1.1. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА
Построена на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности низшего звена высшему. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными. Он сосредотачивает в своих руках все функции управления, а сам находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Типичный пример линейной структуры – армейское подразделение.
Т. о., в такой структуре в наибольшей степени, чем в какой-либо другой, соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Поэтому структура эффективно может использоваться только малыми и средними фирмами, осуществляющими несложное производство.
Достоинства
○ единоначалие Þ единство и четкость распорядительства;
○ согласованность действий, увязанность распоряжений;
○ четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными Þ четкая личная ответственность руководителей всех уровней;
○ быстрота реакции в ответ на прямые указания.
Недостатки
○ высокие требования к руководителю (должен иметь разносторонние знания);
○ перегрузка менеджеров высшего уровня информацией;
○ цепь команд (=склярная цепь) может быть длинной Þ это снижает эффективность принимаемых решений.
1.2. ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ СТРУКТУРА
При сохранении общей иерархии уровней управления, некоторые из них (или даже все) дополняются по горизонтали так называемыми штабами (= комитет, комиссия), которые координируют их деятельность Þ обеспечивают более эффективную реализацию управленческих функций. В штаб входят представители отдельных функциональных подразделений.
Штабами могут быть: служба контроллинга, группа сетевого планирования, социологическая, юридическая служба
.
Штаб не обладает правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штаба – оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Но часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства (а планово-экономическом отделе, бухгалтерии, отделе маркетинга, отделе управления персоналом).
Достоинства
○ более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;
○ возможность привлечения для работы в штабах специалистов и экспертов в определенных областях;
○ освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки.
Недостатки
○ недостаточно четкая ответственность, т. к. готовящий решение не участвует в его реализации;
○ проблема регулирования отношений линейных и штабных служб.
1.3. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Функциональная структуризация – наиболее широко распространенная форма организации. Она имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне управления. Она основана на делении организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы, персонал и др.). Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этом каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Þ Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Но поддерживать взаимодействие и координировать деятельность бывает сложно, т. к. реализация различных функций предполагает разные сроки, цели, принципы.
Поэтому структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Она непригодна дляорганизация с широкой номенклатурой продукции, действующей в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в международном масштабе (на нескольких рынках одновременно). Структура наиболее эффективна в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Достоинства
○ высокая компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
○ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов Þ расширение возможностей по оперативному управлению.
Недостатки
○ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами Þ отсутствие единства действий;
○ дублирование и несогласованность распоряжений, отдаваемых работникам (т. к. каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место);
○ долгая процедура принятия решений;
○ снижение ответственности исполнителей за работу (следствие того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей).
Структура в чистом виде практически не применяется, используется в сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру.
1.4. ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Структура основана на так называемом «шахтном» принципе построения: организация департаментализируется по функциональному признаку, но по каждому виду работ формиру-ется иерархия служб («шахта»), пронизыва-ющая всю организацию сверху донизу.
Это предполагает, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов (т. е. функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства). Руководители функциональный подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имеют права самостоятельно ими распоряжаться.
Т. о., права и ответственность дробятся между различными органами управления (например, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д.), т. е. в структуру заложен элемент децентрализации. Структура наиболее типична для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородной продукции.
Достоинства
○ освобождение линейных руководителей от решения многих частных вопросов;
Недостатки
○ каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели;
○ отсутствие взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
○ построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
○ из-за особенностей вертикальных связей на верхнем уровне сосредоточены полномочия по решению не только стратегических, но и оперативных задач.
Однако с ростом размеров корпорации, расширением номенклатуры выпускаемой продукции и рынков сбыта функциональные структуры управления теряют способность реагировать на происходящие изменения (в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям) Þ затрудняется контроль, возникают конфликты.
