Срочность
Одним из самых важных пунктов решения различных задач является
ПРАВИЛЬНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ!
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии
Успешное делегирование предполагает:
1. Готовность делегировать {желание)
2. Способность делегировать (возможность)
Ошибки при делегировании:
1. Неумение объяснять
- Отсутствие обратной связи
2. Дисбаланс между приказами и рекомендациями
- Сотрудники не различают эти понятия
3. Фиктивное делегирование
- делегирование полномочий, которыми подчиненные уже владеют
4. Ошибки в выборе делегата
- Не учтены личностные качества делегата
5. Ворчливость и несдержанность
6. Бессубъектность
- когда полномочия передаются группе
7. Неправильное определение границ делегирования
- что не делегировать?
8. Боязнь уронить авторитет
9. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства
- Что не запрещено, то разрешено
- Самоделегирование сотрудником ряда полномочий
Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач.
Итак, вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:
Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» – количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.
Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей.
Шаг 3: Постановка SМАRТ - задачи перед исполнителем, в том числе – определение способов, формы и сроков отчетности.
Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно.
Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется - корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить» либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем еженедельнике) дату выполнения.
Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.
Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя.
Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется, контроль процесса).
Шаг 9: Если требуется – обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату.
Шаг 10: Измерение финального результата.
Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз.
Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.
А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.
1. Кто должен делегировать?
Любой человек, у которого есть такая возможность, т. е. руководитель. Хороший менеджер/руководитель - это человек, который успешно «раздает» задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению.
2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.
Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.
3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?
Есть два варианта – пассивный и активный. При пассивном Вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное решение для возникновения альтернатив при выполнении задания.
Для того чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное задание», столь же или менее сложное, менее важное задание. Если/когда он или она справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой выбор. В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и сможет его выполнить.
4. Что можно и нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.
5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.
6. Делегировали? И что дальше? Контроль выполнения задачи.
Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров - считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов:
=> обеспечить необходимыми ресурсами, в том числе информацией, в том числе помощниками, если требуется;
=> обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями;
=> обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;
=> получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;
=> в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли «окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут помешать;
=> контролировать выполнение задачи – достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);
=> дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения, особенно сложной долгосрочной задачи).
«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю, и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из случаев, и для самоконтроля и для контроля, необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.
7. Мотивация и стимулирование при делегировании.
Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что нам не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата. Заинтересовать можно как процессом:
- интересная задача;
- общение с интересными людьми;
- творческая работа;
- внесение разнообразия в работу;
-предоставляется большая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
- возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации;
- возможность попробовать свои силы,
так и результатом:
- важность результата для компании и коллег;
- важность для будущего самого подчиненного;
- награда в случае достижения результата;
- штраф/наказание в случае невыполнения;
- карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т. п.
Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.
8. Причины невыполнения делегированной задачи.
Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное – проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее. От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше, чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного. Считается, что для того, чтобы задача была выполнена, важно при ее постановке обеспечить следующее:
• четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;
• способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец, полномочий;
• мотивация к исполнению этой роли – желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и дополнительным стимулированием;
• необходимые «условия работы» – оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время...
Если задача не выполнена – смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких...
И напоследок десять правил, не претендующих на полноту, которые необходимо учитывать в процессе делегирования:
1) Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач.
2) Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него.
3) Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т. п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!
4) Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования.
5) Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано.
6) Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее, когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать.
7) Нечеткая постановка задачи - первый шаг к ее невыполнению.
8) Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи – это поможет сэкономить массу времени и ресурсов.
9) Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее – когда подчиненные будут делать это сами без объяснения.
10) Лучший контроль – самоконтроль заинтересованного человека!
ТЕМА 5 . УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
Цель: выявить и освоить способы разрешения конфликтов.
