курса валют, усилить воздействие на правительство той или иной страны, учитывать уровни заработной платы, затраты на элек­троэнергию, а также торговые ограничения. Компания может поднять репутацию своей торговой марки, последовательно ис­пользуя одни и те же характеристики для дифференциации своей продукции во всем мире. Всемирная репутация фирмы Honda вначале как производителя мотоциклов высокого качества, а затем - автомобилей дала ей конкурентное преимущество при позиционировании на рынке своих газонокосилок как дорогого товара. Имя фирмы позволило компании мгновенно завоевать доверие покупателей.

Компания, конкурирующая на мировом рынке, может вы­брать, где и когда бросить вызов соперникам. Она может решить нанести ответный удар агрессивным конкурентам на рынке страны, где соперники имеют наибольшие объемы продаж или наибольшую чистую прибыль, с целью подорвать финансовые возможности конкурента, а затем вступить с ним в конкурент­ную борьбу на рынках других стран.

Компания может решить начать войну на основе снижения цен против слабых конкурентов на их местных рынках, захваты­вая большую долю рынка и компенсируя краткосрочные потери из прибыли, заработанной на рынках других стран.

Компания, конкурирующая только на местном рынке, не имеет возможности воспользоваться преимуществами, которые дают расположение в разных странах и координация деятель­ности. Местные компании, осознающие свое невыгодное по­ложение по сравнению с конкурирующими глобальными фир­мами, могут начать завоевывать свои позиции в конкурентной борьбе путем перехода от стратегии внутренней к стратегии глобальной.

3.2. БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ ВХОЖДЕНИЯ МНК НА МЕЖДУНАРОДНЫЕ РЫНКИ

Фирма, которая обладает отличительными компетенциями, развитыми на своем внутреннем рынке, стремится расширить продажи своих товаров и услуг за счет зарубежных рынков и получать дополнительные прибыли в результате этого. Основными альтернативными возможностями, или моделями, вхождения фирмы на международные рынки являются: экспортирование продукции, продажа лицензий, франчайзинг, контракты под ключ и прямые зарубежные инвестиции.

1. Экспортирование. Для этого фирма осуществляет усиление национального производства и вывоз продукции на зарубеж­ные рынки с применением собственных и других сбытовых каналов.

Использование заводов внутри страны в качестве производ­ственной базы для экспорта товара на иностранные рынки явля­ется прекрасной первоначальной стратегией для достижения роста продаж на мировом рынке. Это минимизирует и риск, и потребность в финансовых ресурсах, а также является безопас­ным способом зондирования международного рынка. Придер­живаясь стратегии экспортирования, производитель может ограничить свою вовлеченность в деятельность на чужом рынке, заключая соглашения с зарубежными оптовыми фирмами, специализи­рующимися на импорте, и передавая им функции по обеспече­нию сбыта и маркетингу в своих странах и регионах мира. Если становится более выгодным установить контроль над этими опе­рациями, фирма может организовать свои сбытовые сети на не­которых или всех целевых иностранных рынках.

В настоящее время такая стратегия широко распространены, например, среди ко­рейских и итальянских компаний: товар производится на территории страны, а сбытовая дея­тельность осуществляется за границей. В 80-е годы то же было характерно для японских корпораций.

2. Лицензирование. При продаже лицензий фирма передает права на использование собственных технологий фирмы, на производство или сбыт ее продукции иностранным фирмам. Это происходит, когда фирма, обладая серь­езными техническими разработками, не может самостоятельно осуществлять свою деятельность в других странах из-за недостаточности ресурсов либо отсутствия зарубежных организационных структур. При передаче патентов и прав на использование технологий фирмы получают возможность иметь доход за счет роялти.

3. Франчайзинг. Эта форма очень близка к лицензированию, но предполагает более тесные связи между продавцом технологии и ее покупателями. Суть франчайзинга заключается в передаче иностранному партнеру права использовать торговую марку, репутацию, организационную и маркетинговую технологию и обычно сопровождается непрерывным вливанием необходимых активов во франшизные предприятия. Владелец отличительной компетенции, таким образом, осуществляет свое присутствие на разных национальных рынках и получает доходы в виде роялти и иных поступлений.

