- метод принятия решений, позволяющий исследовать процесс и определить методы принятия решения при различных ситуациях неопределенности и риска в области ИД КПК;
- организационный метод, отвечающий на вопросы организации управления ИД КПК, позволяющий провести функционально-структурный анализ и оценить эффективность участия подразделений исследуемого комплекса в вопросах его функционирования и перспективного развития;
- кадрово-психологический метод, позволяющий оценить вклад персонала в развитие ИД КПК и определить возможности рационального использования кадрового потенциала исследуемого комплекса;
- программно-целевой метод, позволяющий сформировать программы под определенные цели управления ИД КПК, выявить перечень проектов и мероприятий, входящих в состав программ, а также определить структуру действий по достижению целей и раскрыть взаимосвязи между ними;
- проектный метод, позволяющий определить проекты управления ИД КПК с самостоятельными объемами финансирования, дискретными задачами и бонусными пакетами по достижению запланированных результатов;
- ресурсный метод, позволяющий рационально управлять материально-ресурсной базой ИД КПК в режиме реального времени;
- метод комплексной оценки результатов, позволяющий определить факторы, оказывающие количественное и качественное влияние на результаты ИД КПК и предложить перечень мер по повышению их эффективности;
- функциональный метод, позволяющий определить базовые функции управления ИД КПК и сформулировать методические рекомендации по организации эффективного управления его инновационными изменениями.
В работе раскрыт далеко не полный перечень существующих в науке методов управления ИД КПК, применение которых позволяет существенно повысить качество развития бизнес-процессов исследуемого комплекса. Вне зависимости от применяемых методов управление ИД КПК требует оценки эффективности, для осуществления которой необходимо определить совокупность базовых характеристик, раскрывающих текущее состояние и потенциальные возможности изменения объекта управления. Поэтому в работе обоснована целесообразность использования метода построения системы показателей, позволяющего определить совокупность базовых характеристик (критериев, показателей, индикаторов) управления ИД КПК по всему управленческому циклу, выявить их взаимосвязи и предложить ряд мер по подбору наиболее рациональных сочетаний данных характеристик.
При этом необходим инструментарий, позволяющий рационально управлять процессом инновационного развития, определять приоритетные направления для инновационных проектов и программ, оценивать эффективность нововведений и инновационных мероприятий. Для получения подобного инструментария необходимо использовать метод построения системы показателей, позволяющей комплексно управлять ИД КПК. В работе в качестве основы построения такой системы использована система сбалансированных показателей (ССП), изначально предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом. При этом ССП является управленческой измерительной системой, переводящей миссию и стратегию КПК в области осуществления и развития ИД в интегрированный комплекс рабочих показателей. Специфической особенностью данной системы является возможность ее совместного (комбинированного) использования с любым из рассмотренных выше методов.
В работе обосновано, что рационально построенная ССП может позволить: сосредоточить ресурсы КПК (финансовые, кадровые, технологические, информационные и другие) на реализации стратегии и добиваться неуклонного движения к поставленным целям ИД; обеспечивать связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур комплекса (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями); повысить результативность и эффективность ИД КПК; снизить риски осуществления инновационных проектов и программ. В целом, на основе комплексного применения процессного подхода и ССП у руководства КПК появляется критериальная база для принятия эффективных решений в области управления ИД.
В настоящее время происходит смена парадигмы управления и уточнение принципов развития ИД - многие западные и передовые отечественные КПК наиболее целесообразным считают применение парадигмы, основанной на процессном подходе, представлении КПК в виде сети организованных и взаимосвязанных бизнес-процессов, включающих все виды деятельности. Необходимость применения процессного подхода к управлению ИД КПК, сводящаяся к использованию управления инновационными бизнес-процессами вместо устаревшего управления функциями, обеспечивается направленностью на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиентов. При этом распределяется взаимная ответственность за конечный результат между всеми участниками ИД КПК, организуется эффективная система мотивации труда и снижается значимость бюрократического механизма управления.
