Путеводитель для некоммерческих организаций (стр. 2 )

При формулировке миссии нужно ответить на следующие вопросы:

Кто? (название вашей организации)

Что? (то, что вы хотим достичь)

Для Кого или ради Кого? (ваша целевая группа – те, на кого будет направлена ваша деятельность)

Где? (география вашей деятельности)

Каким образом? (наиболее общие формулировки того, как вы будете добиваться того, чего хотите достичь)

Например,

Ростовская региональная общественная организация «Ростовский ресурсный центр» содействие становлению гражданского общества через поддержку, развитие и укрепление некоммерческих организаций Ростовской области

Общественная организация инвалидов создана для реабилитации и интеграции людей с ограниченными возможностями в местное сообщество через создание равных возможностей и условий для жизни в г. Ростове-на-Дону

Хорошо сформулированная миссия отвечает следующим критериям[1][1]:

-  направлена на удовлетворение важных потребностей;

-  реалистична;

-  содержит мотивацию;

-  предлагает то, что действительно необходимо, не дублирует деятельность других;

-  содержит руководство к действию;

-  доступна для понимания.

Отвечая на 1 и 2 вопросы стратегического планирования (Где вы находитесь в настоящее время? и Куда вы собираетесь двигаться?), Вам нужно проанализировать Ваши слабые и сильные стороны (внутренняя среда) и Ваши угрозы и возможности (внешняя среда). Для такого анализа применяется очень простой инструмент SWOT – анализ.

Английская аббревиатура SWOT (СВОТ) составлена из первых букв слов Strengths – сильные стороны; Weaknesses – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы.

Сильные стороны	Слабые стороны
- это присущие вашей организации черты, которые делают ее сильной. Это могут быть ресурсы, которыми организация уже располагает (информационные, человеческие, технические, материально-финансовые). Подробнее о ресурсах см. в разделе 2.2.	- это присущие вашей организации черты, которые ослабляют ее или ограничивают ее развитие. Это могут быть ресурсы, которых не хватает организации.
Например, 10 добровольных помощников, помещение, база данных ваших клиентов, установлены контакты с местной администрацией и др.	Например, отсутствие специалистов в каких-либо областях, нужных для вашей организации; отсутствие финансовых средств и др.
Возможности	Угрозы
- это обстоятельства, выявленные Вами в ходе анализа внешней среды (ваших клиентов, конкурентов и союзников, социальные, культурные, экономические, политические или технологические влияющие условия), которые ваша организация может использовать в перспективе для повышения собственной эффективности.	- это факторы, выявленные в ходе анализа внешней среды, способные в будущем негативно сказаться на вашей деятельности.
Например, в вашем городе собираются в ближайшее время принять положение о муниципальном гранте, у вас есть постоянные связи с несколькими СМИ вашего города, у вас хорошие партнерские связи с местными вузами, какой-либо благотворительный фонд начинает новую грантовую программу и др.	Например, появилась государственная социальная служба, занимающаяся тем же самым, что и вы; приоритеты объявленной благотворительным фондом грантовой программы не соответствуют деятельности вашей организации; отсутствие у населения вашего города информации и понимания проблемы, которые решает ваша организация и др.

После того, как вы проанализировали внешнюю и внутреннюю среду вашей организации, вы можете приступить к формулировке целей и определению стратегических направлений вашей организации, не забывая при этом о миссии и предназначении вашей организации. Формулировка целей вытекает из SWOT – анализа и формулировки миссии. Цели являются шагами или ступенями к миссии. Они должны быть конкретными.

Например,

Цели:

-  создание доступной среды для людей с ограниченными возможностями в Вашем городе;

-  вовлечение населения вашего города в деятельность некоммерческих организаций, занимающихся проблемами людей с ограниченными возможностями;

-  и др.

Таким образом, вы теперь уже знаете куда вы хотите двигаться.

