Разработка и исследование модели развития спортивно-оздоровительного комплекса

Государственное общеобразовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра информационных систем в экономике и менеджменте

РАЗРАБОТКА И ИССЛЕДОВАНИЕ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ СПОРТИВНО-ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

Выполнила: студентка 3 курса Суханова

группы 3074/1 (прикладная (подпись) Светлана Андреевна

информатика в экономике)

Научный руководитель: д. э.н., профессор

(подпись)

Санкт-Петербург

2011

1. ВВЕДЕНИЕ

1.1. Характеристика исследуемого объекта

Для своей работы я выбрала объект «Горнолыжный курорт», так как его деятельность, с одной стороны, имеет явную направленность, а с другой ─ разнообразие целей и средств их достижения.

Цель данной работы состоит в том, чтобы разработать организационную структуру горнолыжного курорта, которая бы позволяла ему успешно и рационально осуществлять поставленные цели и задачи, контролируя при этом результат. Сначала о том, чем же занимается данная организация.

Горнолыжный курорт ─ организация, главная цель которой ─ обеспечить клиентам условия для активного отдыха и комфортного проживания, не упустив при этом выгоды и для себя. Необходимо учитывать, что люди могут приезжать как поодиночке, так и семьями или даже большими компаниями. Одна из основных задач ─ обеспечение безопасности отдыхающих, для чего требуются специальные подразделения ─ охрана и служба, занимающаяся мониторингом состояния окружающей среды: сейсмическая активность, опасность лавин и т. д. Также важно организовать для всех желающих обучение зимним видам спорта, экскурсии и другие возможности для приятного и интересного времяпрепровождения. Для этого необходим комплекс различных объектов, связанных множеством коммуникаций. А для того, чтобы все они работали, не мешая друг другу, но, в то же время, двигались к общим целям, требуется применение системного подхода.

Характерная особенность вообще всех курортов ─ сезонность работы. В случае с горнолыжным курортом, самый напряженный период работы совпадает с горнолыжным сезоном, который обычно длится с конца ноября по середину апреля. Однако временные рамки могут сдвигаться в зависимости от погодных условий, поэтому необходимо иметь возможность быстро реагировать на изменения окружающей среды. Причем к «среде» можно отнести не только природу, но также и актуальную среду, надсистему и подведомственные системы. Таким образом, можно сказать, что к выбранной организации применима закономерность коммуникативности.

Кроме того, для того, чтобы можно было контролировать работу горнолыжной базы, она должна обладать целостностью. Это означает, что необходимо подавление некоторых свойств отдельных элементов, в таком случае система в целом приобретет ряд новых свойств (к примеру, база в горах, организовав транспортные перевозки, может сама стать местом для экскурсий, при этом талантам водителей автобусов никого интересовать не будут). Однако так как организация большая и обладает множеством связей, а задачи, которые ей необходимо решать, отличаются разнообразием возможных решений, то в данном случае очевидно действие закона «необходимого разнообразия.

1.2. Разработка методики исследования и совершенствования

организации

Для того чтобы понять, как устроена организация, насколько эффективно она выполняет свои задачи и грамотно ли осуществляется управление и контроль, можно исследовать организацию различными способами. Но для каждой организации необходима своя методика.

Ниже представлена методика, применяемая в данной работе (рис.1).

Сначала подробно рассмотрим, какие этапы проходит исследование организации, на какие подэтапы они делятся.

Вначале применим системно-целевой подход [3, 4] и проанализируем цели нашей организации с использованием различных методик (1.1.), а затем обобщим их и выработаем новую, подходящую именно для горнолыжной базы (1.2.). Этому посвящен этап 1, в результате которого получится обобщенная структура целей, а сами цели будут оценены в соответствии с их значимостью (1.3.).

В этапе 2 мы выберем, на каких источниках информации мы будем основывать структуру управления организацией (2.1.).

Получившуюся структуру (2.2.) мы инвертируем и на 3 этапе объединим со структурой целей из этапа 2. Разумеется, теперь нужно оценить полученный результат, что и будет сделано с использованием экспертных оценок (4.1.), сопоставлением целей организации и функций сотрудников (4.2.), распределенных при помощи организационной структуры. На данном этапе необходимо отследить, нет ли «перегруженных» или, наоборот, недостаточно занятых работников или невыполненных функций и, в случае необходимости, скорректировать структуру целей и функций (4.3.). По итогам 4 этапа мы должны получить отредактированную структуру, которую повторно анализируем.