  4. Контракты «под ключ» подразумевают заключение контра­кта на строительство предприятий, которые передаются за установленную плату владельцу, когда достигнута полная их готовность к началу эксплуата­ции. Фирмы, реализующие проекты "под ключ", чаще всего являются изго­товителями промышленного оборудования; они же поставляют часть обо­рудования по проекту. Особенно часто такими проектами занимаются строительные фирмы. Иногда в такой роли выступают консалтинговые фирмы или изготовители оборудования, если они не находят в стране дру­гого подходящего объекта для инвестиций. Фирма, строящая объект "под ключ", может создать собственными руками будущего конкурен­та. Тем не менее многие фирмы готовы проектировать и строить объекты в других странах, особенно когда существуют ограничения на иностранную соб­ственность.

5. Прямые зарубежные инвестиции (ПЗИ) подразумевают долговременное присутствие фирмы за рубежом с владением там производственными активами. По форме организации ПЗИ могут быть в виде совместного предприятия с национальным партнером и предприятием со 100%-м владением активами иностранным инвестором. Зарубежное отделение, зарубежный филиал, зарубежная дочерняя фирма, зарубежное совместное предприятие (сп) могут быть созданы вновь (greenfield) или быть приобретены. По типу основной маркетинговой стратегии можно выделить следующие формы поведения фирм при осуществлении ПЗИ:

1) следование такому поведению, в рамках которого разрабаты­вается отдельная стратегия для каждой страны, отвечающая вкусам по­требителей и конкурентным условиям стран. Действия фирмы в одной стране не зависят от деятельности фирмы в другой стране;

2) следование стратегии низких издержек, при которой фирма ориентирована на низкозатратное производство на всех стратегически важных рынках мира. Цель — достижение низкого уровня издержек в сравнении с конкурентами в рамках мирового рынка;

3) следование стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в раз­ных странах с целью создания своего постоянного имиджа на мировом рынке; проводится жесткая координация деятельности во всех странах;

4) следование глобальной стратегии фокусирования, при которой фирма обслуживает идентичные ниши на каждом стратегически важном наци­ональном рынке; действия координируются на основе низких издержек и дифференциации.

Ниже приведем сравнительные характеристики всех рассмотренных моделей вхождения на зарубежные рынки.

Табл.1

Преимущества и недостатки различных моделей вхождения на зарубежные рынки.

Модель вхождения	Преимущества	Недостатки
Экспортирование	Возможность реализовать экономии на масштабах, от размещения и от обучения	Высокие транспортные издержки Торговые барьеры Проблемы с местными сбытовыми агентами
Лицензирование	Низкие издержки развития и риски	Отсутствие контроля над технологией Невозможно реализовать экономии на масштабах, от размещения и от обучения Невозможность реализовать глобальную стратегическую координацию
Франчайзинг	Низкие издержки развития и риски	Трудности с контролем за качеством и с реализацией глобальной стратегической координацией
Контракты «под ключ»	Возможность получить доходы от технологических умений	Создание конкурентов Недолговременное присутствие на рынке
Совместное предприятие	Доступ к знаниям и рыночным умениям местного партнера Разделение стоимостей и рисков инвестиций Приобретение политической лояльности	Отсутствие контроля над технологией Невозможность реализовать глобальную стратегическую координацию Невозможно реализовать экономии от размещения и от обучения
Филиал со 100%-м владением активами	Защита технологии Возможность обеспечить глобальную стратегическую координацию Возможность реализовать глобальную стратегическую координацию	Высокие стоимости и риски

3.3. ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОПЕРАЦИЙ ФИРМ

Основными причинами прямых зарубежных инвестиций фирм явля­ются: желание освоить новые рынки, получить доступ к место­рождениям природных ресурсов других стран или необходи­мость достижения более низких издержек. В любом из перечис­ленных случаев стратегия выхода на мировой рынок должна четко соответствовать сложившейся ситуации. Особое вни­мание следует уделить тому, насколько вкусы и предпочте­ния потребителей, сбытовые каналы, перспективы роста, движущие силы и давление конку­рентов на мировом рынке отличаются от условий национально­го. Кроме того, к основным отличиям рынка одной страны от другой следует добавить четыре характерные особенности меж­дународных операций: разный уровень производственных издержек, колебание валютных курсов, особенности торговой по­литики национальных правительств, характер международной конкуренции.

