Теоретико-методологические основы творческого труда руководителя (стр. 3 )

В чём же причина сложности достижения осуществления дела? Мы её видим той же, что и причина сложности постижения красоты в искусстве (или истины в науке) – красоту (истину) в окружающем мире, природе нужно уметь воспринимать, видеть, нужно уметь выражать воспринимаемое, а это требует таланта (!), но талант встречается исключительно редко. Таким образом, осуществлённое дело – редкое событие, потому что редок управленческий талант (талант осуществления дела). В своей массе руководители сегодня бесчувственны к осуществимости своего дела, и даже хуже – они даже не осознают того, что чувство осуществимости есть ключевое их качество, как субъектов управления. Талант же вещь хрупкая, если его не понимать и не поддерживать, то он может и не проявиться, реально чаще всего и не проявляется (точно подмечено: «бездарность себе дорогу пробьёт, таланту же нужно помогать»). Управленческие позиции – в отсутствии адекватных культурных установок – сегодня повсеместно заняты бесталанными, в указанном смысле, лицами (надо заметить, что такого всё же нет в науке и в искусстве, во всяком случае это явление не имеет там подобного масштаба). И может быть самое плохое то, что мы сегодня даже не можем помочь талантливому в управлении (осуществлении дела) лицу, потому что в должной мере не понимаем этого творческого явления – осуществлённости дела – его культурная проработка находится где-то на уровне проработанности науки и искусства в древнем мире.

В седьмой группе проблем прорабатывается оснащение творческого труда руководителя. В творческом труде руководителя нами выделяются (см. рис. 9) четыре компонента: порождение идеи (к решению проблемы), рефлексивная работа руководителя в проблемном поле, проверка адекватности решения, создание управленческого произведения (результата труда руководителя).

Порождение идеи осуществляется в двух контекстах: 1) работа руководителя с материалом дела; 2) поиск нового аспекта видения дела. Материал дела в управлении преимущественно представлен информацией (документами), форма которой должна создаваться самим руководителем. То есть материал дела не есть нечто, априорно заданное к управлению, но его форма, которая создаётся самим руководителем. В современной практике управления часто такого отношения к информации со стороны руководителя мы не находим, в подавляющем большинстве случаев информационные документы являются порождением подчиненных лиц (специалистов, обычно и документы специализированы), причем, не только по наполнению документов данными, что естественно, но по их существу, форме.

Но материал (документы, информация) не даёт непосредственного хода к искомому, не даёт «ключей» к решению проблемы. Л. Витгенштейн отмечал, что «в поле глаз нет ничего такого, что указывало бы на то, что предмет виден именно глазами». То есть сущность дела – это всегда нечто сокрытое, не лежащее на его поверхности, непосредственно в материале. В документах невозможно «высмотреть» идею (суть дела), соответственно, документы не могут быть исчерпывающим источником для принятия адекватного управленческого решения. Понимание этого положения, как принципиального, сегодня нет и зачастую проблему видят как раз в достижении информационной полноты и достоверности документов. Итак, наш вывод: никакое сколь угодно большое количество профессионально подготовленных (специалистами) документов не может адекватно отразить (руководителю) его дело.

Поскольку в КРУ существо дела раскрывается самим руководителем, а не «идёт снизу», от специалистов – через их специализированные документы, то отсюда мы получаем простой и необходимый, хотя и недостаточный, признак адекватности материала (информации): автор документооборота руководителя – он сам. Хотя информация сама по себе ничего не раскрывает в деле по сути, но полезно видеть, что информация – это техника (достижение эффекта) своеобразного присутствия руководителя в деле, и в этом качестве она имеет вполне самостоятельное и важное значение.

Распространённое мнение, будто принятие управленческого решения есть выбор из альтернатив, конечно, очень далеко от реальности. Управленческое решение – это обретение руководителем, при его попадании в проблемную ситуацию, адекватной идеи/мысли. При этом неизбежное возникновение у руководителя «творческих тупиков» является принципиальным – такова реальность управления, где непрерывное творение дела (столкновение с «новым») влечёт такого рода «тупики». Но это одновременно является и признаком адекватного осуществления дела. Бегство от «тупиков», которые в традиционной практике часто воспринимаются как отклонение от нормального течения дела и избегаются руководителями, свидетельствует о неадекватности последних. Это бегство ведь есть одновременно и бегство от ответственности за порождение адекватных идей, есть фактический отказ руководителя от осуществления самого управления/дела.