Следующий шаг заключается в определении того, как вы будете это делать. То есть следующий этап стратегического планирования (ответ на третий вопрос) – это формулировка стратегических задач вашей организации, которые затем детализируются в конкретных программах и проектах организации (о программах и проектах см. в разделе 2.3).

Например, такие задачи, как «увеличение количества доступных мест в вашем городе для инвалидов» соответствует стратегической цели «создание доступной среды…». То есть задачи еще более конкретизируют и определяют для вас, что же вы будете делать. Опираясь на формулировку этой задачи вы уже сможете разработать проект или программу.

Следующая схема позволяет обобщить все вышесказанное об этапах стратегического планирования.

 

2.2. О ресурсах

При проведении SWOT – анализа Вам необходимо понимать что такое ресурсы и какие ресурсы бывают.

Ресурсы – это то, с помощью чего вы сможете реализовать Ваши идеи и проекты. Это ваши сотрудники, это телефон, ксерокс, факс, компьютер, это информационные базы данных, это помещение, это ваши знания, которыми вы обладаете (например, работа с детьми) и т. д. Список можно продолжать до бесконечности. Очень часто под ресурсами понимают только финансы, упуская из виду другие, от которых, очень часто, зависит больше, чем от просто «денег». Ресурсы можно классифицировать следующим образом:

-  информационные,

-  человеческие (трудовые),

-  технические,

-  материально-финансовые,

-  другие ресурсы.

Информационные ресурсы

это информация в различных формах, которая может храниться на электронных и бумажных носителях. Информация в наши дни становится наиболее важным ресурсом, даже по сравнению с финансами. Поэтому, если Ваша организация только что создалась, то очень важно подумать о формировании информационной базы вашей организации, которая, естественно, зависит от направлений деятельности. Например, если ваша организация занимается работой с людьми с ограниченными возможностями, то вы можете начать формировать базу данных таких людей, перечень служб, в которые эти люди могут обратиться, а также сформировать базу данных законодательства (перечень законов и законодательных актов), позволяющих отстаивать права ваших подопечных и др. Таким образом, информационные ресурсы могут быть в следующих формах.

Базы данных

-  тех, ради кого вы создавались, в которую может войти не только контактная информация, но и перечень их основных проблем и потребностей;

-  ваших добровольных помощников (людей, которые согласны безвозмездно и бескорыстно Вам помогать);

-  социальных служб, которые могут сотрудничать или помогать Вам в реализации проектов и программ;

-  коммерческих структур, занимающихся благотворительной деятельностью и помогающих некоммерческих организаций;

-  СМИ, пишущих либо на социальные темы, либо о некоммерческих организациях.

Информационный пакет для ваших клиентов (под клиентами имеется в виде те, ради которых вы создались и работаете). Это может быть информация о том, какие виды поддержки вы можете предоставлять (например, оказать консультацию, предоставить гуманитарную помощь и др.), какой у Вас график работы, условия получения поддержки, информационные бюллетени, в которых вы можете включать информацию о текущих изменения в законодательстве и др.

Информационный пакет для ваших добровольных помощников, куда может войти информация о вашей организации, контактные данные сотрудника, которые занимается работой с добровольцами, форма договора с добровольцами, перечень форм поддержки добровольцев и др.

Библиотека. Если у Вас нет библиотеки, то Вам все равно придется заняться ее формированием, если Вы хотите работать профессионально. Библиотека может включать в себя литературу по социальному управлению, социальному маркетингу, основным законов с комментариями, литература по ПР и др., а также периодические издания (подписка на газеты и журналы).

Методические материалы и know how. Возможно ваши сотрудники обладают уникальными знаниями и методиками в области решения проблем ваших клиентов. Иными словами, Ваша организация обладает теми знаниями, которыми больше никто не обладает. Поэтому этот ресурс особенно ценен, и, возможно, в будущем он позволит Вам сделать Ваш проект уникальным.

