В качестве элементов управления выбраны группы отношений: «свойства продукции - ресурсы», «ресурсы - способности», «способности - компетенции» и «компетенции – свойства продукции».
Приведены варианты последовательного анализа конкурентоспособности системы управления с использованием предложенной схемы анализа для целевого, ресурсного, поведенческого и интеграционного подходов к управлению.
Целевой подход (ориентация на конечные результаты управления при условии минимизации затрат ресурсов): свойства продукции – ресурсы – свойства – компетенции. Целевой фактор – свойства продукции, ограничивающие – ресурсы и компетенции.
Ресурсный подход (ориентация на максимизацию результатов при доступных ресурсах): ресурсы – способности – компетенции – свойства продукции. Целевой фактор ресурсы, ограничивающие – компетенции и свойства продукции.
Поведенческий подход (ориентация на качество человеческого капитала): компетенции – способности – ресурсы – свойства продукции. Целевой фактор компетенции, основанные на качестве персонала, стиле управления и организационной культуре. Ограничивающие факторы – ресурсы и свойства продукции.
Интеграционный подход (максимизация результатов при минимизации затрат): свойства продукции – компетенции и ресурсы – способности. Целевые факторы – свойства продукции и ресурсы, ограничивающие – способности и компетенции.
Для каждой группы связей в модели конкурентоспособной системы управления малого предприятия в деловой сети определены показатели эффективности (табл. 4). Общая эффективность субъекта управления определена как функция выбранных групп показателей, что предполагает прирост ее в процессе интеграции предприятия в деловую сеть за счет формирования соответствующих связей.
Таблица 4 - Характеристики системы деловых связей малого предприятия
Виды деловых связей | Показатели (характеристики) | Роль в управлении |
Материальные | Обеспеченность производственными фондами Состояние производственных фондов Объем и качество материалов и энергоносителей Объем и качество выпускаемой продукции | Отражает необходимое количество основных средств, недостаток ведет к ограничению потенциальных возможностей достижения целей, избыток – к снижению экономической эффективности взаимодействия (общего результата) Низкое качество фондов требует неоправданно высоких затрат на поддержание их в работоспособном состоянии, усложняет внедрение новых технологий Своевременность обеспечения влияет на загрузку, ритмичность производства, качество продукции и уровень материальных запасов Характеризует возможность обеспечить потребительский спрос на должном (конкурентоспособном) уровне |
Производственно-технологические | Степень специализации производства Степень технической готовности производства Степень обеспечения качества продукции Степень ритмичности производства и поставок Степень загрузки производственных мощностей Состав и структура технологического и метрологического оборудования Степень прогрессивности технологий производства Состояние транспортного и складского обслуживания Степень послепродажного сервиса продукции | Узкая специализация ограничивает возможности расширения или изменения видов производимой продукции, что ограничивает потенциал интеграции Отражает готовность производить запланированный объем продукции соответствующего вида Отражает способность производства обеспечивать требуемое качество продукции Показывает соответствие фактического выпуска продукции и поставок материальных ресурсов плановым показателям Неполная загрузка свидетельствует о наличии резервов роста объемов производимой продукции, но свидетельствует об определенном снижении эффективности использования активов, перегрузка свидетельствует о проблемах выпуска запланированных объемов продукции Позволяет оценить возможности ремонта и готовности производственных фондов Отражает уровень технологии производства по сравнению с уровнем НТП, низкий уровень ограничивает производительность труда Отражает способность транспорта и складского хозяйства обеспечить производство в части перемещения и хранения запасов и готовой продукции Отражает возможности технического обслуживания и послепродажного сервиса продукции, способствует сбору информации о качестве и потребительских свойствах производимой продукции |
Экономические (финансовые) | Финансовые показатели сети и ее участников Показатели инвестиционной деятельности Состояние учета | Характеризуют степень соответствия фактических показателей плановым Отражают инвестиционную активность, потенциальные возможности инвестирования в соответствии с общими стратегическими целями развития Определяет достоверность, своевременность и соблюдение правил учета |