Различия в уровне производственных издержек в разных стра­нах. Различный уровень оплаты труда, производительности тру­да, инфляции, налоговых ставок, затрат на электроэнергию, раз­личия в государственном регулировании — все это порождает различия в величине производственных издержек в разных стра­нах. В некоторых странах уровень производственных издержек достаточно низок, что достигается за счет дешевой рабочей си­лы, законодательства, способствующего развитию производства или уникальных природных ресурсов. В подобной ситуации в этих странах размещается много иностранных предприятий, а большая часть произведенной продукции вывозится за рубеж. Компании, имеющие свои филиалы в странах с низким уровнем производственных издержек или сотрудничающие с производи­телями таких стран, обычно имеют конкурентные преимущества над теми, кто такой возможностью не обладает. Конкурентная выгода от размещения производств в странах с низкими издерж­ками производства особенно очевидна в государствах с дешевой рабочей силой, таких, как Тайвань, Южная Корея, Мексика, Бразилия и другие, ставшие промышленными "драконами" в производстве трудоемких товаров.

Колебания обменных курсов. Колебания обменных курсов ус­ложняют для отдельных стран использование преимуществ низ­кого уровня производственных издержек. Обменные курсы мо­гут изменяться на 20—40% ежегодно. Эти колебания могут в корне уничтожить преимущество низких издержек или превра­тить страну с высокими издержками в страну, где станет выгод­но размещать производство. Устойчивые позиции доллара США делают более выгодным для американских компаний размеще­ние своих филиалов за границей, а девальвирующий доллар мо­жет ликвидировать большинство преимуществ, которое дает размещение их производств за рубежом, и даже подтолкнуть иностранные компании к размещению заводов в США.

Торговая политика национальных правительств разных стран. Национальные правительства принимают разного рода меры для регулирования международной торговли и деятельности ино­странных фирм на рынке своих стран. Правительства разных стран могут вводить импортные тарифы и квоты, устанавливать местные требования к товарам, произведенным иностранными компаниями внутри этих стран, регулировать цены на импорт­ные товары. Кроме того, иностранные фирмы могут столкнуться с огромным количеством правил, касающихся технических стан­дартов, сертификации товаров, предварительного одобрения требующих значительных капитальных затрат проектов, регули­рующих вывоз капитала из страны, определяющих минимальное (в отдельных случаях максимальное) участие граждан страны в правах собственности на иностранные компании, расположен­ные на ее территории.

Некоторые правительства предоставляют льготные кредиты и субсидии национальным компаниям, поддерживая их в конку­рентной борьбе с иностранными производителями. Другие же правительства, заинтересованные в строительстве новых пред­приятий, в создании новых рабочих мест, предлагают субсидии иностранным компаниям, обеспечивают им более легкий выход на рынок и предоставляют техническую помощь.

Характер международной конкуренции

Формы международной конкуренции в разных отраслях сущест­венно различаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится форма, которую можно назвать многонациональной, так как в этом случае конкурен­ция в каждой стране по сути дела протекает независимо от конкуренции в других странах. Например, банковские услуги предоставляются и во Франции, и в Бразилии, и в Японии, но условия конкуренции в банков­ской сфере в этих странах раз­личны. Более того, репутация, круг клиентов и конкурентная позиция банка в одной стране не влияют (или почти не влияют) на успех его действий в других странах. В отраслях, где преобла­дает многонациональная конкуренция, действие эффективной стратегии фирмы и достигнутых с ее помощью конкурентных преимуществ на одном рынке ограничивается пределами именно этого рынка и не распространяется на другие страны, где высту­пает данная фирма. При многонациональной конкуренции нельзя говорить о международном рынке, речь идет только о наборе самостоятельных национальных рынков. В число отрас­лей, где конкуренция имеет такую форму, входят многие типы розничной торговли, производство пива, продуктов питания (кофе, хлебные изделия, замороженные продукты, консервы), страхование жизни, производство простых металлоизделий, по­шив одежды.