В процессе поиска нового аспекта видения дела рассматривается ряд свойств творческого труда руководителя (с опорой на работы М. Мамардашвили), и первое свойство: «мысль из предыдущей мысли не вытекает». То есть руководитель никогда не может иметь впереди себя новую идею, которая рационально-логически вытекала бы из предыдущих идей. Следующее свойство: «недетерминированность, непредсказуемость мысли». Из этого положения, в частности, следует, что планирование, как предсказательный механизм, несостоятельно, и из этого возникают далеко идущие следствия. Следующее свойство порождения идеи/мысли: «мысль возникает сама». П. Валерии в этой части отмечал: «мышление – это то, что не составлено по частям, поэтому делается само». Мысли, «простые интуиции ума» (по выражению Декарта) не только не могут быть определены, но их определение было бы для них разрушительным, поэтому можно говорить о том, что действие мышления всегда «здесь и сейчас», то есть обоснованно говорить о «неделимости действия мышления». Мышление целостно, не воспроизводимо и не делегируемо, то есть имеет место «незаместимость действия мышления» – движение мысли субъекта не может быть замещено никаким иным движением, ни заимствованием образцов, ни делегированием его исполнения другим лицам. «Чтобы знать, что такое мышление и сомнение, нужно самому мыслить и сомневаться» /Декарт/. «Понимание всегда свое, так же как всегда своя совесть» /М. Мамардашвили/. Отсюда следует, что для понимания дела нужно быть его субъектом (осуществлять его самому руководителю), другого хода нет.

Подлинный (правильно выстроенный) трудовой процесс руководителя оказывается как бы дискретным – суть цепочка проблемных точек («тупиков»), в которых руководитель с необходимостью порождает адекватные идеи. Ясность, к которой руководитель стремится при преодолении точки «тупика», это исчерпывающая ясность, что означает полное исчезновение проблемы, может показаться парадоксальным, но гениальные мысли людей не посещают просто потому, что они их не ждут. Но такое ожидание непросто. Если мысль схвачена, то она стала латентным знанием. Этот момент созвучен принципу необратимости постижения, знания /М. Полани/, который говорит о том, что «обретённое знание невозможно забыть, в нём нельзя разувериться».

Руководителем должна выдерживаться феноменологическая редукция – это понятие ввёл Э. Гуссерль, подразумевая под ним переключение внимания с чувственно воспринимаемого объекта (материала дела) и рассудочной работы на восприятие сути дела в интуиции. Но в связи с чем руководитель вправе рассчитывать на успех при переходе в сферу «живого опыта», интуиции? – В сфере «живого опыта» руководитель вправе рассчитывать на построение существенно более богатых картин дела в силу того, что здесь устраняются жесткие ограничения, возникающие в его работе с «физическим» материалом, а значит именно здесь руководителю открывается выход в мир творчества.

Далее рассматривается порождение управленческого произведения – результата творческого труда руководителя – суть выражения руководителем создаваемого дела. Обретённая в проблемном поле идея не исчерпывает полноту труда руководителя, необходимо также и выразить открывшиеся перспективы дела в управленческом произведении. «Я слово позабыл, что я хотел сказать, и мысль бесплотная в чертог теней вернется» /О. Мандельштам/, то есть, не получившая выражения (у поэта – в «слове») мысль бесследно исчезает. Абсолютно тот же риск имеет руководитель – обретённая в идее ясность в деле должна быть «закреплена» её адекватным выражением, и если этого не сделать, то мысль/идея будет потеряна. Лишь чувствующий, но лишенный способности выражения человек – это «естественный человек» /Л. Витгенштейн/, то есть неспособный к акту творения. Именно порождение управленческого произведения, а не просто констатация фактов материального воплощения дела (плод труда многих, вовлеченных в работу, лиц), есть подлинное творение дела руководителем.  Планка: «лишь доступное измерению может быть понято» уместно здесь перефразировать: лишь то, что поддается выражению, может быть понято. Дело, как объект творчества руководителя, подобно любому объекту творчества (художника, музыканта, ученого, …) – как целое – невыразимо. Однако, отдельные завершённые, состоявшиеся акты творения дела (решённые проблемы в отдельных его компонентах и ситуациях), будучи выраженными, начинают составлять управленческие произведения руководителя. Управленческое произведение составляет и поступок руководителя, и введённое им в работу правило, регламент, документ (как форма) и любой другой, созданный самим (!) руководителем, компонент дела. Творение руководителем дела теперь можно представить как порождение им управленческих произведений.

Наряду с понятийной проработкой дела (в ипостаси понимания), важнейшую роль составляет разработка правил дела (в ипостаси конструирования). Что определяет игру? – Прежде всего её правила. Совершенно аналогична ситуация с делом – его также определяют утверждённые в нём правила. Правила – это некоторые формально заданные и необходимо исполняемые характеристики дела. Правила вводятся в дело по мере его конструктивной проработки. Правило – это не [естественный] закон (!), оно принимается лишь как соглашение, необходимое для соблюдения всеми участниками дела. Но правила, подобно законам, дают делу внешнюю (к его участникам) регламентацию. Социальные, юридические и т. п. законы есть лишь результат достигнутого общественного согласия, не более того.

