«Понимать роль другого». Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласите его оказаться в Вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: «Если я правильно понял. Вы недовольны тем, что...» Увидите, как оттает Ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющий конфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение – и его, и Ваше – надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением.
Как должен реагировать руководитель на конфликт
Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт – это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт – это часть жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать Вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:
· надо показать сотруднику, что он Вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
· просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
· покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
· дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго, и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
· задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что-то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже.
Вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко Вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.
Цель любого подобного разговора – оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на Вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»
Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.
Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ
Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ
Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и производственным отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ
Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс» направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Уклонение
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге приведет к «взрыву».
Принуждение
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы
Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
· Определите проблему в категориях целей, а не решений.
· После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
· Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
Правила поведения
1. Дай партнеру «выпустить пар»:
· вытяни агрессию до конца;
· используй метод «ледяная глыба»;
· «...да, да, продолжайте...»;
· «...а что еще Вас не устраивает?».
2. Потребуй от партнера спокойно обосновать свои претензии:
· скажи, что будешь учитывать факты, а не эмоции;
· «... то, что Вы говорите, относится к фактам или мнению?...»
3. Сбивай агрессию неожиданными приемами, переключи «сознание»:
· спроси совета;
· задай неожиданный вопрос о другом, но значимом для клиента;
· напомни о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным;
· скажи комплимент;
· вырази сочувствие.
4. Не давай партнеру отрицательных оценок, а говори о своих чувствах:
· не говори: «Вы меня обманываете»;
· говори: «Я чувствую себя обманутым».
5. Попроси сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь препятствий:
· сотрудничай в поиске проблемы и ее решении;
· не позволяй эмоциям управлять тобой.
6. Предложи клиенту высказать варианты решения проблемы:
· ищи выход, а не виноватых;
· решение должно быть взаимоприемлемым;
7. Дай клиенту «сохранить свое лицо»:
· не распускайся, не отвечай агрессией на агрессию;
· не задевай достоинства клиента;
· не затрагивай личности;
· давай оценку только его действиям.
8. Отражай смысл его высказываний и претензий:
· устраняй недоразумения, демонстрируй внимание;
· «Правильно ли я Вас понял?...»;
· «Вы хотели сказать именно это?...»
9. Держись в позиции «на равных»:
· держись в позиции спокойной уверенности, она удерживает партнера от агрессии, помогает обоим «не потерять лицо».
10. Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват:
· это обезоружит клиента;
· вызовет у него уважение, к извинениям способны только уверенные и зрелые личности.
11. Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее
12. Независимо от результата разрешения противоречия старайся не разрушить отношения:
· вырази свое уважение и расположение к клиенту;
· выскажи сожаление по поводу возникшей трудности.
11 ТАБУ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
1. Критически оценивать партнера.
2. Приписывать ему низменные или плохие намерения.
3. Демонстрировать знаки превосходства.
4. Обвинять и приписывать ответственность только партнеру.
5. Игнорировать его интересы.
6. Видеть все только со своей позиции.
7. Уменьшать заслуги партнера и его вклад.
8. Преувеличивать свои заслуги.
9. Раздражаться, кричать, нападать.
10. Задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера.
11. Обрушивать на партнера множество претензий.
Как вести себя с трудными людьми в конфликтных ситуациях
Тип | Характеристика | Действия |
«Паровой каток» | Грубый, бесцеремонный тип, считает, что все должны уступать ему дорогу. | 1. Дайте «выпустить пар». 2. Сохраняйте полное спокойствие. 3.Спокойно и уверенно выскажите свою точку зрения, не ставя под сомнение его правоту. |
«Скрытый агрессор» – «снайпер» | Причиняет неприятности с помощью закулисных махинаций, колкостей и других скрытых проявлений агрессии. | 1. Дайте понять, что Вы выше этого. «Чего Вы добиваетесь этим?» 1.1. Приведите доказательства, если он опровергает факты. 1.2. Сохраняйте спокойствие. |
«Разгневанный ребенок» | Взрывается, как ребенок, у которого плохое настроение. | 1. Дать человеку накричаться. 2. Убедить человека, что Вы слушаете его: «...Да, да…» 3. Дайте ему понять, что он контролирует ситуацию. 4. Дипломатично и доброжелательно предложите ему обсудить проблему. 5. Отвлеките его внимание от случившегося. |
«Жалобщик» | Обвиняет кого-нибудь конкретно или весь мир в целом во всех грехах. | 1. Выслушайте его. 2. Дайте ему понять, что Вы поняли сказанное. 3. Если «жалобщик» начинает повторяться, то спокойно и вежливо прервите его. 4. Переведите разговор на другую тему и двигайтесь дальше. |
«Молчун - тихоня» | Скрытный, замкнутый тип. | 1. Задавайте открытые вопросы. 2. Скажите, что Вы понимаете, как трудно ему поделиться своими чувствами. 3. Относитесь к нему сочувственно и доброжелательно. 4. Выразите благодарность за то, что он разговаривает с Вами. |
«Сверхпокладистый» | Приятный во всех отношениях, но не держит своего слова. | 1. Покажите, что Вы хотите правдивости с его стороны. |
ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА
Функциональные последствия
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Дисфункциональные последствия
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.
· Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда.
· Меньшая степень сотрудничества в будущем.
· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
· Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
· Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
Опросник Томаса-Килмана
Инструкция:
«Вам необходимо выбрать из двух то суждение, которое является наиболее типичным для Вашего поведения»
1.
А. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны
2.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
4.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5.
А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6.
А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7.
А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9.
А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10.
А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
12.
А. Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он даже идет мне навстречу.
13.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14.
А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.
А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.
А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20.
А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21.
А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению темы.
22.
А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине меду моей позицией и точкой зрения другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23.
А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24.
А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25.
А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27.
А. Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
29.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Обработка результатов
№ | Соперничество | Сотрудничество | Компромисс | Избегание | Приспособление |
1. | А | Б | |||
2. | Б | А | |||
3 | А | Б | |||
4. | А | Б | |||
5. | А | Б | |||
6. | Б | А | |||
7. | Б | А | |||
8. | А | Б | |||
9. | Б | А | |||
10. | А | Б | |||
11. | А | Б | |||
12. | Б | А | |||
13. | Б | А | |||
14. | Б | А | |||
15. | Б | А | |||
16. | Б | А | |||
17. | А | Б | |||
18. | Б | А | |||
19. | А | Б | |||
20. | А | Б | |||
21. | Б | А | |||
22. | Б | А | |||
23. | А | Б | |||
24. | Б | А | |||
25. | А | Б | |||
26. | Б | А | |||
27. | А | Б | |||
28. | А | Б | |||
29. | А | Б | |||
30. | Б | А | |||
Сумма |
ПРИЛОЖЕНИЕ
Порядок действий руководителей и служб компании
при увольнении сотрудника «По собственному желанию»
и «По инициативе администрации Компании».
Цель документа: определить порядок обязательных процедур при увольнении сотрудника, разграничить ответственность за выполнение различных процедур при увольнении сотрудника между службами Компании.
Порядок увольнения сотрудника по собственному желанию
1. Работник подает заявление об увольнении по собственному желанию своему руководителю за две недели.
2. Руководитель выясняет причину увольнения, подписывает заявление: «Не возражаю, уволить с отработкой две недели» - и передает его менеджеру по персоналу. В настоящее время руководство Компании проводит политику увольнения с обязательной отработкой 2 недели. Без отработки в 2 недели могут быть уволены сотрудники только по решению генерального директора.
3. Менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот, относит заявление на подпись генеральному директору.
4. Сотрудник может быть уволен из Компании только по решению генерального директора.
5. Когда решение принято, менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот, выдает обходной лист сотруднику, с помощью которого сотрудник должен отчитаться о сданном при увольнении в сохранности вверенное ему имущество Компании, и возвращает его в отдел персонала, где он и хранится.
6. На основании утвержденного генеральным директором личного заявления сотрудника и подписанного обходного листа менеджер по персоналу приступает к оформлению увольнения.
7. Руководитель подразделения подает сведения о сумме з/п сотрудника за отработанные смены либо в бухгалтерию, либо генеральному директору.
Порядок увольнения по инициативе администрации:
Случаи увольнения по инициативе администрации, предусмотренные ТК РФ, подробно описаны в приложении, в силу актуальности рассмотрим статьи:
Ст. 193. Порядок применения дисциплинарных взысканий.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме. В случае отказа работника дать указанное объяснение составляется соответствующий акт в произвольной форме за подписью руководителя и двух свидетелей. Отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.
Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.
Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
• За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно
дисциплинарное взыскание.
• Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания
объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его
издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение) составляется соответствующий акт.
• Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственные инспекции труда или органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.
П. 5) Неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.
1. На основании документов, подтверждающих неисполнение работников трудовых обязанностей (дисциплинарное взыскание), руководитель подразделения пишет служебную записку на имя зам. директора по персоналу с просьбой рассмотреть увольнение сотрудника по п.5 ст.81 ТК РФ.
2. Зам. директора по персоналу предоставляет все документы на рассмотрение генеральному директору.
3. Решение об увольнении и способе увольнения принимает только генеральный директор, при необходимости совместно с юристом, руководителем подразделения, зам. директора по персоналу.