На противоположном конце спектра — глобальная конку­ренция, при которой цены и конкурентные условия разных рынков тесно связаны между собой и термин "мировой", или "глобальный", рынок действи­тельно имеет смысл. В глобаль­ных отраслях конкурентная по­зиция фирмы в одной стране существенно влияет на (и подвер­гается влиянию от) ее позиции в других странах. Компании-конкуренты борются друг с другом на рынках различных стран, но наибольшей остроты эта борьба достигает на тех рынках, где объемы продаж велики и присутствие на которых стратегически важно для обеспечения сильной позиции в глобальной отрасли. В условиях глобальной конкуренции конкурентное преимущест­во фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках. Конкурентные преимущества, которые фирма получила, дейст­вуя на своем национальном рынке, дополняются теми преиму­ществами, которые появляются при проведении международных операций (наличие заводов в странах с дешевой рабочей силой, способность удовлетворять спрос потребителей за счет собствен­ных международных операций, а также репутация фирмы, кото­рая распространяется за пределы одной страны). Сила позиций фирмы в условиях глобальной конкуренции прямо пропорцио­нальна тому набору конкурентных преимуществ, которые она имеет в своей стране. Глобальная конкуренция существует в таких отраслях, как выпуск гражданских самолетов, телевизоров, автомобилей, часов, копировальной аппаратуры, телекоммуни­кационного оборудования, шин.

В отрасли могут быть сегменты, характеризующиеся глобаль­ной конкуренцией, одновременно с чисто национальными сег­ментами, где конкурентная борьба осуществляется в рамках од­ной страны. Например, в гостиничном деле сегмент, который составляют недорогие гостиницы, характеризуется конкуренцией только в пределах каждой страны, так как в основном они об­служивают жителей данной страны. На сегменте, который со­ставляют гостиницы для деловых встреч и роскошные гостини­цы, конкуренция имеет глобальный характер. Такие компании, как Nikki, Marriott, Sheraton, Hilton, владеют сетью гостиниц во многих странах и используют распространенную по всему миру систему бронирования, придерживаются общего уровня качества и стандартов обслуживания для обеспечения комфорта останав­ливающихся в этих гостиницах клиентов: бизнесменов и состоя­тельных туристов.

В отрасли производства сма­зочных материалов сегмент су­довых двигателей характеризует­ся глобальной конкуренцией, так как суда курсируют из порта в порт и для их обслуживания, где бы они ни находились, тре­буются одни и те же смазочные средства. Репутация фирмы в этом случае имеет колоссальное значение, и те, кто преуспел на этом сегменте, например, Exxon, British Petroleum и Shell, дейст­вуют во всем мире. А в отрасли по производству автомобильных моторных масел преобладает многонациональная конкуренция. Это объясняется тем, что в разных странах различные климати­ческие условия и правила движения, велики затраты на транс­портировку, каналы розничной торговли существенно отличают­ся, экономия на масштабах производства для данной продукции весьма ограничена.

Такие национальные фирмы, как Quaker State и Pennzoil в США и Castrol в Великобритании, могут быть лидерами на на­циональных рынках, не участвуя в глобальной конкуренции.

На основе приведенных соображений и с учетом культурных и политических различий стран вырабатывается оптимальная стратегия для фирмы, действующей на мировом рынке.

Базовые стратегии прямых зарубежных инвестиций

Наиболее принятой в литературе по международному бизнесу и менеджменту типизацией стратегий фирм в международной конкуренции является типизация, выполненная К. Бартлеттом и С. Гошал в их монографии «Управление через границы». Эти авторы выделили 4 типа базовых международных стратегий многонациональных компаний: интернациональную стратегию (international strategy), многострановую стратегию (multidomestic strategy), глобальную стратегию (global strategy) и транснациональную стратегию (transnational strategy). Надо сказать, что в литературе по данной тематике чаще указывают на два типа стратегий: многонациональную (или многострановую) и глобальную. Подход же Бартлетта и Гошал дает нам более детализированные типы стратегий. Очевидно, что их интернациональная и многострановая стратегии квалифицируются другими авторами как многонациональная стратегия, а глобальная и транснациональная как глобальная.

Каждый тип стратегии определяется по отношению к двум параметрам конкурентных сил: ценовой конкуренции и конкуренции национальной адаптативности (то есть приспособления продукта и приемов маркетинга к национальным условиям). Следование фирмой той или другой стратегии является фактором отрасли и типа конкуренции, присущей данной отрасли. Размещение типов стратегий в соответствующей системе координат показано на рисунке.