Информационные | Показатели изменчивости внешней среды Показатели уровня технологий Показатели уровня квалификации персонала Показатели проведения совместных компаний | Отражают информацию о воздействии изменений внешней среды на деловую сеть и ее участников Отражают информацию о достижениях в разработке новых технологий и возможности их применения в деловой сети Отражают соответствие квалификации персонала требуемой, состояние рынка труда Отражают активность проведения совместных НИОКР, маркетинговых исследований, рекламных компаний для деятельности деловой сети |
Управленческие | Степень прохождения управляющих воздействий Степень прохождения обратной связи Уровень работы с персоналом Скорость реагирования на изменения внешней среды Показатели эффективности управления производственным процессом Показатели ответственности руководителей за управленческие решения | Отражает скорость, достоверность и полноту прохождения управляющих воздействий Отражает подтверждение полученного воздействия, скорость формирования ответного действия, скорость процесса корректировки управленческих решений Отражает структуру кадрового аппарата, состояние работы по подбору, обучению персонала, применению властных полномочий, состояние видов обслуживания Отражают способность руководства адекватно и своевременной реагировать на изменения факторов внешней среды Отражают степень соответствия управленческих решений плановым производственным показателям, тактическим и стратегическим интересам субъектов деловой сети Отражают распределение, мотивацию и уровень ответственности руководителей различного уровня |
Для разных субъектов показатели эффективности имеют различную степень важности и могут коррелировать между собой:
E = f (Eп , Eф , Eс, Eи), (1)
где Eп , Eф , Eс, Eи – соответственно производственно-технологическая, финансово-экономическая, социально-экологическая и информационно-организационная эффективность.
Прирост эффективности деловой сети за счет интеграции в нее субъектов по форме s (вид связи) определится как разность эффективности до и после интеграции (E и Es):
Δ Esобщ = Es – E = (2)
Общий прирост эффективность деловой сети от интеграции субъектов будет складываться из долей каждого i-го субъекта (i = 1, …, k) по форме s. Полученная в сети эффективность i-го субъекта будет иметь вид
(3)
и при условии Δ Esi >0 участие в деловой сети по форме s можно считать для субъекта рациональным (экономически выгодным), что формируется за счет возникновения связей, характеризуемых соответствующей структурой показателей (рис. 6).
Рисунок 6 - Структура показателей эффективности деловой сети
Применимость модели показана на примере оценки результативности объединения предприятий отдаленных регионов.
Деловая сеть, построенная по принципу синергического эффекта, ориентирована на прирост конечного общего результата:
ΔЕобщ>0. (4)
Выгода от участия в сети будет пропорциональна вкладу элемента сети (отдельного предприятия) и может быть измерена соотношением эффективности определенных видов связей (коэффициент участия) или степенью влияния на конечный результат.
Супероптимальное решение возможно в условиях ориентации отдельного элемента деловой сети в первую очередь на индивидуальную выгоду. Такие условия предполагают сложность (вплоть до невозможности) управления сетью по конечным результатам и распределения общей выгоды и эффективность деловой сети ориентирована на выгоду каждого участника. Обобщенная функциональная схема алгоритма моделирования эффективной деловой сети представлена на рис. 7.
Для управления конкурентоспособностью деловой сети малых предприятий сформулированы основные управленческие проблемы, такие как: получение, анализ и использование необходимой для управления информации, дублирование некоторых управленческих функций, трудности комплексной оценки отдельных направлений, центробежные тенденции внутри деловой сети, рост местнических интересов. Предложены наиболее эффективные методы решения проблем управления.
Методические рекомендации по совершенствованию управления человеческим капиталом малого предприятия основаны на совместном учете факторов конкурентоспособности, отнесенных к работнику и работодателю. На примере малого предприятия туристического бизнеса показано содержание и процесс разработки политики управления человеческими ресурсами, включающие предложенные рекомендации.