Последний 5 этап представляет собой выводы о выполнении сотрудниками организации функций, необходимых для достижения целей организации, а также рекомендации по дальнейшему усовершенствованию структуры управления объектом.

2. Обобщенная методика анализа целей и функций системы управления горнолыжным курортом

Для всестороннего анализа управленческой системы организации на основе существующих методик и отображения ее целей и функций была разработана обобщенная методика, учитывающая особенности конкретной организации.

Горнолыжный курорт ─ непромышленная организация, а ее цели должны охватывать разносторонние условия существования и развития личности. Поэтому логично начать анализ с методики Р. Акоффа и Ф. Эмери [1], так как она позволяет обеспечить полноту структуризации целей и функций именно таких организаций. Однако данная методика не позволяет в полной мере учесть взаимоотношения системы с надсистемой, актуальной средой и подведомственными системами. Значит, необходимо использовать и другие методики: Кошарского-Уёмова для рассмотрения составляющей «изобилие», туда можно включить подведомственные системы, а также методику, основанную на концепции деятельности для отдельно вынесенной ветви «взаимодействие с надсистемой и актуальной средой».

На схеме (рис. 2) изображена обобщенная методика анализа целей и функций системы управления организацией. На ее верхний уровень выносятся составляющие, полученные по методике Акоффа и Эмери, а также не учтенные в ней отношения со средой.

Первый этап включает в себя рассмотрение ветви «изобилие», она анализируется по методике Кошарского-Уёмова: вначале формируется матрица «Цикл управление ─ объект управления» (1.1.), затем строятся двойственные структуры с взаимно обратной последовательностью признаков структуризации (1.2.), после чего они сравниваются, и выбирается лучшая из них (1.3.).

Во втором этапе раскрывается ветвь «правда», подэтапы посвящены анализу целей, связанных с наукой (2.1.) и образованием (2.2.).

Третий этап объединяет ветви «добро» (3.1.) и «красота» (3.2.) в одну. Стоит отметить, что для второго и третьего этапов отдельные методики структуризации не применяются, а используется анализ составляющих из методики Акоффа и Эмери.

Ввиду того, что методика Акоффа и Эмери не дает возможность в должной мере оценить взаимодействие системы со средой, нам также потребуется ввести дополнительную ветвь «Взаимодействие с надсистемой и актуальной средой», которую мы будем рассматривать по методике, основанной на концепции деятельности. Из этой методики мы прибегнем к подходу «сверху» с использованием признаков «структура деятельности» (4.1.) и «вид деятельности» (4.2.).

На основе анализа матрицы «Цикл управления ─ объект управления» (табл. 1), построены двойственные структуры (рис. 3, а-б). На схеме видно, что структура «Объект управления ─ цикл управления» (рис.3, а) имеет перегруженные ветви «Оказание услуг посетителям» и «Обслуживание курорта», а также вырожденную ветвь «Кадры», а значит, не удовлетворяет требованиям, предъявляемым к структуре. Что касается структуры «Цикл управления ─ объект управления» (рис.3, б), ее ветви загружены более равномерно, а значит, она является наиболее подходящей и будет включена в обобщенную структуру.

2.1. Изобилие

Таблица 1

Методика Кошарского ─ Уёмова

Цикл управления Объект управления	Перспективное планирование и прогнозирование (ППиП)	Текущее планирование (ТП)	Организация (О)	Оперативное управление (ОУ)	Контроль (Кн)	Учет и анализ (УА)
Кадры (К)	─	─	─	─	+	─
Материально – техническое обеспечение (МТО)	─	+	─	+	─	+
Финансы (Ф)	+	─	─	─	─	+
Транспорт (Т)	─	+	+	─	─	─
Оказание услуг посетителям (ОУП)	+	+	+	+	+	─
Обслуживание курорта (ОК)	─	+	+	+	+	─

2.2. Взаимодействие с НАДСИСТЕМОЙ и АКТУАЛЬНОЙ СРЕДОЙ

Методика, основанная на концепции деятельности [3, 4].

При использовании данной методики мы выбираем признаки «структура деятельности» и «вид деятельности». В структуре деятельности выделяются цели, содержание и формы, методы, средства, «входы». В данном случае методы, средства, содержание и формы стоит объединить в один признак, так как горнолыжный курорт все же непроизводственная организация, и рассматривать эти признаки по отдельности нецелесообразно.