В работе обосновано, что процессный подход к управлению ИД КПК предполагает смещение акцентов от управления отдельными структурными элементами на управление «сквозными» бизнес - процессами, связывающими деятельность структурных элементов, имеющих различную функциональную и административную подчиненность в процессе разработки и внедрения инноваций в КПК. Процессный подход позволяет устранить фрагментарность, ликвидировать организационные и информационные разрывы, дублирование, нерациональное использование ресурсов, сократить количество уровней принятия решений, сочетать принцип целевого управления с групповой организацией труда, автоматизировать инновационный процесс, что приведет в долгосрочной перспективе к повышению эффективности управления ИД КПК и уровня его адаптации к факторам внешнего окружения. При этом, как было отмечено выше, процессный подход к управлению ИД КПК необходимо дополнить ССП, которая позволит определить ее количественные характеристики и изменения.
3. Раскрыть роль ССП в управлении ИД КПК можно на примере построения системы управления, обеспечивающей координацию стратегического, тактического и оперативного уровней управления. Система управления ИД КПК – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять КПК, получая долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и комплекса в целом.
В основе системы лежит формирование уровней, структуры и определение участников ИД КПК, зависящих от внешних условий, в то время как реализация ИД зависит от внутренней организации и выполнения отдельных инновационных мероприятий, проектов и программ. При этом ССП позволяет определить данным зависимостям фактические показатели, выявление и контроль пороговых значений которых способствует повышению эффективности управленческих решений.
Новые задачи требуют установления новой системы связей, как между уровнями управления, так и между подразделениями (ключевыми участниками) ИД КПК. Для реализации поставленной задачи необходимо: определить соответствие имеющейся структуры принятым к реализации инновационным проектам; провести изменения в части распределения прав и ответственности и согласовать информационные и финансовые потоки. В данном случае целесообразность применения ССП в качестве инструментария определения и учета эффективности мероприятий также неоспорима.
Состав и роль новых продуктов в повышении конкурентоспособности КПК необходимо отражать в инновационной программе, в которой также следует прописывать все условия формирования и развития уровней и структуры управления ИД, фиксировать права и обязанности всех ее участников. Схема уровней управления ИД КПК, отражающая возможности формирования и эффективного использования его инновационного потенциала, представлена на рис. 1. Основной задачей ССП в данном случае является координация процессов стратегического (стратегия формирования и использования инновационного потенциала), тактического (программы инновационного развития отдельных секторов и бизнес-процессов; портфель проектов по инновационному развитию производственных, информационных, финансовых, трудовых и социальных ресурсов) и оперативного (проекты по разработке и внедрению инноваций, совершенствованию отдельных бизнес-процессов и технологий) управления ИД КПК, а также его адаптации к факторам внешнего окружения в режиме реального времени.
Стратегический уровень управления | 1 | Оценка инновационного потенциала КПК и определение его достаточности поставленным целям развития | |
2 | Установление стратегического партнерства с научно-исследовательской или конструкторской организацией или создание собственного инновационного подразделения | ||
Тактический уровень управления | |||
3 | Выработка научно-технических решений по достижению инновационной цели | ||
4 | Формирование инновационного портфеля и разработка инновационных проектов | ||
5 | Интеграция инновационных проектов в инновационную программу | ||
Оперативный уровень управления | 6 | Проведение организационно-структурных изменений | |
7 | Реализация инновационных проектов | ||
Рис. 1. Уровни управления ИД КПК
В работе структура и участники процесса управления ИД КПК (рис. 2) рассмотрены на примере структурной поддержки выведения нового оформленного продукта на рынок. Путь от зарождения идеи до ее практического воплощения состоит из десяти шагов, которые можно объединить в три ключевых этапа: генерация и селекция идей; анализ, проверка и апробация выдвинутой идеи; контроль стратегической перспективы нового продукта, коммерциализация инновации, получение и перераспределения прибыли. В идеальном случае для каждого этапа и каждого элемента структуры управления ИД КПК определяется перечень показателей, а затем проводятся мероприятия по выявлению взаимосвязей между ними и построению ССП.
Рис. 2. Структура и участники управления ИД КПК
Из рисунка 2 видно, что в состав структуры управления ИД КПК входят основные функциональные подразделения, участвующие в реализации инновационных проектов и программ (маркетинг, НИИ, производство и финансы, кадры). Функции научного поиска может осуществлять как стратегический партнер (сторонний НИИ), так и входящее в состав КПК инновационное подразделение. Деятельность руководства КПК не получила отражения в структуре управления ввиду того, что связь с покупателями, как конечными потребителями нового продукта, осуществляется, в основном, специалистами среднего звена. Высшие менеджеры, по замыслу данной структуры, привлекаются на так называемые контрольные этапы для принятия решения о переводе новинки в следующий этап или отказа от нее.
