Крупнейший российский ученый в области менеджмента профессор Э. Коротков убеждает нас в том, что «…Знание истории влияет на систему ценностей, которые в свою очередь определяют стиль менеджмента и его культуру. Образование современного менеджера немыслимо без знания истории как самой практики, так и науки менеджмента».
Тема 3. Планирование кадров и набор персонала
Планирование персонала в первую очередь зависит от структурных решений, т. к. на этой стадии управленческих решений можно формировать потребность фирмы в персонале.
Структурные решения можно разделить по характеру оказываемых на потребность фирмы в персонале воздействий на:
1. внутренние (в результате которых меняется содержание профессий и профессионально-квалификационный состав необходимого персонала)
Это такие решения:
− изменение функций подразделений;
− реорганизация подразделений фирмы (их образование, закрытие, объединение или разделение).
2. внешние (в результате которых фирма перестает нуждаться в целых группах работников).
Это:
− отсечение неэффективных видов деятельности
− расширение или сокращение контрактных отношений (заказы на сторону).
Определение потребности в персонале.
Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию.
Работа по планированию персонала включает:
− оценку наличного персонала по качественным и количественным характеристикам
− расчет текущей и перспективной потребности в персонале
− разработку программы мероприятий по покрытию потребности в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников.
Оценка наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в организации работ, позволяющий определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет текущей потребности в них или сокращения их численности.
Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, т. к. носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала.
Последний этап планирования – мероприятия по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.
Баланс персонала.
На советских предприятиях результатом работы по планированию персонала была разработка его баланса.
Баланс персонала представлял собой инструмент среднесрочного (начиная с годового) и долгосрочного (перспективного) планирования, с помощью которого решались вопросы комплектования.
Баланс мог разрабатываться как сводный – по всему предприятию, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.
Разработка баланса включала следующие показатели:
− оценку наличной численности работников той или иной профессиональной группы, того или иного подразделения;
− оценку дополнительной потребности;
− определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках (за счет найма, продвижения, по договору с учебными заведениями);
− определение способов сохранения численности работников.
Подбор и отбор персонала
При найме работников фирме приходиться решать ряд задач. Кчислу основных относятся:
-учет внешних и внутрифирменных факторов, влияющих на процедуру найма;
-поиск источников замещения вакансий;
-выбор путей поиска кандидатур;
-учет влияния правовой среды.
1.Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам:
Внешним и внутрифирменным.
Внешние причины:
-конъюнктура рынка труда;
-колебания спроса и предложения рабочей силы;
-политико-экономические причины.
Внутрифирменные причины:
-продвижение по службе и кадровые перемещения;
-ротация (люди в пределах одного и того же предприятия поочередно
пребывают в какой-либо должности);
-замена сотрудников в связи с уходом на пенсию, призывом в армию, по
болезни;
-всевозможные конкурсы;
-расширение номенклатуры.
2.Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использо -
ванны следующие источники:
-биржи труда;
-центры трудоустройства;
-школы, колледжи, университеты;
-частные агенства;
-родственные предприятия;
-самопроявившиеся кандидаты и др.
Практическое занятие
1. Предметная область курса «Управление персоналом», методы исследования и развития персонала. Развитие взглядов на работу с персоналом в рамках школ управления.
2. Планирование в кадровой работе. Исследование имеющихся трудовых ресурсов и оценка будущих потребностей в кадрах..
3. Средства для набора персонала и источники пополнения кадрового состава.
Лабораторно-практическая часть
1. Стадия развития управления персоналом в зависимости от формирования школ управления (групповая дискуссия).
2. Исследование профессионально-демографического состояния подразделения (организации).
3. Составление объявления об имеющейся вакансии для средств массовой информации.
4. Составление собственного профессионального резюме для решения потенциальной задачи трудоустройства.
Рекомендуемая литература
1.Комиссарова человеческими ресурсами: Учеб. Пособие. М.: Дело,2002.-312с.
2., Курбатова персонал-технологии.- М.: «Управление персоналом», 2003.-388с.
3. Цветаев персоналом.- СПб.: Питер,20с
4., Карташова персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для ВУЗов / , .- И.: Изд-во «Экзамен», 2004.-256с.
5., Дуракова персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005.-300с.
6.Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации: Учеб. Пособие/ Под общей ред. д-ра эконом. наук проф. .- М.: ИНФРА - М,2005.-161с.
7.Супрун должностей и профессий как инструмент управления персоналом// Менеджмент в России и за рубежом.-2003.-№ 5.- С.103-111.