Далее в работе исследуются основные свойства средств управленческого выражения дела. Прежде всего нужно заметить, что средства выражения дела иносказательны к его материалу (и это касается не только «физического материала дела» – сырья, оборудования, зданий и т. п., но также и всей совокупности профессиональных языков – инженерного, юридического, экономического и других). Иносказательность понятна – ведь, приняв для выражения «средства» материала, мы получили бы в точности то же, что уже и так имеем «перед глазами». Аналогично и средства искусства, науки являются своего рода иносказанием о реальности: таков математический язык науки, таковы языки живописи в импрессионизме, кубизме, постмодернизме – суть некие коды, подобные математической нотации физических формул. Т. н. «натурализм» потому и игнорируется людьми искусства, как ложное направление, что лишён адекватного выражения, то есть бессодержателен. Галилей, а позднее Буркхардт отмечали, что изображение (речь у обоих шла о живописи) тем ценнее, чем оно дальше отстоит от объекта.

Управленческое произведение, творение дела в управлении – это иносказание в языке. Один из самых распространенных признаков отвлечённого мышления руководителя – метафоризм. Б. Пастернак воспринимал метафоризм как «скоропись духа». Метафоризм мышления был свойственен известному государственному деятелю  Витте. Став министром финансов и не имея соответствующего образования (оно было у него математическим), С. Витте прибегал при работе с финансовыми объектами ко всякого рода аллегориям. Казалось бы, в подобных случаях руководитель рискует погрязнуть – в рамках своего «аллегорического языка» – в изобретении того, что давно известно профессионалам (здесь – финансистам), однако такого риска нет в принципе, поскольку, исходя из целого, руководитель не может породить понятия, уже наработанные в профессиональных сферах (и с неизбежностью поэтому ограниченные), здесь – в управлении – профессиональная ограниченность просто не может возникнуть. Для руководителя язык, слова есть некие «идеальные предметы», которые наполняются им постигаемой сутью дела. Если в физическом и информационной материале отражается материальное воплощение дела, то в управленческом языке (управленческом произведении) отражается воплощение его сути. Эту теснейшую связь человеческой деятельности и языка отмечает В. Гумбольдт: «язык есть не продукт деятельности, а сама деятельность», «язык есть орган, образующий мысль». Вынашивая некую мысль, руководитель буквально отыскивает адекватное слово, то есть не стремится дать более подходящее наименование «для мысли», но через поиск слова выражает саму мысль. «Вначале было слово», «кто ясно мыслит, тот ясно излагает» – это и об управлении.

Руководитель должен жить в мире слов-понятий, то есть в богатом языковом мире, но слова становятся для руководителя словами-понятиями, а не просто словами-метками (ярлыками) лишь при его способности возвышать слово до выражения. Выход в «поэзию управления», когда слова начинают что-то значить, помимо их обыденной интерпретации, это огромное обогащение деятельности руководителя. «Наш выбор языка (слова) – это вопрос истины и заблуждения, справедливости и несправедливости, нравственности и безнравственности, наконец, жизни и смерти» /М. Полани/.

Руководитель в управленческом выражении должен ориентироваться на описание дела, а не на его объяснение. Вместо объяснения – «почему это так» или «как мы хотим чего-то достичь» или популярных схем типа «as is – to be» или чего-то подобного – руководитель в КРУ ориентирован на описание – «как мы видим/понимаем творимое дело», то есть ориентированы на прояснение дела через создание управленческих произведений. При этом каждое управленческое произведение (понятие, формула, правило, …) есть лишь момент обогащения «картины» дела, но никогда не есть его фокус. Такой фокус единственный – это само дело как целое, и в него можно войти лишь в пределе, окончательно исчерпав, осуществив само дело, а значит и его понимание.

Далее описывается т. н. рефлексивная работа руководителя в проблемном поле (поле тупика), где исключена его рациональная работа. Именно рефлексивная работа заполняет тот провал в позитивном развитии дела, который возникает в тупике. Прежде всего следует отметить, что для обретения ожидаемой идеи (а только она способна вывести из тупика), руководителю нужно прийти в движение. М. Мамардашвили отмечал: «Вначале действие, а не идея действия. Не сначала нечто придумано (истинное), а потом по этой модели (по истине) кто-то что-то делает, потому что он якобы увидел это истинное. Сначала нечто сделалось, потом стало возможным, а потом истинным (как некое достигнутое состояние, достигнутое понимание)». Декарт и Гоголь – их страсть к поездкам, перемене мест не была ли таким движением, в котором вот это «нечто» происходило и во многом становилось опорой для всего их творческого процесса. Интересно в этой части замечание эколога и экономиста В. Данилова-Данильяна по ходу обсуждения проблемы ренты в сырьевых отраслях: «Баланс между бизнесом и властью – в виде величины взимаемой ренты и других параметров – может быть достигнут лишь в процессе их совместной работы. Сами по себе (априорно) значения таких параметров не вычислимы. И это касается баланса любых общественных отношений».