Архив. Возможно Вашей организации не один год и у Вас уже многолетний опыт организации, например, различных детских праздников и акций. Информацию об этом необходимо собирать и помещать в архив, так как она может быть использована как при работе с Вашими потенциальными спонсорами, так и при написании проектов и программ.

Человеческие (трудовые)

Под человеческими ресурсами понимаются те люди, которые работают или собираются работать с Вами. Это могут быть постоянные сотрудники, добровольные помощники и привлеченные специалисты.

Постоянные сотрудники – это ваши постоянные работники, которые будут участвовать в планировании, разработке проектов и программ и которые ежедневно будут работать в Вашей организации, реализуя программы и проекты. Это те люди, которые составляют основу Вашей организации. Поэтому в Ваших интересах, привлечь таких людей, которые были бы профессиональны в том, что они делают; которых вы могли бы назвать единомышленниками.

Добровольцы или добровольные помощники – это те люди, которые работают в вашей организации безвозмездно, то есть тратит свое личное рабочее время на помощь и поддержку вашей организации. Люди по разным причинам работают добровольцами. Назовем 10 причин, по которым люди работают добровольцами:

познакомиться с людьми и приобрести новых друзей; использовать свое свободное время с лучшей пользой; получить новый опыт и приобрести новые знания; делать что-то с удовольствием; использовать свои навыки и знания, нигде более не применяющиеся; восстановить утраченные навыки и знания; добиваться доверия других людей; получать достойную оценку себя и чувствовать себя полезным; чувствовать себя успешным; делать что-то, исходя из своих личных интересов (хобби).

Список этих причин может быть продолжен. Все, конечно, зависит от особенностей каждого человека. Самое важное, что нужно понимать – это то, что мотивы к добровольчеству присутствуют в каждом человеке.

Привлеченные специалисты – это те, кто может привлекаться вами для выполнения каких либо отдельных или специальных работ, которые не могут быть выполнены качественно вашими постоянными сотрудниками. Например, если у Вас в штате нет постоянного юриста, то вы можете привлекать юриста – консультанта, который может приходить в вашу организацию 1-2 раза в неделю.

Технические

К этому типу ресурсов относится:

-  Оргтехника (компьютеры, телефоны, факсы, ксероксы, сканеры, модемы и др.), которая позволит Вам оформлять Ваши проекты, вести переписку с Вашими партнерами, создавать информационные пакеты для Ваших клиентов и т. д.

-  Помещение, которое является постоянным местом работы ваших сотрудников, приема ваших клиентов, а также местом, где Вам всегда можно найти.

-  Офисная мебель и др.

Материально-финансовые ресурсы

Это те ресурсы, которыми больше всего стремятся располагать некоммерческие организации. Это вид ресурсов, который можно выразить в денежном эквиваленте – рублях, иностранной валюте. Какими же финансовыми ресурсами может располагать некоммерческая организация?

-  Гранты. Это целевые средства, предоставляемые безвозмездно и безвозвратно различными международными благотворительными организациями, органами государственной власти, коммерческими структурами на конкурсной основе.

-  Членские и вступительные взносы. Возможно, ваша организация является членской, и в этом случае члены организации платят взносы, которые вы можете использовать на свою уставную деятельность.

-  Доходы от коммерческой деятельности.. Но в отличие от коммерческих структур прибыль, полученная Вашей организацией не распределяется между участниками, а идет на реализацию уставных целей и деятельности организации.

-  Спонсорская помощь. Данная помощь может предоставляться не на конкурсной основе и может являться результатом Вашей работы с благотворителями (это может быть какая – либо коммерческая структура, решившая Вас поддержать).

-  Гуманитарная или техническая помощь в соответствии с Федеральным законом № 95 «О безвозмездной помощи». Очень часто многие некоммерческие организации получают гуманитарную помощь в виде вещей или продуктов питания от своих иностранных партнеров и распределяют ее между своими клиентами.

-  Другие доходы, незапрещенные законом.