4. Решение передается в отдел персонала. Если сотрудник остается на рабочем месте, все документы, подтверждающие нарушение, хранятся в личном деле сотрудника. Если принято решение уволить сотрудника, то:
5. Менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот, оформляет все документы на увольнение на основании представленных документов (дисциплинарные взыскания, служебная записка от руководителя с просьбой об увольнении с резолюцией генерального директора.
п. 6) подп. а) прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня).
1. Руководитель подразделения получает от сотрудника-нарушителя объяснительную записку, в которой описываются причины, по которым он отсутствовал на рабочем месте, на имя генерального директора. В случае отказа составляется акт об отказе в произвольной форме за подписью руководителя и двух свидетелей.
2. Руководитель подразделения (в случае прогула сотрудника) пишет служебную записку на имя зам. ген. директора по персоналу с указанием даты, Ф. И.О. сотрудника и описанием нарушения (прогула).
3. Только при наличии всех правильно оформленных документов может подниматься вопрос об увольнении по подп. а) п. 6).
4. Зам. директора по персоналу предоставляет все документы на рассмотрение генеральному директору.
5. Решение об увольнении и способе увольнения принимает только генеральный директор; при необходимости совместно с юристом, руководителем подразделения, зам. директора по персоналу.
6. Решение передается в отдел персонала Если сотрудник остается на рабочем месте, все документы, подтверждающие нарушение, хранятся в личном деле сотрудника; если принято решение уволить сотрудника то:
7. Менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот оформляет все документы на увольнение на основании представленных документов.
Примечание: если сотрудник так и не появляется на рабочем месте в течение длительного периода, руководитель подразделения должен приложить все силы для установления причин (попытаться найти сотрудника дома, по телефону), убедиться, что сотрудник не болен. Если сотрудник так и не выходит на контакт, то увольнение происходит по той же схеме, что и выше, исключая написание объяснительной. После того как принимается решение об увольнении, менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот, направляет данному сотруднику письмо с уведомлением и в десятидневный срок после возвращения уведомления оформляет увольнение по подп. а) п. 6) ст. 81 ТК РФ.
Подп. б) п. 6) появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения.
Действие данного пункта обязательно нужно доказать:
1. Руководитель подразделения должен предоставить либо медицинское заключение (пригласить медработника, который опишет признаки опьянения, выявляемые у нарушителя), либо документально оформленные свидетельские показания сотрудников (описания признаков опьянения, неадекватных действий), акт в произвольной форме с приложением контрольной трубки, составленный представителями работодателя или другими сотрудниками, также объяснительную записку сотрудника-нарушителя заместителю ген. директора по персоналу.
2. Заместитель ген. директора по персоналу передает все предоставленные документы генеральному директору, обязательно учитывая стаж работы сотрудника, эффективность его работы, были ли ранее подобные нарушения.
3. Решение об увольнении и способе увольнения принимает только генеральный директор, при необходимости совместно с юристом, руководителем подразделения, зам. директора по персоналу.
4. Решение передается в отдел персонала. Если сотрудник остается на рабочем месте, все документы, подтверждающие нарушение хранятся в личном деле сотрудника; если принято решение уволить сотрудника то:
5. Менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот, оформляет все документы на увольнение на основании представленных документов
Примечание: во всех случаях решение об увольнении и приказ об увольнении доводится до сведения сотрудника под роспись: «С приказом ознакомлен».
Приложение
Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя.
Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:
1) ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом;
2) сокращения численности или штата работников организации;
3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:
а) состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
б) недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);
5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;
6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:
а) прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);
б) появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей;
г) совершения по месту работу хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, уполномоченного на применение административных взысканий;
д) нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя;
8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;
9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;
10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;
11) представления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;
12) прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне;
13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами коллегиального исполнительного органа организации;
14) в других случаях, установленных настоящим Кодексом и иными федеральными законами, не допускается увольнение работника по инициативе работодателя в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.
Поощрения и наказания
Статья 191 Поощрения за труд
• благодарность;
• премия;
• почетная грамота;
• звание лучшего по профессии;
• государственные награды (за особые трудовые заслуги перед обществом и государством).
Статья 192 Дисциплинарные взыскания
• замечание;
• выговор;
• основания по соответствующим основаниям.
Статья 193 Порядок применения дисциплинарных взысканий
• за каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание;
• для применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснения в письменной форме. В случае отказа работника дать указанное объяснение составляется соответствующий акт и докладная записка непосредственного руководителя;
• отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания;
• приказ работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ составляется соответствующий акт;
• дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в гос. инспекции труда.