Деятельности руководителя свойственна диалектичность (см. рис. 10). Между работой с материалом и управленческим выражением дела (выстраиванием его в понятиях, правилах и инструментах) возникает некое поле «диалектического напряжения» – как напряжение между «Надо» (которое идёт к руководителю «от дела» – через материал) и «Могу» руководителя (что определяется вводимыми им «в дело» понятиями, порядком и инструментами). Именно неадекватность материала (неполнота, недостоверность) и непроработанность управленческого произведения (понятия, правила, …) ставят руководителя при возникновении проблемы в тупиковое положение – здесь он оказывается не в состоянии осуществлять дальнейшее продвижение (творение) дела. И это принципиальный тупик, то есть у руководителя здесь нет хода (возможности движения) в творении дела – ни в части обогащения материала (все исчерпано), ни в части дальнейшей проработки произведения (неясно в чём она должна состоять). Это тот самый проблемный тупик в продвижении дела, из которого может вывести лишь порождение адекватной идеи (рассудочная работа над материалом и произведением уже невозможна – иначе бы это не был тупик, но вполне штатная ситуация ). Лишь обретение идеи одновременно открывает и новый взгляд (аспект) на материал дела, и новое видение управленческого произведения – открывает саму возможность продвижения дела.

Рис. 10. Иллюстрация к действию в поле проблемы (тупика)

 

Наконец, в работе вскрывается природа адекватности (истинности) порождаемых руководителем идей осуществляемому делу. Вопрос адекватности идеи выглядит довольно проблемным в связи с той степенью свободы, которая была нами задана для творческого труда руководителя. Не готовим ли мы этим, одновременно, и почву для порождения руководителем ложных идей и неадекватных поступков? Данная трудность разрешается, с одной стороны, указанием на принципиальную сопряженность материала дела и управленческого произведения (понятий, формул, правил), с другой стороны, включением в работу оценивающей, сигнальной функции руководителя по этой сопряженности. Оценка этой сопряжённости, суть – целостного схватывания дела, становится гарантом адекватности порождаемой руководителем идеи. В процессе постижения руководителем дела, относительно порождаемых им понятий и правил, постоянно осуществляется такая опытная (испытующая) работа на материале дела.

Парадоксально, но правильный руководитель не делает ошибок! Уже Парменид отмечал: «мысль тождественна тому, что ею узнается в качестве бытия», также и Аристотелем проводится та мысль, что сам разум и есть изначальная истина, ибо разум и его предмет – одно и то же. То есть, эти греческие формулы утверждают тождество бытия и мышления.

В проблемную ситуацию руководитель «вносит самого себя» (свои уникальные опыт и экзистенцию) и этим создает в проблемной ситуации личностное измерение. «Явление тяжелой точки (проблемы) свойственно лишь личности» /М. Мамардашвили/. Другие субъекты на уровень ответственных решений (порождения идей, творчества) просто не выходят. По М. Мамардашвили истоки оптимизма в тяжелой точке (в поле проблемы) можно выразить примерно так: «есть чувство действия – значит оно возможно».

На безошибочность действия руководителя оказывает влияние также и целостность его творческих действий. В творческом акте – в акте мысли/поступка – всё отдельное исчезает, нет уже положений теории, шагов метода, поставленных целей, правил игры, норм этики и всего прочего, есть лишь само свершение дела, и верно отмечается, что в такие моменты уже как бы не человек, а само дело управляет течением событий.

В последнем разделе диссертационного исследования рассматривается приложение принципов управления как творчества к управленческой практике руководителя. Первым рассматривается выстраивание схемы управленческого учёта на предприятии. Проблема состояла в следующем. Руководитель коммерческой компании решил ввести в её деятельность работу с бюджетом (не с бухгалтерским учетом, что главбух давно и успешно делал, но ведение управленческого учета, о котором – как о понятии – руководитель даже не слышал, но проблемы отсутствия которого проявлялись у него постоянно).

Замысел руководителя состоял в том, чтобы: 1) описывать и планировать в экономических показателях работу компании и прежде всего её ключевых направлений; 2) вести оперативный учет по выполняемым работам в экономических показателях; 3) своевременно реагировать на критические – в финансово-экономическом отношении – ситуации; 4) в конце периода более обоснованно оценивать выполненные работы, учитывая прежде всего достигнутые экономические показатели, и адекватно премировать их участников. И этот, казалось бы, вполне естественный посыл руководителя неожиданно встретил серьезное сопротивление менеджеров и начальников отделов. По теме бюджетной работы прошло несколько рабочих совещаний, но подвижек не происходило.