Цикл конфликта
 | |
 | |
 |  |
|
|
|
Стресс
Расслабление
|
Деэскалация
Улучшение или
ухудшение
Болезненные ощущения
Что мы делаем, когда возникает конфликт
- Делаю вид, что все в порядке | - Плачу |
- Сразу уступаю | - Жалуюсь кому-нибудь |
- Бью кого-нибудь или даю понять, что сильно рассержен | - Улыбаюсь с независимым видом |
- Иду к начальству | - Отшучиваюсь или |
- Использую молчание как способ воздействия | подшучиваю над |
окружающими | |
- Договариваюсь обсудить проблему без крика |
Выявление скрытых конфликтов в подразделениях
Права руководителя | Обязанность подчиненного | Форма противостояния | |||
«ворчание» | неисполнение | перехват | война | ||
Установить порядок | Уважительно относиться к этому | «ерундой занимается!» | Произвольное прерывание | Реклама иного порядка | Дезинформация |
Доводить порядок до сведения подчиненных | Стремиться ознакомиться и понять | «ничего не понимаю!» | Уклонение от ознакомления | Вольная интерпрета-ция | Намеренное оглупление |
Контроль над выполнением | Соблюдение порядка | «мало ли что придумают!» | Уклонение от исполнения | Самовольное изменение | Исполнение до абсурда |
Санкциониро-вание | Смирение с санкциями | «а кто ты такой?!» | Уклонение от санкций | Опротестование санкций | Акции возмездия |
ПРОЦЕДУРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОМАНДЕ
ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ:
- Не столько преодолеть конфликт, сколько снять конфликтную форму его проявления.
- Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективизировать его вовне.
А. Стороны обращаются к руководителю:
1. Как другой видит ситуацию, в чем суть этого конфликта?
Как я вижу ситуацию, в чем суть конфликта?
а) Отметить «+» согласие по пунктам (если мнения совпадают более, чем на 50 %; если отчасти согласны, то знаком «!»; если не согласны, то знаком «-».
б) Наиболее трудные пункты обводятся кружком.
2. Что не устраивает в другом? (взаимно).
Что из отмеченного соответствует действительности, а что есть на самом деле во мне?
Что из этого составляет особую трудность для меня?
3. Что я готов сделать, чтобы пойти навстречу другому?
Другой: Что из этого для меня приемлемо?
Что и мне особенно трудно сделать?
По каждому этапу рефлексия: все ли отмечено, что выпало, что изменить?
Б. Стороны обращаются друг к другу при наблюдении руководителя.
4. Работать со значками «+» и «!»: как изменить, что сделать?
5. Потом со значками «-»: почему возникли расхождения?»
ПРАВИЛА:
- без оценок друг друга; не повышать голос; без взаимных интерпретаций; не пропускать стадии; не путать зоны конфликта.
ЗОНЫ КОНФЛИКТА
1 зона | 2 зона | 3 зона |
Технология отношений | Восприятие друг другом | Содержание совместной работы |
Правила отношений. Определение ответственности, функций | Взаимные симпатии-антипатии, межличностная совместимость, разные ценностные ориентации | Взгляды на стратегию, цели работы, систему и стиль управления, маркетинг и т. д. |
Начать с технологической зоны. Работа над технологией отношений есть канал одновременно наведения порядка в этой зоне и улучшения взаимного восприятия, а через эти две зоны облегчает выход на содержательную зону конфликта.
ЭТАП 1. В чем проблема?
Выразите проблему одной общей фразой.
ЭТАП 2. Кто вовлечен?
Определите главных участников конфликта.
ЭТАП 3. Каковы их подлинные потребности?
Перечислите основные потребности и опасения каждого из главных участников, связанных с данной проблемой.
Выясните мотивацию участников.
ПОТРЕБНОСТИ – желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека.
ОПАСЕНИЯ:
- Провал и унижение - Боязнь оплошать - Возможность быть отвергнутым и нелюбимым - Потеря контроля - Опасения, что Вами будут командовать | - Одиночество - Быть подвергнутым критике или осуждению - Потеря работы - Неинтересная работа - Опасение, что придется начать все сначала |
МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА КАК ПРОЦЕССА
 |
|
|
|
|
|
|
|
|
АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
Важно учесть:
- тип конфликта; характер конфликта; условия, обстоятельства; возможные последствия.
Включает:
- диагностику источника и причины конфликта; анализ потребностей, интересов, целей и мотивов поведения участников конфликта; анализ статусов, позиций, соотношения сил сторон.
Прогнозирование последствий:
- выгоды и ущерб от конфликта; отношение участников конфликта и окружающих к его исходу; степень вероятности возникновения новых конфликтов; глубина изменения исходной ситуации.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории:
- Структурные конфликты
- Межличностные конфликты
Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Противодействие возникновению конфликта
Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.
Основные правила:
1. Признавать друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике».
«Признавать друг друга» – это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга – значит использовать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