К другим ресурсам могут относиться ресурсы партнерских связей (например, у Вас могут быть иностранные партнеры, а во многих грантовых программах наличие партнера обязательно), связи со СМИ (возможно, о Вас постоянно пишет какое-либо издание или журналист) и др.

.

2.3. О проектах и программах

Следующим этапом в развитии любой некоммерческой организации является оформление идей и выводов, сделанных в процессе стратегического планирования, в виде проектов и программ.

Важно, чтобы у вас было представление о том, в чем отличие программы от проекта, потому что это отличие будет определять и план ваших действий, и систему целей и задач, которые вы собираетесь достичь и выполнить, и перечень и расчет необходимых ресурсов и др.

Итак, программа – это спланированный ход событий и действий некоммерческой организации с расчетом и оценкой необходимых ресурсов для реализации долгосрочных целей организации. Поэтому программа длится не менее 2 лет. Проект отличается от программы тем, что он длится не более 2 лет. Программа, в свою очередь, может состоять из нескольких проектов.

Но и программа, и проект, и заявка на грант (проект или программа, оформленная в соответствии с требованиями финансирующей организации), как правило, состоят из стандартного набора частей, которые могут иметь различные названия, но одинаковое по сути смысловое наполнение. Поэтому в данном разделе мы рассмотрим основные смысловые части программы, проекта, заявки на грант.

На наш взгляд, очень важно при возникновении новой идеи по поводу развития того или иного направления вашей организации, стараться оформить ее в виде проекта или программы. Почему? Во-первых, при работе с потенциальными спонсорами (например, коммерческими структурами) у Вас уже будет готовое и грамотно оформленное предложение, что сможет повысить Ваш имидж; во-вторых, в течение года различные международные благотворительные организации, государственные структуры объявляют грантовые конкурсы, и, имея «под рукой» готовый проект, вы сможете легко оформить и подать на рассмотрение заявку на получение финансирования.

Рассмотрим последовательно основные составные части любого проекта, программы или заявки на грант. Проект может состоять из следующих основных разделов:

Проблема,

Цели,

Задачи,

Деятельность (методы),

График (календарный план),

Результаты,

Оценка,

Описание организации,

Управление проектом,

Жизнеспособность,

Бюджет,

Аннотация,

Титульный лист,

Приложения.

Проблема

Данный раздел становится отправной точкой Вашего проекта, здесь вы должны заложить начальные показатели, которые вы бы хотели изменить Вашим проектом. Вы должны сформулировать и описать проблему либо проанализировать или описать потребности тех людей, которым вы помогаете или ради которых вы и создали вашу организацию (это ваши клиенты или Ваша целевая группа). Сформулируйте то, чего не хватает вашим клиентам или что нужно изменить в лучшую сторону. Начните с кратких формулировок (например, «небольшое количество доступных мест для людей с ограниченными возможностями в городе Азове» или «отсутствие заинтересованности у жителей г. Шахт в безвозмездной и бескорыстной помощи некоммерческим организациям»), которые помогут Вам дальше работать над этой частью проекта.

Но одной формулировки не достаточно. Вам необходимо доказать что эта проблема существует. Доказательствами могут служить различные социологические исследования, опросы и анкетирования ваших клиентов, проводимые Вашей организацией (вот здесь и пригодятся информационные ресурсы Вашей организации), доклады отделов статистики о социально-экономическом положении, публикации в СМИ, мнения экспертов, являющихся авторитетными среди Ваших коллег и так далее. Иными словами, Вам необходимо подкрепить вашу формулировку достоверными данными, с которым согласятся те, кому вы будете предлагать Ваш проект. Например, если вы говорите, что в городе небольшое количество доступных мест для людей, то подкрепите это высказывание следующими данными: количество людей ограниченными возможностями в вашем городе; количество, наименование и способы поддержки НКО, работающие для людей с ограниченными возможностями; перечень и деятельность социальных служб в области создания доступной среды для инвалидов; перечень доступных мест и др. Эти данные вы можете получить через проведение опроса людей с ограниченными возможностями, с которыми вы работаете; воспользоваться данными из вашего архива или базы данных по социальным службам и др. Достоверность данных должна быть подкреплена ссылками на достоверные источники, то есть в не только приводите данные, но и указывайте источники (например, данные отделов государственной статистики вашего города, данные газеты с указанием даты и др.)