Несомненно, на всех этапах управления ИД у руководства КПК должна быть критериальная база для принятия решений, в качестве которой используется ССП. Здесь следует особо подчеркнуть смысл и значение параллельного принятия решения отделами маркетинга, НИИ, производства, финансов и руководством. Такой подход позволяет, во-первых, совместно оценить рыночные, научно-технические, производственные и финансовые перспективы нового продукта. Важно, чтобы относящаяся к проекту информация была известна всем. Производству необходимо знать о потребностях покупателей, финансовому отделу о научно-технических разработках и т. д. Во-вторых, такая структура управления ИД КПК предполагает: объединение ответственности между исполнителями инновационного проекта за его реализацию, работу в команде и исключение в будущем взаимных обвинений. В-третьих, совместное принятие решения о переходе на следующую стадию и уровень управления ИД подразумевает также и общее участие в принятии решения об отказе от выдвинутых идей как на стадии генерации и отбора, так и последующих этапах, вплоть до коммерциализации. Такие решения являются стратегическими, так как от них зависит дальнейшая деятельность и успех КПК.
4. Основным назначением ССП как инструмента управления ИД КПК является воплощение «стратегического видения руководства в жизнь», увязывание процессов разработки и внедрения инноваций с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Согласно идеи Д. Нортона и Р. Каплана, обосновавших первую (базовую) модель ССП, данная система должна способствовать переводу миссии и общей стратегии ИД КПК в систему четко поставленных целей, задач и показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех основных проекций: финансов; клиентов и внешнего окружения; внутренних процессов, обслуживающих мероприятия в области разработки и внедрения инноваций; обучения и развития персонала (рис. 3).
Рис. 3. Преобразование стратегии в результаты ИД КПК
В работе, для преобразования стратегии в результаты ИД КПК предложена концепция управления, использующая ССП. Основными положениями данной концепции являются:
- применение принципов управления, обеспечивающих рациональное использование инновационного потенциала, упорядоченность, обоснованность и эффективность организации структуры взаимосвязей между участниками ИД КПК;
- разработка и совершенствование организационно-экономического механизма управления ИД КПК с уточнением перечня сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления, их пороговых значений и взаимосвязей;
- определение направлений развития ИД и расчет интегрального сбалансированного показателя инновационности КПК;
- повышение инновационной активности и совершенствование функциональной модели управления бизнес-процессами КПК с учетом использования методов максимизации прибыли;
- совершенствование системы планирования ИД КПК на основе использования методики оценки эффективности и механизмов мониторинга диспропорции инновационного процесса.
В основе концепции управления ИД КПК лежат принципы, обеспечивающие рациональное использование инновационного потенциала, упорядоченность, обоснованность и эффективность организации структуры взаимосвязей между участниками ИД. В работе выявлено пять принципов управления ИД КПК, среди которых:
- перевод стратегии управления ИД КПК на операционный уровень;
- стратегическое соответствие КПК его инновационным возможностям;
- рассмотрение ИД как повседневной работы каждого сотрудника КПК;
- реализация ИД как непрерывного процесса, отслеживаемого ССП;
- совершенствование ИД как результат действий руководства КПК.
Использование предложенных принципов позволяет сегментировать инновационные возможности КПК на несколько общих категорий:
– организация франчайзинга – или расширение инновационных возможностей КПК на основе передачи в аренду нематериальных активов – развитие новых товаров и услуг; проникновение на новые потребительские рынки и их сегменты;
– рост ценности для потребителя: расширение, углубление или переориентация взаимоотношений с клиентами (дополнительные услуги по продажам, советы и консультации, трансформирование неприбыльной части клиентской базы) посредством многочисленных циклов продаж;
– повышение эффективности внутреннего менеджмента и управления снабженческо-сбытовой цепью, что сделает производство и доставку продукции потребителю прибыльными, качественными и своевременными;
– обеспечение устойчивых, интегрированных корпоративных взаимодействий участников ИД КПК, особенно в регулируемых отраслях (коммунальные структуры, здравоохранение, теле - и радиовещание, телекоммуникации) или опасных производствах, например в нефтехимии
.
Каждая группа инновационных возможностей КПК состоит из стратегических гипотез, комплекса причинно-следственных связей и характеризуется рядом сбалансированных показателей.