Рис. 1 Базовые стратегии МНК

Интернациональная стратегия МНК это стратегия первого этапа зарубежного инвестирования - размещения систем сбыта и продвижения продукта и/или его производства на зарубежных рынках. При этом фирма перемещает за рубеж свои отличительные, развитые дома, компетенции, подобных которым нет у национальных или других иностранных конкурентов, что дает фирме возможность получать ценовую премию. Фирма стремится развить производство и сбытовые сети на всех важных рынках, используя те же приемы, что и на своем внутреннем рынке. Таким образом, фирма извлекает максимальные доходы от своей дифференциации. Как правило, преимущества данной стратегии сохраняются недолго, так как другие фирмы имитируют новшество, и конкуренция по данному продукту растет, что заставляет фирму переходить к другим стратегиям в зависимости от отрасли и продукта. Большинство американских фирм в 1950-х и 1960-х годах, распространяясь за рубеж, имели именно интернациональную стратегию.

Многострановая стратегия заключается в приспособлении стратеги­ческого подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Данная стратегия обусловливается существенными национальными различиями в культурной, экономической и политической средах разных стран, и в потребностях покупателей и их привычках; когда покупателям в данной стране необхо­дима исключительно специфическая продукция, когда спрос на продукцию существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков, когда национальные правительства вво­дят требования о необходимости соответствия товаров, прода­ваемых на местом рынке, жестким техническим условиям или производственным стандартам и когда торговые ограничения национального правительства так диверсифицированы и слож­ны, что мешают разработке единого скоординированного подхо­да для деятельности в разных странах. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, раз­работку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщи­ков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обыча­ям страны. Она реализуется фирмами в отраслях, где конкуренция ограничивается нацио­нальным рынком и не зависит от того, что происходит за его пределами. В таких отраслях относительно слабая ценовая конкуренция и сильная конкуренция национальной адаптативности. В этом случае не существу­ет мирового рынка, а есть набор самостоятельных национальных рынков. Достигнутые на одном национальном рынке конкурентные преимущества ог­раничиваются его пределами и не могут быть перенесены в другие страны, где действует данная фирма. Для каждой страны приходится разрабатывать соб­ственную стратегию. Многострановая конкуренция характерна, например, для таких отраслей, как пивоварение, торговля продуктами питания, страхова­ние жизни. Сильной стороной многонациональной стратегии является то, что она соответствует местным условиям страны. Тем не менее многона­циональная стратегия имеет и свои недостатки: она не подразу­мевает тесную стратегическую координацию по странам и не­достаточно увязана с конкурентными преимуществами. Основ­ной целью данной стратегии является соответствие местным условиям страны, a не обеспечение компании конкурентного преимущества над другими фирмами в мировом масштабе или над национальными компаниями конкретной страны.

Глобальная стратегия фирм имеет место, когда цены и конкурентные условия национальных рынков тесно связаны между собой. В этом случае имеет смысл говорить о мировом, или глобальном, рынке: конкурентная позиция фирмы на одном национальном рынке значительно влияет на ее позиции на другом. В отраслях с глобальной конкуренцией продукция имеет тяготение к стандартизации и унификации, и основная борьба разворачивается за ценовую (и значит, затратную) эффективность. Фирма должна стремиться к оптимизации затрат за счет эффектов экономии на масштабах, накопленного опыта, лучшего размещения предприятий. В условиях глобальной конкуренции лидерство фирмы обеспечивается ее дея­тельностью на всех рынках, но особенно необходимо завоевать преимущество в стратегически важных странах, где емкость рынка наибольшая и существует развитая инфраструктура. Именно на стратегических рынках конкуренция достигает наибольшей остроты. Глобаль­ная стратегия, более единообразная в различных странах, позво­ляет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами. Если различия между странами невелики и могут быть учтены при разработке глобальной стратегии, то она явля­ется предпочтительной, так как дает возможность объединить усилия фирмы по обеспечению конкурентного преимущества на мировом рынке за счет низких издержек или дифференциации. Глобальной конкуренцией характеризуются гражданское авиастроение, автомобильная, часовая, шинная, телекоммуника­ционная и некоторые другие отрасли.