8.Лукичева организацией: учеб. пособие для вузов.-3-е изд.,стереотип.-М.: Омега-Л. 200с.
Тема 4.
Планирование и управление деловой карьерой персонала.
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. При планировании карьеры следует учитывать, что в своем развитии этот процесс проходит ряд этапов.
Таблица 1
Этапы Карьеры | Возрастной период | Основные характеристики | Особенности мотивации |
Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, самореализация |
Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Профессиональное развитие |
Сохранение | До 60 лет | Повышение квалификации | Социальное признание, самореализация, удержание независимости |
Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания |
Пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Типы карьеры:
− профессиональная (связанная с ростом знаний, умений, навыков)
− внутриорганизационная (связанная с движением человека в организации) может быть: вертикальной, горизонтальной, центростремительной (движение к ядру организации).
Следует различать также карьеру специалиста (ориентированную на профессиональный рост) и управленца (ориентированную на должностной рост в управленческой иерархии).
При планировании карьеры необходимо уделять особое внимание двум моментам. Во-первых, карьерный путь должен выстраиваться с точки зрения не только личных предпочтений и способностей работников, но и будущих потребностей в кадрах самой организации.
Во-вторых, конкретные мероприятия, направленные на приобретение работниками новых знаний и умений, должны планироваться таким образом чтобы было обеспечено получение работником тех знаний, которые будут приоритетными для его последующего карьерного роста.
Планирование карьеры работника является зоной ответственности службы управления персоналом, работники которой должны составить вместе с сотрудником индивидуальный карьерный план (таблица 2). Кадровые мероприятия, которые обеспечивают реализацию индивидуальных карьерных планов сотрудников, выглядят следующим образом:
− разработка программы замещения, вакансий;
− разработка моделей профессиональной компетенции для каждой профессии;
− комплексная разработка кадровых процедур, таких как ротация, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.
Таблица 2
Субъекты планирования | Мероприятия по планированию карьеры |
Сотрудник | Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста. |
Служба кадров | Оценка при приеме на работу. Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников. Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работ с резервом. Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Ориентация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по карьерному росту. |
Руководитель | Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Предложения по стимулированию. Предложения по карьерному росту. |
На рисунке 1 представлена карьерограмма, являющаяся инструментом управления карьерой, представляющей собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограмма состоит из двух частей. Одна часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые менеджер может занимать в течении всего своего карьерного пути с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть включает характеристику видов обучения, повышения квалификации, переподготовки с указанием учебных заведений, факультетов, курсов, которые необходимо пройти менеджеру по карьерному пути, включая защиту диссертаций и получение ученых степеней и званий, с указанием периодов (в годах) прохождения обучения. Самостоятельное обучение также входит во вторую часть карьерограммы. Сроки нахождения на отдельных должностях должны увязываться со сроками постоянного обучения.
Рис.1
Сроки занятия должностей (лет) | Квалификационная учеба |
Самостоятельное обучение, стажировка, лекторская и консультационная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т. д. | |
5-6 | Защита докторской диссертации, обучение в докторантуре |
4-5 | Защита кандидатской диссертации, обучение в аспирантуре управленческого или экономического профиля. |
3-4 | Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при ВУЗе, самостоятельное обучение |
2-3 | Обучение в институте повышения квалификации, самостоятельное обучение (стажировка) |
5-6 | Высшее учебное заведение |
Практическое занятие
1. Значение планирования карьеры для организации и работника
2. Основные этапы и методы планирования карьеры
3. Роль кадровых служб в планировании карьеры сотрудников
4. Формирование и работа с кадровым резервом.
Лабораторно-практическая часть
1. Построение карьерограммы
2 Практика планирования карьеры в вашей организации
Рекомендуемая литература
1.Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. .- М.: ИНФРА-М,2003.-447с.
2.Менеджмент персонала:Учеб. пособие.-М.:Элит,2000.-300 с.
3.Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия.-СПб.:Питер,2006.-224с.
4.Управление персоналом государственного и муниципального аппарата:Учеб. пособие/, .-М.:РАГС,2005.-220с.
5.Управление карьерой:Учеб. пособие.-М.:ИНФРА-М,2001.-408с.
6.Технологиикадрового менеджмента:Учеб. пособие/Под. ред. И.В. Мишуровой
.-М.:МарТ,2004.-368с.
Тема 5. Методы мотивации персонала
С точки зрения психологии мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.
С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей и сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.
Роль мотивации в управлении организацией
· Организация – это открытые социальные системы, коллективы людей, реализующие в труде свои потребности
· Работники организации желают ощущать собственную значимость в коллективном труде, быть сотрудником организации.
· Результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно.
· Успехи организации определяют сотрудники, персонал.
Эволюция управленческой деятельности – это долгий путь от Экономического человека с Социальному, от Стимулирования к Мотивации.
Содержательные теории мотивации
Основываются на идентификации внутренних потребностей человека, которые побуждают его действовать так, а не иначе. Известны 3 содержательные теории:
· теория А. Маслоу
· теория Ф. Герцберга
· теория МакКлеланда
Процессуальные теории мотивации
Основываются на том, как ведет себя человек в состоянии восприятия и ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата.
Известны три процессуальные теории мотивации:
· ожидания;
· справедливости;
· теория - модель Портера-Лоулера
Социальные проблемы мотивации
Необходимыми условиями мотивации к труду являются:
1) наличие потребностей, которые человек желает удовлетворить
2) наличие благ и условий, способствующих удовлетворению потребностей
3) возможность удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность с минимальными моральными и материальными издержками, а не любыми другими нетрудовыми способами.
Типы трудовой мотивации
− инструментальная мотивация;
− профессиональная мотивация;
− патриотическая мотивация;
− хозяйская мотивация.
Практическое занятие
1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления
2. Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение
3. Конкретные формы стимулирования персонала нашей фирмы и их эффективность
4. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения
Рекомендуемая литература
1. Кадровая служба и управление персоналом организации:Практическое пособие кадровика.-М.:Экономика,2003.-704с.
2. Исследования системы управления мотивацией персонала//Управление персоналом.-2005.-№15.-С.58-63.
3. Управление персоналом: Учеб. пособие.-М.:Академический Проект,2004.-144с.
4. Комиссарова человеческими ресурсами: Учеб. Пособие. М.: Дело,2002.-312с.
5. Развивающее управление персоналом:Учеб. пособие.-СПб.:Нева,2004.-440с.
6. Федорова персоналом организации:Учеб. пособие/, О.Ю. Минченкова.-М. КНОРУС,2005.-416с.
7. Лукьяненко механизмы управления персоналом на государственной гражданской службе// Служба кадров и персонал.-2007.-№ 9.- С.31-35.
Тема 6. Адаптация персонала
Адаптация – это взаимные приспособления работников и организации, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Виды адаптации:
− профессиональная – характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе, связано с вхождением в новые условия технологического процесса.
− психофизиологическая – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся: физические и психичечкие нагрузки, уровень монотонности, ритм труда, удобство рабочего места, шум, освещенность, вибрация и т. п.
− социально-психологическая − включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностями, ориентациями. Он получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах.
− организационная адаптация – работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре.
Процесс адаптации сотрудников может быть рассмотрен во времени как закономерно чередующиеся стадии:
1. Ознакомление с производственной и социальной ситуацией.
2. Приспособление – постепенное привыкание и усвоение стереотипов.
3. Ассимиляция − полное приспособление в производственной и социальной среде.
4. Идентификация – отождествление личных целей с целями производственной группы и организации в целом.
По степени выраженности последней стадии выделяют следующие типы работников:
а) безразличные
б) частично идентифицированные
в) полностью идентифицированные (ядро производственной группы)
К сожалению, положительный опыт, накопленный на предыдущих этапах в вопросах адаптации новых работников в значительной степени оказался утерянным. Это обстоятельство вынуждает многие организации как бы заново выстраивать систему адаптации. Поэтому полезен опыт решения этой проблемы в странах с развитой рыночной экономикой, уже доказавшей свою эффективность.
Традиционно в программе адаптации работников выделяют три направления:
− введение в организацию
− введение в подразделение
− введение в должность.
Показатели успешности процесса адаптации
Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основе следующих показателей:
1.Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался если работа не вызывает у него чувство напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной.
2.Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
3.Овладение своей профессиональной речью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства.
4.Рабочие показатели работника устраивают его непосредственного руководителя
5.У работника выражено желание совершенствоваться в профессии и он связывает свое будущее с дальнейшей работой.
6.Работник удовлетворен выполненной работой, он считает оценку своего трудового вклада справедливой
7.Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха
Успешное решение проблемы адаптации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно.
Практическое занятие
1. Основные аспекты адаптации специалистов, степень их выраженности для начинающих специалистов и государственных служащих.
2. Вновь назначенный руководитель: адаптация как сумма факторов, адаптация как процесс
Лабораторно-практическая часть
1. Описание собственного личностного опыта прохождения адаптации специалистом (руководителем)
2. Разработка программ адаптации персонала: «Вхождение в организацию», «Вхождение в подразделение», «Вхождение в должность».