Рис. 11. Схема управленческого учёта с процедурой начисления плановых квот

В этой ситуации консультант (а он как раз прорабатывал в это время с руководителем положения КРУ) предложил начать следовать принципам КРУ, согласно одному из которых, делегировать руководитель может лишь то, что проработано (как понятие) им самим. В данном случае таким понятием был «бюджет компании» (управленческий учет), оно и было предложено руководителю для подобной проработки.

Буквально через месяц работа над бюджетом обогатилась понятием хозяйствующего субъекта, типологией расходов и доходов, правилами их отнесения к субъектам и счетам, причём, схемы покрытия накладных расходов компании, схемы формирования и покрытия фонда оплаты труда и другие были во многом оригинальными – в силу порождения их самим руководителем, далеким от профессионального владения экономикой. В итоге выстроенное понятие бюджета компании руководителем было делегировано – уже в существенно проработанном виде (как понятие «бюджет», то есть как то, что им понято и выстроено) – менеджерам и начальникам отделов для выстраивания и выполнения ими соответствующей учетной деятельности уже на своём уровне. Причем, этот момент – собственно делегирование управленческого учета – прошёл вообще без принципиальных проблем (без нарочитых критики и возражений, все прекрасно видели проработанность и обоснованность руководителем предлагаемой учётной схемы). К настоящему времени бюджет (управленческий учет) работает в компании уже 8 лет, за это время сделаны многочисленные правки в оценочных процедурах, в интерпретации и представлении результатов, в процедурах оценки плановых показателей, но базовая структура и ключевые понятия бюджетной схемы, порождённые руководителем, оказались вполне адекватными и в целом неизменными.

Рис. 12. Таблица расчёта плановых показателей по услугам и менеджерам компании

На рис. 11 (в левой части) приведена общая схема управленческого учёта и процедура получения плановых квот для коммерческих директоров (исполнительных менеджеров /ИМ/) бизнес-направлений компании. Здесь примечательны: отказ гендиректора от понятия «прибыль» (в пользу «сверх дохода»), вынесение накладных расходов компании за «рамки экономики услуги (бизнес-направления), расчёт плановых квот по сути как арендной платы за использование ресурсов компании; оригинален и ряд других решений.

Рис. 13. Графики поступлений денежных средств по услугам компании

На рис. 12 представлен табличный фрагмент расчёта плановых показателей для бизнес-направлений (услуг) компании. Здесь примечательно очищение гендиректором основного экономического показателя услуги – маржинального дохода (МДУ) как от накладных расходов компании, что уже отмечено нами, но также и от накладных расходов самого направления (НРН) – для стимулирования его развития (!), но также и от части фонда оплаты труда (от его постоянной части – ПоФОТ).

Рис. 14. Распределение вклада в доход компании по услуге «Разработка»

В схеме управленческого учёта, разработанной гендиректором, был достигнут высокий уровень компетенции в отражении ключевых аспектов деятельности компании и её отдельных бизнес-направлений. На рисунках 13 и 14 приведены примеры бюджетных графиков и диаграммы, общее число которых достигало последнее время (после 8 лет эксплуатации системы) уже несколько десятков.