Анализ основных направлений развития малого бизнеса в Санкт-Петербурге послужил основой для формирования практических рекомендаций в инновационной деятельности и в сфере услуг.
 |
Рисунок 7 - Обобщенная функциональная схема алгоритма
моделирования эффективной деловой сети
Для разработки рекомендаций по совершенствованию конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями в инновационной деятельности на основе разработанной модели конкурентоспособной системы управления, рассмотрены основные компоненты системы управления инновациями – продуктовые (ориентированные на новые результаты), функциональные (ориентированные на систему реализуемых функций), ресурсные (новые виды ресурсов) и организационно-управленческие (инновации в управлении). Для наступательного и оборонительного аспектов инновационной деятельности показаны неизменные и изменяемые характеристики системы управления и приведены способы реализации изменений (табл.5, рис. 8).
Таблица 5 - Характер изменений на предприятии при реализации инновационных стратегий
Неизменные характеристики | Изменяемые характеристики | Способы реализации изменений |
Наступательная | ||
Реализуемые направления деятельности Рынки сбыта Отрасли | Виды выпускаемой продукции Связи между элементами предприятия Реализуемые функции Уровни управления Связи с элементами внешней среды | Лидерство по продукту |
Оборонительная | ||
Связи с элементами внешней среды Виды выпускаемой продукции Реализуемые направления деятельности Рынки сбыта Отрасли | Связи между элементами предприятия Реализуемые функции Уровни управления | Совершенство производства |
Рисунок 8 – Основные направления развития системы управления при реализации инновационных стратегических решений (номера характеристик - табл. 2)
Приведены рекомендации по практической реализации инновационных стратегий в организационной сфере, при выборе результатов и задачи менеджмента предприятия.
Исследование специфики систем управления малыми предприятиями сферы услуг позволяет выбрать имитационную конкурентную стратегию, которая предполагает наличие достаточно устойчивой рыночной позиции предприятия, невысокий ресурсный потенциал и ориентацию на удержание потребителя за счет копирования нововведений (выпуск товаров-субститутов). Разработанные методические рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями в сфере услуг позволяют определить неизменные и изменяемые характеристики системы управления и использовать предложенный перечень необходимых бизнес-процессов (табл. 6, рис. 9).
Таблица 6 - Характер изменений на предприятии при реализации имитационных стратегий в сфере услуг
Неизменные характеристики | Изменяемые характеристики | Способы реализации изменений |
Имитационная | ||
Связи с элементами внешней среды Виды выпускаемой продукции Реализуемые направления деятельности Рынки сбыта Отрасли Связи между элементами предприятия | Реализуемые функции Уровни управления | Близость к потребителю |
Рисунок 9 – Основные направления развития системы управления при реализации стратегических решений в сфере услуг (номера характеристик - табл. 2)
Исследование перспектив развития деловых сетей позволило для различных уровней стратегического взаимодействия показать наиболее адекватные формы организационных структур и выявить основные изменяемые и стабильные характеристик систем управления.
3 ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Личный вклад автора в результаты исследований включает.
1. Предложена новая расширенная трактовка категории «конкурентоспособная система управления предприятием», которая определяется:
- в узком смысле – потенциальной способностью превзойти другие системы управления в части решения свойственных задач (реализации управленческих функций);
- в широком смысле – потенциальной способностью управлять конкурентными преимуществами организации наилучшим (рациональным - экономически выгодным) способом, в том числе включая собственно систему управления как новое сложное конкурентное преимущество.
Предложенная трактовка качества системы управления позволяет выявить новые аспекты воздействия на организационные системы в части расширения возможностей методического аппарата управления и концентрации внимания на методическом обеспечении принятия решений в институциональных условиях и при организации взаимодействия предприятий в деловых сетях.
2. Выполнена оригинальная классификация факторов конкурентоспособности систем управления современными компаниями, позволяющая сформировать целенаправленный комплекс критериев оптимизации системы управления в отличие от существующих ориентированный на конкурентоспособность системы управления.
3. Разработаны методические рекомендации по выбору направлений повышения конкурентоспособности системы управления предприятием, основанные на объективных законная развития сложных систем. Рекомендации существенно дополняют возможности систем управления малыми предприятиями на основных этапах жизненного цикла и показывают ключевые факторы успеха при решении задачи совершенствования систем управления.