Результатом реализации принципов управления ИД КПК является построение модели ее стратегической карты (рис. 4), которая на основе использования ССП показывает перспективные направления совершенствования инновационного процесса исследуемого комплекса. В самом верху карты располагается финансовая составляющая ИД КПК, которая показывает, как комплекс предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость). Под финансовой расположена клиентская составляющая. Она характеризует конкурентное предложение
КПК по результатам ИД, обусловленное производством инновационной продукции, имеющей устойчивый спрос. Данная составляющая определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов. Процессы в значительной степени определяются уровнем развития клиентской составляющей. Здесь определяются ключевые процессы ИД, в которых КПК должен превзойти конкурентов. В самом низу карты расположена кадровая составляющая. Она определяет основные элементы культуры, технологии и навыков, которые важны для КПК, если он планирует эффективно управлять своей ИД.
Рис. 4. Схема построения стратегической карты ИД КПК на основе ССП.
5. Ряд положений концепции управления ИД КПК на основе ССП учтен при анализе взаимодействия ее участников и обеспечении их устойчивых, интегрированных связей. При этом основными функциями концепции управления ИД КПК с точки зрения обеспечения устойчивых, интегрированных взаимодействий между его участниками следует назвать: определение корпоративной цели; мобилизацию персонала; определение критериев принадлежности к корпоративной структуре (принцип разделения «мы-они», «свой-чужой»); формирование системы ценностей, которая помогает в будущем выбрать наиболее приемлемые методы для достижения поставленной цели управления.
Поэтому в работе дана комплексная характеристика ССП как подсистемы управления ИД КПК, отвечающей за организацию инновационного процесса, взаимодействие его участников, обеспечение необходимого уровня инновационной активности исследуемого комплекса, рациональность распределения его инновационного потенциала и формирование структуры инновационных мероприятий. При этом с помощью ССП раскрыты взаимосвязи процесса разработки и реализации инноваций с организацией взаимодействия участников ИД, обеспечением необходимого уровня инновационной активности КПК, рациональности распределения его инновационного потенциала и формирования структуры инновационных мероприятий.
В системе управления ИД КПК (рис. 5) подсистема ССП обеспечивает рациональное распределение полномочий между менеджментом и собственником, что позволяет регламентировать и стандартизировать функции разработки и реализации инноваций по направлениям развития КПК.
Рис. 5. Основные подсистемы системы управления ИД КПК
При этом в работе дается характеристика взаимодействия ССП с другими подсистемами системы управления ИД КПК. Так, при ее взаимодействии с подсистемой управления текущей ИД КПК за счет влияния ССП обеспечивается формирование технологических схем взаимодействия структурных подразделений, участвующих в инновационных мероприятиях, а также проектирование функциональных карт подразделений, что упрощает мониторинг за движением и расходованием ресурсов по текущим проектам исследуемого комплекса. С подсистемой управления перспективной ИД КПК осуществляется такое же характер взаимодействие, только в отношении долгосрочных инновационных мероприятий КПК.
Результатом взаимодействия ССП с подсистемой формирования инновационных мероприятий в КПК является стандартизация процессов, обслуживающих инновационные мероприятия КПК, и выявление продуктовых рядов, наиболее перспективных для инновационного развития.
Для подсистемы правового и бухгалтерского обеспечения ИД КПК ССП также позволяет регламентировать необходимость и своевременность сопровождения процесса разработки и внедрения инноваций соответствующими подразделениями КПК, определив «контрольные точки» их участия в инновационном процессе исследуемого комплекса.
Результатом взаимодействия ССП с подсистемой эффективных технологий ИД КПК является стандартизация процессов технико-технологического обеспечения инновационных мероприятий, проектов и программ развития в разрезе стратегических зон хозяйствования КПК, обусловленных результатами SWOT-анализа.
При взаимодействии с подсистемой инфраструктурного обслуживания ИД КПК ССП обеспечивает стандартизацию процессов функционирования системы риск-менеджмента, а также рациональное использование основных страховых инструментов.
Для подсистемы принятия решений по разработке и внедрению инноваций в КПК ССП позволяет регламентировать процессы внешнего и внутреннего воздействия на управленческий аппарат, обеспечивающий внедрение инноваций, найти оптимальные соотношения привлекаемых ресурсов, мотивационные механизмы и распределить ответственность за достижение планируемого КПК результата.
Таким образом, ССП как подсистема управления ИД КПК обеспечивает согласованность действий внутри исследуемого комплекса и исключает функциональную разобщенность, обеспечивая при этом баланс интересов различных участников инновационного процесса.