Теперь, проанализировав цели и функции по различным методикам, и воспользовавшись разработанной ранее обобщенной методикой (рис. 1, подэтап 1.2; рис. 2), мы получили необходимые данные для построения обобщенной структуры целей и функций системы управления горнолыжным курортом (рис. 5). Данная структура имеет три уровня во всех ветвях за исключением ветви «Добро и красота», которая также содержит четвертый уровень в ветви «Добро». Однако если разделить ее на две ветви ─ «Добро» и «Красота», то ветвь «Красота» будет содержать лишь один уровень, так что данное действие представляется нецелесообразным.

Первая ветвь отражает, по большей части, управленческие функции, в то время как вторая и третья ветви содержат цели, требующие прямого исполнения, а четвертая ─ в основном, аналитические.

2.3. Оценки значимости функций

Любая организация имеет множество целей и функций, но, разумеется, не все они равнозначны, поэтому требуется оценить значимость полученных целей и функций, чтобы впоследствии определить важность тех или иных ветвей организационной структуры. После того, как мы построили обобщенную структуру, воспользуемся одним из методов экспертных оценок. Для данной организации используется метод экспертных оценок значимости, предложенный в методике ПАТТЕРН. В качестве критериев возьмем важность функции, безопасность и сложность ее исполнения. Мы не будем приводить оценки всех ветвей до конца, а дойдем лишь до второго уровня. На основе полученных оценок мы в дальнейшем сможем проследить, насколько хорошо исполняются функции, соблюдается ли приоритет, не дублируются ли функции.

3. Разработка организационной структуры горнолыжного курорта

3.1. Формирование оргструктуры на основе обобщенной структуры целей

В настоящее время одна из важнейших проблем для любой фирмы ─ корректировка ее организационной структуры в соответствии с постоянно изменяющейся окружающей средой. Существует множество форм управления, которые можно соотнести с разными видами структур, а также различные подходы к проектированию оргструктур.

Применяют нормативно-функциональный подход, направленный на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли, результат ─ ряд типовых структур, не учитывающих особенности конкретных организаций и условия, в которых они работают.

Горнолыжный курорт ─ предприятие непроизводственного характера, и типовые структуры для него не подходят.

Также существует функционально-технологический подход, основанный на обработке информационных потоков. Такой подход универсален и довольно гибок, однако, для него необходим документооборот и сложившаяся система управления, чего не может быть у предприятия, которого не существует в реальной жизни (каким и является наша горнолыжная база).

Таким образом, остается только один осуществимый подход ─ системно-целевой, которым мы уже упоминали в разделе 1.2. данной работы. Этот подход заключается в построении оргструктуры на основе структуры целей и функций, он обладает рядом преимуществ: позволяет учитывать особенности организации, изменять и расширять состав функций.

Применяя системно-целевой подход, на основе структуры целей и функций (рис. 5) формируем организационную структуру объекта «Горнолыжный курорт» (рис. 6).

Пунктирные линии на рис. 6 показывают, что отдел транспорта имеет слабые связи со всеми остальными отделами.

3.2. Объединение структур, полученных с использованием различных

подходов

Итак, мы завершили этапы 1 и 2 согласно методике выполнения данной работы (рис. 1): рассмотрели организацию, используя и системно-целевой, и морфологический подходы, в результате получили две схемы ─ структуру целей и функций (рис. 5) и организационную структуру объекта (рис. 6).

Теперь сопоставим их (рис. 7) и оценим, способна ли получившаяся организационная структура обеспечить выполнение поставленных целей и заданных функций. Чтобы не перегружать рисунок, поместим данные о выполняемых отделами функциях в таблицу (табл. 2).

Стоит отметить, что перед объединением структур необходимо инвертировать оргструктуру, чтобы сопоставление было более наглядным.

В понятие «Топ-менеджмент» входит группа лиц: коммерческий директор, начальник по научной работе, исполнительный директор, главный инженер.

При сопоставлении структуры целей и функций с организационной структурой, как и следовало ожидать, были обнаружены недостатки:

1.  Не выполнена образовательная функция «2.2.3. Повышение квалификации сотрудников» ввиду отсутствия необходимого отдела.

2.  У отдела ИТ и отдела кадров прописано лишь по одной функции, хотя очевидно, что их должно быть больше.

3.  Перегружен отдел аналитики и планирования: на него ложатся функции и мониторинга, и анализа, и планирования, и прогнозирования.

4.  Есть служба охраны и отдел по охране труда, но нет службы по оказанию медицинской помощи.

5.  Недостаточно функций у отдела естественных наук и природопользования, отдела охраны труда.