Транснациональная стратегия. В последнее десятилетие многие отрасли перешли к наиболее сложному для фирм типу конкуренции с чертами как глобальной, так и многострановой конкуренций – транснациональной стратегии. Это предъявляет к фирмам противоречивые требования: они должны, с одной стороны, быть эффективными по издержкам и ценам, с другой стороны, обеспечивать приспособляемость продукции и системы маркетинга к национальным условиям. Стратегии компаний в таких отраслях называются транснациональными. Переход к такому типу стратегий и конкуренции осуществляется двумя путями. Первый из них состоит в изменении предпочтений потребителей в глобальных отраслях (с высоким ценовым давлением) от стандартизированной массовой продукции к дифференциированной. Второй путь заключается в усилении ценовой конкуренции в многострановых отраслях. Реализовывать данный тип стратегий фирмам помогает совершенствование организационной структуры, форм контроля (особая роль при этом отводится корпоративной культуре), повышение роли инновационности и эффекта глобального обучения. Последний состоит в том, что фирма организуется таким образом, чтобы любое новое знание об улучшениях (продукта, функциональной системы, способов обслуживания рынков и т. д.) беспрепятственно поступало во все подразделения компании, где бы они не находились, и, самое главное, могли быть восприняты и реализованы.

Ни одна стратегия не является раз и навсегда присущей данной МНК. Компании пересматривают и изменяют свои стратегии по мере изменения конкурентных условий в тех отраслях, где они действуют, по мере осуществления географической и отраслевой диверсификации. Многоотраслевая фирма может иметь несколько стратегий, подходящих для условий соответствующих отраслей и соответствующих географических рынков. Следует заметить, что в настоящее время конкурентные изменения происходят гораздо быстрее, чем прежде, что требует от руководства МНК постоянной готовности к пересмотру существующих стратегий и зависящих от них организационных структур, систем координации и контроля.

ТЕМА 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МНК

Вопросы:

1.  Проблема адаптации организационных структур к стратегиям МНК

2.  Типы организационных структур МНК

Выделение самостоятельного подразделения по международным операциям (международного отдела).

Разделение деятельности по отраслям и продуктам (глобальная продуктовая структура).

Разделение деятельности по функциональному признаку (глобальная функциональная структура).

Разделение деятельности по географическому признаку (глобальная географическая структура).

Использование глобальной матричной организационной структуры управ­ления.

3.  Формы централизации в МНК (этноцентрический, полицентрический, геоцентрический).

4.1 ПРОБЛЕМА АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР К СТРАТЕГИЯМ МНК

С расширением зарубежных операций перед корпорацией встает задача адаптации ее организационной структуры к международным стратегиям и изменяющейся среде для более эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к це­лям корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их влияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов, используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, и перспектив достижения целей международной дея­тельности и общих целей корпорации во времени. Фирмам следует определять статус филиалов и создавать организационные структуры в соответствии с общими целями. Структурная схема для каждой страны может быть индивидуальной в силу уникальности характера деятельности филиалов и специфичности условий в каждой стране. Иногда в странах создаются дополнительные структурные подразделения для координации деятельности, охватывающей более чем одну страну. От форм и методов ведения операций и размещения производственных подразделений в стране базирования и за границей зависят налоги, расходы и контроль. Поэтому организационная структура оказывает большое влияние на достижение целей корпорации.

Степень важности операций. Чем важнее для корпорации конкретные заграничные операции с точки зрения общекорпоративных результатов ее работы, тем выше уровень в организационной структуре, на который поступают отчеты операционных подразделений. Поэтому организационная структура и система отчетно­сти должны изменяться во времени по мере расширения деятельности за рубежом.

На одном полюсе всего набора организационных возможностей нахо­дится фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки продукции с привлечением посредника, получающего право собст­венности на продукцию и проводящего все связанные с экспортом опера­ции. Ясно, что в этом случае очень немногие работники фирмы заняты экс­портными операциями. Так как фирма не располагает своими людьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, то от­сутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политики или программ подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране базирования, ей не нужно рассматривать правовые или налоговые вопросы применительно к стране-импортеру. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с переводом финансовых средств или оценкой эффективности работы подразделений в разных странах. На­конец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема продаж за грани­цей. Все экспортные операции представляются настолько малозначитель­ными, что высшее руководство почти не замечает экспортных сделок. Со­ответствующие обязанности могут быть возложены на работника, обладаю­щего знаниями и временем, достаточными для того, чтобы отличить вы­полнимые экспортные заказы от невыполнимых. В этих условиях занимать­ся зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысо­ком уровне в иерархии корпорации.