Рекомендуемая литература
1.Основы управления персоналом:Учеб. для вузов.-изд.2-е, перераб. и доп.-М. ИНФРА-М,2007.-447 с.
2.Управление персоналом:Учеб. для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова.-2-е изд.,перераб. и доп.-М. ЮНИТИ,2005.-560с.
3.Управление персоналом современной организации:Учебно-практическое пособие.-5-е изд.,перераб. и доп.-М.:-школа Интел-синтез, 2002.-356с.
4.Управление персоналом:Учебное пособие/ Под ред. О.И. Марченко.-М.:Ось-89, 2004.-224с.
5.Веснин персоналом. Теория и практика: учеб.-М.:ТК Велби, Изд-во Проспект. 2007.-688 с.
6.Пугачев , деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для вузов/ .- М.:Аспект Пресс, 2002.-288с.
7.Управление персоналом:учеб. пособие/под ред. Г.И. Михайлиной.-М.:Дашков и К, 2006.-266 с.
Тема 7. Обучение персонала
Обучение персонала должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.
Традиционные методы обучения
− лекции;
− семинары;
− учебные кино - и видеофильмы.
Активные методы обучения
Тренинги
Такое обучение, всегда в ходе проживания или моделирования специально смоделированных ситуаций обучающиеся имеют возможность развить и закрепить необходимые знания и навыки, изменить свое отношение к собственному опыту.
Программированное обучение
Информация предъявляется небольшими блоками в печатном виде либо на мониторе компьютера. После прочтения каждого блока материала обучающиеся должны ответить на вопросы по нему. После каждого ответа дается обратная связь в виде правильного ответа.
Компьютерное обучение
Является вариантом программированного обучения (80 % запоминания материала).
Групповое обсуждение
Популярный метод обучения, требует небольших учебных групп (15 человек)
Деловые игры
Предполагает наличие определенного сценария, правил работы и вводной информации, определяющей содержание игры. Деловые игры позволяют моделировать различные ситуации, реально приближающие к профессиональной деятельности.
Ролевые игры
Это тренинги обучения навыкам межличностного общения.
Поведенческое моделирование
Обучение навыкам межличностного общения и изменения установок. Учит конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Ситуация разрешивается так, чтобы в максимальной мере соответствовала рабочим ситуациям.
Разбор практических ситуаций
Сочетание индивидуальной работы с групповым обсуждением.
Методы профессионального обучения
− обучение на рабочем месте;
− наставничество;
− стажировка;
− рабочая ротация.
Особенности обучения руководителей
Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей:
1. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач
2.Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт.
3.Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства
4.Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в совершенствовании собственной работы
5. Способствовать развитию у руководителей установок, приводящих к успешному достижению целей подразделения и организации в целом.
Принципы подготовки учебных программ для руководителей:
− активность (минимилизация использования в ходе обучения лекционной подачи материала);
− ориентация на практическое использование полученных знаний;
− командная работа;
− значимость обучения (вручение дипломов, присутствие высшего руководства на завершающих этапах учебной программы).
Практическое занятие
1. Повышение квалификации и переквалификация персонала: выбор форм и содержания обучения.
2. Анализ методов подготовки и повышения квалификации кадров.
3. Влияние повышения квалификации на повышение конкурентноспособности фирмы.
Лабораторно-практическая часть
1. Составление учебных программ повышения квалификации с обоснованием форм и методов обучения (защита проекта)
Рекомендуемая литература
1., Курбатова персонал-технологии.- М.: «Управление персоналом», 2003.
2.Шкатулла книга менеджера по кадрам.- 2-е изд - М.: изд-во НОРМА,2002.-560с.
3.Комиссарова человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело,2002.-312с.
4., Карташова персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для ВУЗов / , .- И.: Изд-во «Экзамен», 2004.-256с.
5.Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры:учебник/.-М.: Финпресс, 2004.-288с.
6.Управление персоналом: учеб. пособие/ .- 2-е изд.-М.: Академический Проект, 200с.
Тема 8. Высвобождение, увольнение и текучесть персонала. Управление конфликтами
Высвобождение персонала – сферы управленческой деятельности по сокращению численности работников.
Необходимость сокращения численности работников в фирме может быть вызвана разными обстоятельствами, как внутренними, так и внешними:
− падением спроса на продукцию фирмы;
− регионализацией производства, сокращающей затраты труда;
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