Второе приложение (апробирование) принципов КРУ относится к построению схемы карьерного роста (СКР). Проблема здесь состоит в том, что достичь адекватности СКР – как согласованности «интересов» (мотивов) сотрудников и «интересов» (миссии) компании – на основе какой-либо формализованной схемы, например, через введение набора ключевых параметров деятельности компании («интереса» компании), с одной стороны, и квалификационных норм и статуса сотрудника (его «интересе»), с другой, невозможно. Действительно, если СКР ориентирована на вклад сотрудника в [ключевые] параметры деятельности компании – финансовые параметры, параметры компетенции компании, надёжности компании и другие, то мы этим все равно загоняем сотрудника в «прокрустово ложе» неких внешних, отчужденных к нему рамок, но, что ещё хуже, руководство компании, в свою очередь, уже не имеет никакой возможности оценить – в системе статусного, должностного роста – реализуемость предоставленного сотруднику «простора» для раскрытия его возможностей. Но ведь в необходимости и достаточности такого «простора» во многом и состоит адекватность СКР. Кроме того, в системах должностных позиций обычно заложено всего лишь 4-5 ступеней (инженер, старший, ведущий, главный или: начальник участка, цеха, производства, директор и т. п.), если отбросить первую, исходную ступень, то сотруднику остаётся возможность лишь для 3-4 подвижек карьерного роста. Время активной трудовой деятельности у человека равно примерно 40 годам. И о какой же реально работающей системе продвижения, развития в этом случае можно говорить? Она здесь принципиально неработоспособна, то есть либо быстро насыщается (директор, министр в 35-40 лет), либо работать и не начинает. Наконец, ещё одна проблема традиционных СКР состоит в том, что сотрудники не верят внешне заданным метрикам и оценкам по своей деятельности. Ключевая идея, решающая нашу проблему с позиции КРУ, состоит в том, что взятием понятия в качестве предмета делегирования (а в рефлексивном управлении, как мы отмечали, всегда делегируется именно понятие), во-первых, решается проблема согласования «интересов» сотрудника и компании, поскольку они буквально совпадают (именно в том содержании, которое «скрывается» за делегируемым понятием, – ведь, взятое как целое, это содержание составляет интерес руководителя, то есть компании, а в своём функциональном раскрытии данное содержание составляет интерес подчиненного лица), во-вторых, поскольку понятие не имеет ограничений в своем масштабе (масштаб – это свойство мира вещей, а не понятий), то делегирование по сути открывает неограниченный простор для роста сотрудника. Любое понятие, например, «исследование рынка» (равно: «проектирование систем», «экономика компании» и другие) вмещает в себя как масштаб местного рынка, так и масштаб мирового рынка, то есть масштаба – как свойства – понятие не имеет. Таким образом, если в компании правильно делегирована деятельность, то для подчинённого лица этим автоматически открываются неограниченные возможности его карьерного роста. Формальные параметры СКР, выстроенной на принципах КРУ, могут мало чем отличаться от обычно используемых – это уже привычные: «объем работ», «компетенция», «ответственность», «оснащенность», «вклад» и т. п. Но здесь важно именно то, что всю нормативную базу по своей деятельности должен готовить сам субъект деятельности. То есть специалист (равно и менеджер, руководитель) должен сам выстроить метрику для оценки своих работ, должен сам вести учёт своих работ, должен сам анализировать свою деятельность и т. д. Соответственно, и метрику для оценки/продвижения/развития своей деятельности – для своего карьерного роста – фактически создает сам специалист! Таким образом, в данной схеме возникают условия для предельно адекватного описания развития, роста сотрудника, ибо делает это он сам, а также полностью исключаются иждивенчество и отчуждение, которыми сегодня пронизаны схемы учета, оценки, аттестации, карьеры – внешне заданные к самому субъекту деятельности и, соответственно, автоматически влекущие отчуждение и неадекватность. Итак, для нас важна не степень проработанности параметров и нормативов СКР (над чем традиционно бьются службы персонала), а то, что действенность нашей СКР заложена уже в самих принципах рефлексивного управления – как в «субстанции» (имплицитно). Выстроенная на принципах рефлексивного управления СКР позитивно работает даже в случае недостаточно проработанных нормативов. И, наоборот, традиционные СКР мало результативны даже при вложении огромных усилий в их проработку и итоговом наличии многотомной нормативной документации – по тарифам, расчётам, нормам, категориям, аттестационным процедурам и т. п. Для подтверждения последнего достаточно вспомнить фактически полное отсутствие подлинного карьерного роста на советских предприятиях, где проработка категорий, тарифов и норм нисколько не уступала наиболее проработанным современным СКР (пожалуй, даже превышала их), однако ситуацию это тогда нисколько не оздоровляло.

Надо заметить, что в полном объёме представленная СКР в компании еще не внедрена, однако последние выдвинувшиеся топ-менеджеры компании осуществили своё продвижение благодаря следованию именно принципам КРУ.

Третье рассматриваемое в работе приложение КРУ относится к разработке информатизированного рабочего места руководителя – в варианте т. н. монитора интеграции бизнес-процесса менеджера (МИБП). Здесь принципы КРУ прежде всего были заложены в определение предмета информатизации, а это – деятельность руководителя/менеджера. Это позволило чётко разграничить управленческий проект МИБП с проектами, относящимися к области информатизации производственного процесса компании. В архитектуру интерфейсов МИБП заложены три ключевых компонента деятельности руководителя в КРУ: 1) интерфейс понятийной проработки деятельности, 2) интерфейс задания структуры деятельности, 3) интерфейс управленческих действий (принятия решений). Некоторые экранные формы приведены на рисунках 15-19. Понятия в МИБП заданы: «портретом заказчика», «портретом услуги», «портретом сделки», «автопортретом менеджера». Структура деятельности менеджера в МИБП задана иерархией: «деятельность – направление деятельности – действие – процедура». Поступки в МИБП сведены к т. н. точкам принятия решений (ТПР) – поступкам менеджера в ситуациях существенной неопределённости. Соответственно, и сам характер работы менеджера в интерфейсах МИБП определяется духом и буквой положений КРУ.