Далее нужно показать, что вы полностью владеете проблемой, то есть вы достаточно глубоко проанализировали проблему. Это означает, что вы должны показать основные причины и последствия проблемы. Таким образом, Вам нужно подумать и объяснить, почему в Вашем городе так мало доступных мест (возможно, жители Вашего города не знают об этой проблеме и никогда не задумывались о том, почему очень редко можно встретить людей с ограниченными возможностями на улицах нашего города, в кинотеатрах, театрах и др.) и какие последствия могут быть, если проблема доступной среды в городе не будет решена (например, люди с ограниченными возможностями будут лишены права вести полноценную жизнь наравне с жителями Вашего города и др.). Очень важно и здесь подкреплять Ваши выводы какими-либо данными из достоверных источников (социологические исследования, опросы и анкетирования и др.).

Объем данного раздела обычно занимает 1-2 страницы. Таким образом, Вам нужно сказать очень много, но кратко, обоснованно и достоверно. Весь раздел должен логически подводить к необходимости совершения каких либо действий в рамках проекта. Из проблемы логически должна вытекать цель проекта.

Цели

На наш взгляд, формулировка целей наиболее сложная часть заявки, так как нужно выразить в нескольких фразах общий итог вашего проекта. Если проблема, в большей степени, описывала нечто отрицательное или то, что необходимо изменить, то цель – это то изменение, которое произойдет в конце вашего проекта, наивысшая точка, к которой будут стремиться исполнители проекта. И в силу того, что под целью подразумевается общий итог проекта, то она является несколько абстрактной по сравнению с задачами (о них будет сказано ниже), но при этом она должна соответствовать проблеме. Иногда говорят, что цель – это проблема наоборот. Например, повышение уровня доступности общественных мест для людей с ограниченными возможностями г. Шахты. Таким образом, в результате проекта ожидаются положительные изменение ситуации, связанной с доступной среды. Формулировка, действительно, общая, но ее можно измерить, например, сравнить количество доступных мест до проекта и после, или появление после проектов новых партнерских соглашений с социальными службами, или увеличение количества добровольных помощников в некоммерческих организациях, занимающихся проблемами людей с ограниченными возможностями. Кроме того, цель должна быть достижимой и реальной. Если бы мы сформулировали цель по иному, например, формирование доступной среды для людей с ограниченными возможностями, то возникает сомнение в том, что, действительно ли мы сможем в рамках одного проекта сформировать эту среду, то есть решить полностью эту проблему (на наш взгляд это достаточно долгосрочная работа). Таким образом, мы просим Вас обращать внимание при формулировке цели на следующие основные ее признаки: конкретность, измеряемость, достижимость, реальность и контролируемость. Целей не может быть много. Обычно их не больше 2 –3. Очень важно, чтобы цели соответствовали не деятельности организации вообще, а соответствовали проблеме обозначенной в проекте.

«Фактически цель - уникальное решение проблемы организацией, обладающей необходимыми знаниями, опытом, ресурсами, действия по устранению негативного явления или его причин»[2][2].

Задачи

в данном разделе содержится информация о конкретных и последовательных шагах, способствующих достижению целей проекта. Цель как бы распадается на более малые частицы и более конкретные. Задачи всегда конкретны и всегда измеримы. Каждая задача является отдельным аспектом цели. Если цель это общий итог, то есть «констатация факта», то в задачах уже заложен элемент некоторого действия. Поэтому очень часто формулировка задач начинается с глагола «проинформировать», «привлечь», «обеспечить» и т. д. Иными словами, задачи это уже уровень формулировки путей и способов достижения целей. Приведем примеры задач:

привлечь внимание социальные службы и журналистов к проблеме доступности общественных мест для людей с ограниченными возможностями г. Шахты;

вовлечь жителей г. Шахты в создание доступных мест для людей с ограниченными возможностями;

обеспечить доступность наиболее популярных досуговых общественных мест для людей с ограниченными возможностями;

и др.