3.3. Сопоставление структуры целей и функций с оргструктурой

предприятия

Таблица 2

Цели и функции	Отдел
1.Изобилие
1.1. Перспективное планирование и прогнозирование	Отдел аналитики и планирования Бухгалтерия
1.2. Текущее планирование	Отдел поставок (1.2.1)
1.3.  Организация
1.3.1. Организация транспорта	Отдел транспорта
1.3.2. Организация оказ-я услуг посетителям	Топ-менеджмент
1.3.3. Организация обслуживания курорта (ландшафт и оборудование)	Техническая служба
1.4.  Оперативное управление	Отдел поставок (1.4.1) Топ-менеджмент (1.4.2) Техническая служба (1.4.3)
1.5.  Контроль	Отдел кадров (1.5.1) Контроль качества (1.5.2) Техническая служба (1.5.3)
1.6.  Учет и анализ	Бухгалтерия (1.6.1) Отдел поставок (1.6.2)
2. Правда
2.1.  Наука
2.1.1. Изучение потребителей	Отдел маркетинга и рекламы
2.1.2. Природоисследовательская деятельность	Отдел естественных наук и природопользования
2.2. Образование
2.2.1. Обучение детей	Инструкторский состав
2.2.2. Обучение взрослых
2.2.3. Повышение квалификации сотрудников	***
3. Добро и красота
3.1.  Добро
3.1.1.  Обеспечение безопасности	Охрана Юридическая служба Отдел охраны труда
3.1.2.  Разрешение конфликтов	Юридическая служба Отдел по работе с клиентами
3.2.  Красота
3.2.1. Организация досуга	Отдел по коммуникациям Отдел по работе с клиентами
3.2.2. СМИ внутри базы	Отдел маркетинга и рекламы
4. Взаимодействие с надсистемой и актуальной средой
4.1. Цели («выходы»)
4.1.1. Установление надежных партнерских связей с арендаторами	Коммерческий директор (Топ-менеджмент)
4.1.2. Обеспечение устойчивости организаци	Отдел аналитики и планирования
4.1.3. Способствование развитию спорта в стране	Отдел по коммуникациям
4.2. Содержание, формы, методы, средства
4.2.1. Заключение контрактов с партнерами	Юридическая служба
4.2.2. Тщательный мониторинг политической, экономической, социальной ситуации	Отдел аналитики и планирования
4.2.3. Обеспечение условий для профессиональной подготовки спортсменов	Отдел по коммуникациям Техническая служба
4.2.4. Автоматизация расчетов, процесса управления и системы контроля	Отдел информационных технологий
4.3. «Входы»
4.3.1. Анализ факторов, влияющих на функционирование и развитие предприятия	Отдел аналитики и планирования
4.3.2. Анализ деятельности фирм-конкурентов	Отдел аналитики и планирования

5.  Анализ, оценка, корректировка структур

На данном этапе мы анализируем получившуюся структуру и выясняем, выполняются ли необходимые функций элементами оргструктуры. Сопоставив структуру целей и функций с организационной структурой, мы обнаружили ряд недостатков. Для разработки рекомендаций нам необходимо оценить выполнение функций подразделениями, учитывая, какую долю функции исполняет элемент оргструктуры.

Далее необходимо разработать рекомендации по исправлению недостатков и улучшению организационной структуры исследуемого объета. Впоследствии мы скорректируем структуру, опираясь на рекомендации.

Следует заметить, что хотя проверить полученную модель на практике не представляется возможным, мы можем приблизить ее к реальным условиям, если попытаемся рассмотреть деятельность базы с точки зрения проведенных исследований. С этой целью планируется анализ возможных нововведений с оценкой их необходимости и осуществимости.

ЛИТЕРАТУРА

1.  О целеустремленных системах / Р. Акофф, Ф. Эмери. – М.: Сов. радио, 1974.

2.  Бич Дж. Маркетинг спорта / Дж. Бич, С. Чедвик. - М.: Альпина Паблишер, 2010.

3.  Теория систем / , А. АП. Денисов. - М.: Высшая школа, 2006.

4.  Теория систем и системный анализ: учебник / , А. АП. Денисов.. М.: Изд-во Юрайт, 20с.

5.  Экономика и управление физической культурой и спортом / .. - Ростов н/Д: 2006.

6.  Системный анализ в экономике / . - М.: Финансы и статистика, 2007.

7.  Введение в системный анализ / , . - М.: Высшая школа, 1989. - М.: ЛКИ, 2006.