Рис. 15. Экранная форма интерфейса «Деятельность» МИБП

Рис. 16. Экранная форма «Состояние деятельности» интерфейса «Аналитика»

Рис. 17. Экранная форма «Компетенции ИМ» интерфейса «Аналитика»

Рис. 18. Экранная форма «Продвигаемые услуги» интерфейса «Аналитика»

Рис. 19. Экранная форма интерфейса «Библиотека» МИБП

И в последнем приложении рассматриваются ключевые качества кандидата на управленческую позицию при его тестировании на принципах КРУ. К таким качествам кандидата относятся: 1) тяготение к полезной, конкретно востребованной деятельности, 2) предпочтение индивидуальной работы перед групповой, 3) способность к абстрактному мышлению, 4) специфическое [управленческое] восприятие окружающего мира, 5) наличие «управленческого вкуса», способность к управленческому пониманию, 6) стремление к порядку в Деле, 7) взятие на себя ответственности, готовность к действию в ситуации существенной неопределённости, 8) осмысленность, наличие смысловой установки, 9) щедрость, априорное доверие к человеку, 10) свободное владение [родным] языком, 11) интерес к миру, людям, событиям (открытость миру), 12) ощущение «я не такой как все» не угнетает. Перечисленные свойства по сути – «калька» с ключевых положений КРУ.

Основные публикации по теме диссертации:

Монографии, учебники, учебные пособия:

1.   «Теоретико-методологические основы и инструментально-методическое оснащение труда руководителя предпринимательской структуры» // Монография, М., ВИНИТИ, 2010 г. – 13,5 п. л.

2.   «Рефлексивное управление. Методологические основания» // Монография, М., ГУУ, 2003 г. – 11 п. л.
Электронная версия монографии размещена на Федеральном образовательном портале «Экономика, социология, менеджмент» по адресу: http://www. ecsocman. *****/db/msg/33907.html

3.   «Модели и методы управления персоналом» // Уч. пособие под ред. , М., Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2001 г., – 25 п. л., вклад диссертанта – 4,5 п. л.

4.   «Менеджмент в социальной сфере» // Уч. пособие под ред. , М., ГУУ, 2001 г., – 40 п. л., вклад диссертанта – 4 п. л.

Публикации в ведущих рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАК РФ:

5.   «Управление как творчество. На пути к праксиологии» // журнал «Менеджмент в России и за рубежом», № 6, 2011 г. – 1,2 п. л.

6.   «Как делать Дело. Некоторые аспекты вопроса» // журнал «Менеджмент в России и за рубежом», № 4, 2011 г. – 1,1 п. л.

7.   «Инновационный подход к управлению деятельностью государственных органов на примере анализа проблемы коррупции» // Вестник университета, № 24, ГУУ, 2010 г. – 0,9 п. л.

8.   «Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители» // журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент», № 12, 2010 г. – 1,0 п. л.

9.   «Выбранные места» из рефлексивного управления» // журнал «Управление персоналом», № 9, 2007 г. – 1,0 п. л.

10. «Третье основание управленческой практики. Феноменологический метод работы руководителя» // «Вестник университета», № 1(1), М., ГУУ, 2007 г. – 0,9 п. л.

11. «Альтернативные подходы к управлению и новые возможности менеджмент-образования» // «Вестник университета», № 1(10), М., ГУУ, 2005 г. – 0,8 п. л.

12. «Фрагмент информатизации учебного процесса ИУиПССф ГУУ» // «Вестник университета», № 1(5), М., ГУУ, 2003 г. – 0,7 п. л.

13. «Человеческое “измерение” управления» // «Вестник университета», № 1(3), М., ГУУ, 2000 г. – 0,7 п. л.

14. «Социальные риски руководителя» // «Вестник университета», серия «Менеджмент в социальной сфере», № 1, 2000 г. – 0,4 п. л.

15. , , «Новый взгляд на деятельность руководителя» // журнал «Проблемы теории и практики управления», № 3, 1998 г. – 0,7 п. л., вклад диссертанта – 0,6 п. л.

Научные статьи:

16. «Схема карьерного роста» // журнал «Управление в страховой компании», № 1, 2009 г. – 0,5 п. л.

17. «Делегирование в концепции рефлексивного управления» // журнал «Управление в страховой компании», № 4, 2009 г. – 0,5 п. л.

18. «Некоторые понятия рамочной методики концепции рефлексивного управления» // журнал «Управление в страховой компании», № 4, 2008 г. – 0,5 п. л.

19. «Осуществимость Дела – квинтэссенция управления» // статья на сайте журнала «Менеджмент в России и за рубежом», 2011 г.:
http://www. *****/news/4487.html – 1,5 п. л.

20. «Контуры альтернативного управления» // статья опубликована на сайте «Executive» сообщества менеджеров в 2008 г.:
http://www. *****/community/articles/702673.html – 0,9 п. л.