Таким образом, мы видим три основных способа достижения поставленной цели («повышение уровня доступности общественных мест для людей с ограниченными возможностями»): во-первых, мы обратим внимание и простимулируем тех, кто может реально повлиять на изменение ситуации, обозначенной в проблеме; во-вторых, мы совершим ряд действий по оснащению досуговых общественных мест в городе средствами, которые позволят и людям с ограниченными возможностями проводить свое свободное время так, как им нравится.

Деятельность (методы)

Эта часть заявки самая большая и подробная. Здесь Вам необходимо описать какие методы вы будете использовать для достижения своих целей и реализации задач. Методы – это то, что вы будете непосредственно делать, это ваши мероприятия. Спектр методов различен: от проведения семинаров, тренингов, круглых столов, конференций, акций, консультаций до издания каких-либо пособий, журналов и др.

Очень важно определить характер методов. Вы, например, можете разработать в рамках проекта новую методику по интеграции людей с ограниченными возможностями в местное сообщество или предлагаете новую услугу. Если это только ваша методика, и она более нигде не применялась, или если эта новая услуга также нигде не предоставлялась, то Ваш проект носит характер инновационного. Очень часто такие проекты называют «пилотные». Если вы используете в проекте новые для вашего города методы, но, которые недавно успешно использовались Вашими коллегами в других городах, то в данном случае ваш проект носит характер тиражируемого, то есть вы повторяете уже то, что кто-то успешно применил. Например, проведение акции по сбору частных пожертвований на сооружение пандусов для инвалидов в вашем городе проводится впервые, но в других городах уже такие акции состоялись и имели очень хорошие результаты. И, наконец, если вы применяете давно уже опробованные методы и механизмы, например, семинары, круглые столы, консультации, то ваш проект является «обычным». Почему необходимо определить характер выбранных Вами методов? Потому что, например, многие международные благотворительные организации поддерживают только проекты, которые предлагают какие – либо новые услуги или новые технологии или только те проекты, которые уже были где-то опробованы. Определив характер методов, вам будет значительно легче осуществлять поиск ресурсов для реализации Вашего проекта, потому что вы будете знать что вы предлагаете вашим потенциальным спонсорам.

Не случайно эта часть заявки является самой большой. Каждый метод очень подробно описывается. Например, если это семинар, то Вам необходимо описать, как вы будете осуществлять привлечение участников, каких участников, в какой форме, как будет организован семинар, в каком месте, какие образовательные методики будут применяться при обучении, план и содержание семинара и др. Такое подробное описание необходимо, во-первых, для дальнейшей работы по оформлению проекта (работа над графиком, бюджетом проекта, во-вторых, для того, что тем, кому вы предлагаете профинансировать Ваш проект, было все ясно и понятно, как вы будете).

Мы рекомендуем, начинать заполнение данного раздела, с вводного абзаца, который будет включать в себя «сводную картину» всех методов, а затем уже переходить к описанию каждого из методов. Очень важно при написании данного раздела обращаться к задачам и следить за соответствием методов задачам.

График (календарный план)

Данный раздел заполняется в виде таблицы. В этом разделе Важно распределить деятельность в соответствии со временем реализации проекта.

Пример графика.