Статья 194 Снятие дисциплинарного взыскания
• если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания (ДВ) работник не будет подвергнут новому ДВ, то он считается не имеющим ДВ; до истечения года по ходатайству непосредственного руководителя работодатель имеет право снять ДВ.
Действия руководителя в случае возникновения
производственной травмы
• Немедленно оказать первую помощь пострадавшему, при необходимости доставить в учреждение здравоохранения.
• Сообщить работодателю или лицу, уполномоченному о несчастном случае.
• Принять меры по предотвращению развития аварийной ситуации.
• Сохранить до начала расследования несчастного случая обстановку, какой она была на момент происшествия (если это невозможно, то сфотографировать, зарисовать схемы).
Если в больничном листе вид нетрудоспособности: "несчастный случай на производстве" или "травма на производстве", то Вы (это относится к руководителям подразделений) должны (согласно статьи 229 Трудового кодекса РФ) предоставить документы расследования данного конкретного случая.
• Должно быть заключение комиссии унифицированной формы.
• Состав комиссии не менее 3-х человек.
• В комиссию обязательно входит специалист по охране труда, или комиссию возглавляет работодатель, или его уполномоченный представитель, представитель профсоюзного органа или коллектива.
• В комиссию не может входить руководитель участка, на котором пострадал сотрудник.
• Каждый работник имеет право предоставить свои свидетельские показания, или уполномоченный представитель имеет право на личное участие в расследование несчастного случая.
• Пострадавший имеет право участвовать в расследовании своим представителем.
ЛИТЕРАТУРА
Аги, У. Самое главное в PR / У. Аги, Г. Кэмерон, Ф. Олт, Д. Уилкокс. – СПб: Питер, 2004. – 560 с. Батаршев, способности к общению, или Как определить организаторские и коммуникативные качества личности / . - М.: ВЛАДОС, 20с. Богданов, личности в конфликте / , – СПб: Питер, 2004. – 224 с. Вересов, управления / . – М.: Издательство Московского психолого-социального института; Воронеж: Изд. НПО «МОДЭК». – 304 с. Деркаченко, общение руководителя: (пособие для менеджеров, бизнесменов и политиков) / . - СПб.: Бизнес-пресса, 2004. – 367 с. Доценко, манипуляции: Феномены, механизмы и защита / .- М.: ЧеРо, 1997. – 344 с. Зинкевич-Евстигнеева, по креативной терапии / -Евстигнеева, . – МПб.: Издательство «Речь», 2003. – 400с. Зинкевич-Евстигнеева, команда: шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду / -Евстигнеева. – СПб.: «Речь», 2003г. – 128с. Курбатов, управлять общением / . - Ростов н/Д: Феникс, 1997. – 352 с. Носс, управления персоналом предприятия: (профессиологический аспект) / , . - М.: КСП+, 200с. Саркисян, на переговорах / – СПб: Питер, 2006. – 208 с. Селихов, управление / . – Сургут: КГ «Аналитик-Центр», 2006. – 85 с. Сидоренко, Е. Мотивационный тренинг / . – СПб: Речь, 2001. – 234 с. Трудовой кодекс РФ // режим доступа: www. *****/oficial/doc/codexes/trud/ Уизерс, Б. Управление конфликтом / Б. Уизерс – СПб: Питер, 2004. – 174 с. Хасан, конфликтов и ведение переговоров: Учебно-методическое пособие / , .- М.: МИРОС, 200с. Чумиков с общественностью: теория и практика / , . – М.: Дело, 2003. – 496 с. Шейл, П. Руководство по развитию персонала / П. Шейл. – СПб: Питер, 2004. – 240 с.СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….………………………………..4
Тема 1.
ЗАКОНОМЕРНОСТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………….5
Тема 2.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………………………..17
Тема 3.
МОТИВИРУЮЩЕЕ РУКОВОДСТВО……………………………………………………………25
Тема 4.
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ……...…………………...32
Тема 5.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ………………………………………………………………...38
ПРИЛОЖЕНИЕ……...………………………………………………………………………………52
ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………………………………….57
Учебное издание
,
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
Учебно-методическое пособие для студентов специальности «Связи с общественностью»
Редактор
Подписано в печать_______ Формат
Усл. печ. л.____ Уч.-изд. л.____
Печать трафаретная. Тираж_____ Заказ №______
Оригинал-макет подготовлен в редакционном отделе СурГУ.
Тел. .
Отпечатано полиграфическим отделом Издательского центра СурГУ.
Г. Сургут, . Тел. .
Сургутский государственный университет
Россия, Ханты-Мансийский автономный округ,
4.
Тел. (34
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