21. «О концепции рефлексивного управления» // журнал «Управление в страховой компании», № 1, 2007 г. – 0,6 п. л.

22. «Средний класс и рефлексивное управление» // сб. статей «Средний класс в современном российском обществе», РНИСиНП, М., 1999 г. – 0,5 п. л.

Тезисы выступлений на конференциях:

23. «Управление как творчество: проблема институционализации» // II Международная конференция «Институциональная экономика: развитие, преподавание, приложения», сб. материалов, М., ГУУ, 2011 г. – 0,6 п. л.

24. «Управление как творчество. Некоторые понятия праксиологии» // Международная научно-практическая конференция «Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития», Сборник материалов, Новосибирск, 2011 г. – 1,2 п. л.

25. «Управление как творчество. Вариант подхода» // XI Международная научная конференция «Модернизация России: ключевые проблемы и решения», М. ИНИОН РАН, Выпуск 6, 2011 г. – 1,3 п. л.

26. «Как делать Дело» // VIII Международная научно-практическая конференция «Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд», Сборник материалов, Новосибирск, 2011 г. – 1,3 п. л.

27. , «Управление как творчество (теоретико-методологический аспект)» // 15-я Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы управления – модернизация и инновации в экономике». Тезисы докладов – Выпуск 1, 2010 г. – 0,5 п. л., вклад диссертанта – 0,4 п. л.

28. , «Управление: социальный аспект» // 15-я Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы управления – модернизация и инновации в экономике». Тезисы докладов – Выпуск 1, 2010 г. – 0,4 п. л., вклад диссертанта – 0,3 п. л.

29. «Рефлексивное управление. Положения и опыт работы» // II Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы и опыт совершенствования управления и повышения эффективности функционирования учреждений и предприятий социальной сферы», С-П, ИНЖЭКОН, 2003 г. – 0,4 п. л.

30. , , «Интеллектуализация и информатизация деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления» // Научно-практическая конференция «Информационные ресурсы Московской области». Тезисы выступлений – Москва, 2001 г. – 0,6 п. л., вклад диссертанта – 0,5 п. л.

31. «Феноменологический метод в праксиологических исследованиях» // Международная научно-практическая конференция «Актуальные проблемы управления – 2000». Тезисы докладов – Выпуск 6, Москва, 2001 г. – 0,4 п. л.

32. , «Об одном качестве руководителя» // Научная конференция, посвященная 150-летию . Тезисы докладов, С-П., 1999 г. – 0,5 п. л., вклад диссертанта – 0,4 п. л.

33. «Менеджмент в социальной сфере» // 2-я Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы совершенствования повышения квалификации и профессиональной подготовки специалистов». Тезисы докладов, М., 1998 г. – 0,3 п. л.

34. , «О проблеме социального государства и программе социальных реформ в РФ на период 1996 – 2000 гг.» // Материалы Юбилейных научных чтений «Меняющаяся Россия: проблемы осмысления и изучения», М.: РНИСиНП, 1997 г. – 0,25 п. л., вклад диссертанта – 0,1 п. л.

35. , «К новому взгляду на управление» // Материалы Международной научной конференции «Наука управления на пороге XXI века» под ред. , М., 1997 г. – 0,25 п. л., вклад диссертанта – 0,2 п. л.

36. , , «Социально-трудовые системы: место в науке управления и образовании» // там же. – 0,35 п. л., вклад диссертанта – 0,05 п. л.

37. «Пути реабилитации АСУ» // I Международная научно-практическая сессия «Проблемы формирования и развития управленческого потенциала в условиях перехода к рынку». Тезисы докладов – Часть 2, М., 1991 г. – 0,2 п. л.

[1] Оценка (из выступления на канале ТВ «Знание»).

[2] «Предприятие – ключевое звено современной российской экономики» // Труды Вольного экономического общества России, т. 122, М., 2009 г.

[3] «Экономика как искусство», М., Наука, 2008 г.

[4] «Организационное поведение», ЮНИТИ, 2007, стр. 6.

[5] , «Системы, целенаправленность, рефлексия» // в сб. «Системные исследования. Методологические проблемы», 1981, стр. 20.

[6] http://*****/book/03-lect3.htm

[7] «Лучшие идеи Питера Друкера», Спб, Питер, 2008, стр. 35, стр. 49.

[8] «Мировая экономическая наука на современном этапе: кризис или прорыв?», http://vivovoco. *****/VV/PAPERS/ECCE/BALA. HTM

[9] «Задачи менеджмента в XXI веке», М., 2001 г.

[10] «Теория иерархических и многоуровневых систем», М., Мир, 1973 г.

[11] Понятие «ипостась» редко встречается, но оно здесь более точное, нежели «компонент»

[12] «К философии поступка» // Собр. сочинений, Т. 1, М., Русские словари, 2003.