4. Предложена авторская модель управления конкурентоспособностью малого предприятия, построенная на количественных оценках сложности конкурентных преимуществ и включающая алгоритм реализации стратегических решений и матрицу соответствия основных компонентов системы управления ключевыми компетенциями организации, что отличает ее от используемых в управлении малыми предприятиями. В качестве типовых элементов управления выбраны группы отношений: «свойства продукции - ресурсы», «ресурсы - способности», «способности - компетенции» и «компетенции – свойства продукции» и приведены варианты последовательного анализа конкурентоспособности системы управления для целевого, ресурсного, поведенческого и интеграционного подходов к управлению.
5. Оригинальная модель конкурентоспособной системы управления малого предприятия в деловой сети включает структуру показателей эффективности деловой сети. Для выбора сопоставимых характеристик предложено использовать безразмерные динамические коэффициенты, характеризующие относительный уровень изменения степени воздействия факторов. Приведены зависимости возможного эффекта от участия предприятия в сети для получения синергического эффекта и супероптимального решения.
6. Методические рекомендации по совершенствованию модели управления человеческим капиталом малого предприятия ориентированы на основные направления преобразований системы управления человеческим капиталом, включая факторы работника и работодателя, что отличает ее от существующих. На примере малого предприятия туристического бизнеса показано содержание процесса разработки политики управления человеческими ресурсами.
7. На основе авторских моделей разработаны методические рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями в инновационной деятельности и в сфере услуг, ориентированные на существующие особенности развития малого бизнеса в Санкт-Петербурге. Для наступательного и оборонительного аспектов инновационной деятельности показаны неизменные и изменяемые характеристики системы управления и приведены способы реализации изменений. Исследования возможностей повышения конкурентоспособности систем управления малыми предприятиями в сфере услуг позволили выявить основные направления их развития.
4 ПЕРЕЧЕНЬ ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1) Волохович факторов конкурентоспособности структуры систем управления туристическими организациями // Вестник Национальной академии туризма, №3 (15) апрель-июнь 2010. С. 39-41 (журнал ВАК), 0,5 п. л.
2) , Соколов развития систем управления туристическими организациями в деловых сетях // Вестник Национальной академии туризма, №5 (17) декабрь 2010. С. 52-59 (журнал ВАК), 0,6 п. л. (авторские 0,45 п. л.)
3) , Соколов системы управления туристической организацией, материалы Международной научно-практической конференции «Индустрия гостеприимства как основной фактор динамичного развития въездного и внутреннего туризма в России» г. Санкт-Петербург, 16-17.04.10 г. СПб.: Д. А.Р. К. С. 169-172, 0,6 п. л. (авторские 0,4 п. л.)
4) Волохович принципов обеспечения конкурентоспособности продукции предприятия туризма: Сб. научн. труд. БАТиП, 2006. с. 33-37, 0,4 п. л.
5) Волохович установки деятельности предприятий туризма: Сб. научн. труд. БАТиП, 2007. С. 23-36, 0,5 п. л.
6) Волохович функциональной конкурентоспособности системы управления туристической организацией: Сб. научн. труд. БАТиП, 2008. С. 4-7, 0,4 п. л.
7) Волохович содержательной конкурентоспособности систем управления туристическими организациями: Сб. научн. труд. БАТиП, 2009. С. 7-10, 0,4 п. л.
8) Волохович современных тенденций развития систем управления и их влияния на конкурентоспособность предприятия: Труды экономического и социально-гуманитарного факультета РГГМУ, изд. РГГМУ, СПб, 2010г. вып. 3. С. 95-101, 0,6 п. л.
9) Волохович целевых установок управления предприятиями современного бизнеса // Информационные технологии и системы: управление, экономика, транспорт, право, Межвузовский сб. научных трудов. – СПб, изд. дом», 2010, вып, С. 40-51, 0,8 п. л. (авторские 0,5 п. л.).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