Взаимодействие участников ИД КПК в современной экономике находится на низком уровне, поскольку отсутствуют механизмы эффективной интеграции подсистемы ССП в систему управления ИД КПК. Важнейшим результатом интеграции и основой для согласования интересов всех участников ИД КПК является выбор новых инициатив. ССП является инструментом, который позволяет выбирать и отвергать инновационные предложения и расставлять приоритеты ИД КПК. Кроме того, интеграция ССП в систему управления ИД КПК требует корректировки его стратегии в части ее приведения в соответствие с целями, инициативами и бюджетами реализации инновационных мероприятий, проектов и программ.
В целом, интеграция ССП в систему управления ИД КПК и согласование интересов ее участников – сложный многоуровневый процесс, реализация которого на стратегическом, тактическом и оперативном уровне позволяет наиболее эффективно использовать сбалансированные показатели для выявления и учета инновационной составляющей на различных уровнях управления.
6. В работе предложена организационно-структурная модель ССП, включающая финансовую, клиентскую, процессную, кадровую и инновационную составляющие управления ИД КПК. Специфической особенностью данной модели является использование инновационной составляющей, характеризующей управление ИД КПК с позиций ресурсной обеспеченности процессов развития, инновационных мероприятий, проектов и программ. Роль инновационной составляющей состоит в повышении эффективности использования ресурсов сервисной, транспортной и инфраструктурной систем поддержки мероприятий в области разработки и внедрения инноваций, а также расширении спектра компетенций, реализуемых КПК, что приведет к рационализации организационных характеристик управленческих решений.
В рамках раскрытия основных блоков (составляющих) модели определены критерии отбора сбалансированных показателей управления ИД КПК, к основным из которых относятся: влияние на стратегию управления, количественное выражение, доступность, доходчивость, сбалансированность, релевантность, однозначность трактовки. При этом в ходе отбора учитывались основные составляющие стратегической карты ИД КПК.
Подобный подход позволил уточнить перечень сбалансированных показателей, характеризующих инновационную составляющую управления, определить их пороговые значения и взаимосвязи. Полный перечень сбалансированных показателей представлен в работе, а в таблице 1 приведены обобщающие сбалансированные показатели различных составляющих стратегической карты ИД КПК с уточнением их весовых категорий в итоговых сбалансированных показателях.
Таблица 1.
Сбалансированные показатели, характеризующие управление ИД КПК
Составляющая | Обобщающий показатель | Вес |
Финансовая | Расширение структуры ИД | 0,20 |
Рост дохода | 0,35 | |
Сокращение издержек и увеличение производительности | 0,30 | |
Совершенствование использования активов в мероприятиях по разработке и внедрению инноваций | 0,15 | |
Итоговый показатель финансовой составляющей (ИП ФС) | 1,00 | |
Клиентская | Характеристики продукции (товара, работы или услуги) | 0,55 |
Имидж | 0,20 | |
Взаимоотношения | 0,25 | |
Итоговый показатель клиентской составляющей (ИП КС) | 1,00 | |
Процессная | Стратегические процессы | 0,40 |
Операционные процессы | 0,25 | |
Процессы управления клиентом | 0,20 | |
Законодательные и экологические процессы | 0,15 | |
Итоговый показатель процессной составляющей (ИП ПС) | 1,00 | |
Кадровая | Компетенции | 0,55 |
Стратегические технологии | 0,25 | |
Корпоративная активность | 0,20 | |
Итоговый показатель кадровой составляющей (ИП ЧС) | 1,00 | |
Инновационная | Производственная инновационность | 0,15 |
Сервисная инновационность | 0,15 | |
Транспортная инновационность | 0,15 | |
Инфраструктурная инновационность | 0,15 | |
Организационная инновационность | 0,15 | |
Управленческая инновационность | 0,25 | |
Итоговый показатель инновационной составляющей (ИП ИС) | 1,00 | |
В работе обобщающие показатели рассчитываются с учетом весовых коэффициентов входящих в их состав сбалансированных показателей, а их пороговые значения определяются по шкале от «+ 1» до «– 1». Весовые коэффициенты были определены на основе результатов опроса 100 ведущих менеджеров КПК Москвы и Санкт-Петербурга, имеющих отношение к сфере электроэнергетики. По результатам опроса была предложена следующая градация пороговых значений ССП:
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