1.5. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА
Структура возникает в результате роста предприятия, диверсификации его деятельности, усложнения технологических процессов: если управление такой разросшейся фирмой «втиснуть» в 5-6 функциональных подразделений, то они будут вынуждены координировать столь большие участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней, т. е. структура управления становится очень громоздкой и неэффективной.
Структуризация по отделениям (дивизионам) производится по критериям (одному или их комбинации):
1) выпускаемой продукции (напр., в издательстве отдел детской литературы, отдел художественной литературы, отдел школьных учебников, отдел научной литературы и др.);
2) потребителю (в том же примере: дети, взрослые, научные работники);
3) обслуживаемым регионам (отдел по европейскому рынку, отдел по азиатскому рынку).
Сохраняется иерархичность структуры, но при этом полномочия по отдельным видам деятельности передаются соответствующим руководителям. Руководитель каждого отдела (дивизиона) имеют в своем распоряжении ряд вторичных функциональных служб. Т. о., в дивизиональной структуре автономность подразделений сочетается с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.
Достоинства
○ подчинение одному лицу Þ улучшение координации работ в подразделениях;
○ более тесная связь производства с потребителями;
○ ускоренная реакция на изменения во внешней среде).
Недостатки
○ рост вертикали управления;
○ дублирование функций управления и работ в разных подразделениях;
○ рост затрат на содержание управленческого аппарата.
§ 2. АДАПТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ
2.1. ПРОЕКТНАЯ СТРУКТУРА
Это временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников для максимально эффективного ее решения. Поэтому все члены команды и все ресурсы полностью подчинены руководителю проекта.
Проектная структура не предназначена для построения организации в целом, но она существенно облегчает решение многих наиболее сложных внутриорганизационных задач, чем содействует деятельности организации в целом.
Главные преимущества проектной структуры: 1) концентрация лучших сил на каком-либо участке работы и задачах, 2) создание «ориентированной-на-цель» команды.
2.2. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА
исследование и разработки
|
|
Разновидность проектной структуры. Основана на принципе двойного подчинения: члены проектной команды подчиняются руководителю проекта и руководителям тех функциональных под-разделений, в которых постоянно работают. Руководитель проекта обладает так называемым проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих полномочий может сильно варьироваться, отклонения в сторону власти либо руководителя проекта, либо линейного руководителя определяются спецификой конкретной управленческой или производственной задачи. Т. о., возникает феномен маргинальности руководителя и маргинальности исполнителя.
[Понятие маргинальный статус буквально означает «пограничность», «двойственность».Имея такой статус, субъект вынужден подчиняться двум системам требований, не всегда согласующимся между собой Þ постоянные конфликты.]
Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации. Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. К такой структуре прибегают в основном в наукоемких отраслях.
Достоинства
○ лучшая ориентация на проектные цели и спрос Þ сокращение времени реакции на нужды заказчика;
○ более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества продукции;
○ гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
○ усиленная личная ответственность руководителя за проект;
○ относительная автономность групп Þ развитие инициативы, творческих способностей, профессионализма;
○ динамичность и устойчивость к внешним воздействиям.
Недостатки
○ наложение вертикальных (осуществляемых менеджерами функциональных подразделений) и горизонтальных (осуществляемых руководителями проектов) полномочий Þ возникновение конфликтов;
○ проблемы установления приоритетов заданий и распределения времени работы специалистов над проектами;
○ возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях (из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
○ трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной командной работы.
2.3. КОНГЛОМЕРАТНАЯ СТРУКТУРА
В пределах одной организации сочетаются два или более рассмотренных выше типа структур: например, в одном отделе фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом – линейно-функциональная, а в третьем – матричная структура.
2.4. СВОБОДНАЯ СТРУКТУРА
В организации нет жесткой и стабильной структуры, она изменяется и приобретает тот или иной вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент времени основных задач. Структура характеризуется низкой степень формализованности и иерархической соподчиненности, принятие решений максимально децентрализовано.Þслабая административная управляемость, а также ограниченность условий использования (лишь при наличии высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7
|