№	Наименование работ	Продолжительность	Начало работ	Окончание работ	Ответствен- ные

Результаты

Результаты – это индикаторы или показатели того, к чему вы пришли, совершая конкретные действия в рамках проекта. Например, организуя и проводя акции, вы можете рассчитывать на то, что в ней примут участие 300-400 горожан вашего города или на то, что после акции о Вас пройдут сюжеты по местным телеканалам и т. д. Результаты являются критериями эффективности вашего проекта. Иными словами, это ваши конечные «продукты», которые могут быть выражены как в количественной, так и в качественной форме. Количественные результаты – это количество участников ваших мероприятий; это количество тех или иных мероприятий для тех, ради кого вы реализуете ваш проект; это количество сюжетов и публикаций о Вас в местных СМИ; это сумма привлеченных средств в результате проведенной вами акции по сбору частных пожертвований и др. Качественные результаты – это, например, внесение каких либо изменений в законодательство или принятие каких либо решений исполнительной власти вашего города (например, принятие решения о разработке социальной программы Администрации Вашего города по созданию доступной среды для людей с ограниченными возможностями), разработка какой-либо модели или создание новой услуги для своих клиентов и др.

Для чего необходимо определять результаты еще на стадии разработки проекта? Результаты для нас являются некими ориентирами, «микро-целями». И получив, некоторое количество запланированных результатов, мы сможем делать выводы о достижимости и выполнимости поставленных задач и целей.

Оценка

Оценка проекта необходима, прежде всего, для того, чтобы вы могли контролировать ход реализации вашего проекта, а именно, судить о том, насколько успешно или неуспешно он реализуется. Возможно, вам не удается достигнуть того или иного результатам и вы не можете понять почему. В этом случае, Вам поможет скорректировать и улучшить проект процесс оценки. В случае, если Ваш проект имеет какие либо незапланированные результаты, то вам потребуется определить их последствия.

Оценка бывает внутренняя и внешняя. Внутренняя оценка обычно проводится самими же исполнителями проекта. Для проведения внешней оценки привлекаются эксперты из специализированных организаций. Работа экспертов оплачивается, поэтому данный вид оценки для начинающей организации может быть не по силам (очень часто международные благотворительные организации в рамках своих грантовых конкурсах выделяют дополнительные средства на проведение экспертной оценки). Поэтому для начинающей организации можно ограничиться внутренней оценкой.

Оценка может проводиться в середине проекта – промежуточная оценка; в конце проекта – итоговая.

Для проведения оценки необходима информация. Поэтому необходимо продумать каким образом будет собираться информация в процессе реализации проекта. Процесс сбора информации по проекту называется мониторингом. Методами мониторинга или методами сбора информации могут являться следующие: регистрация участников мероприятий в рамках проекта, анкетирование и анализ анкет участников мероприятий видео и аудио записи о мероприятиях, сбор отчетов от основных исполнителей проекта, сбор публикаций о мероприятиях, участниках и проекте в СМИ, сбор благодарственных писем и отзывов о работе проделанной исполнителями в рамках проекта и др. В зависимости от методов целей и задач проекта разрабатывается система сбора информации и определяется план проведения оценки (то есть, в какие сроки и кем будет осуществляться оценка). После того, как вы собрали информации Вам необходимо ее проанализировать, то есть непосредственно осуществить оценку. Для того, чтобы это сделать Вам необходимо разработать критерии, то есть, то, с чем вы будете сравнивать.

Например, в процессе мониторинга Вашего проекта вы получили следующую информацию: анализ анкет горожан, представителей органов власти, коммерческих структур, принявших участие в серии акции по сбору частных пожертвований на сооружение пандусов; серия публикаций в печатных СМИ вашего города по данной проблеме и их анализ; исследования по недоступным местам для людей с ограниченными возможностями; результаты акции по сооружению нескольких пандусов в вашем городе в ходе проекта и т. д.

Ориентирами, которые позволять Вам оценить эффективность проекта являются, с одной стороны, проблема, обозначенная в проекте (это ваши начальные показатели), а с другой стороны, ожидаемые результаты (конечные показатели). Вам нужно сравнить эти показатели (информация о них находится в самом в проекте и в результатах мониторинга) между собой и определить их соответствие с помощью критериев. Например,

-  изменилось ли отношение и внимание социальных служб и журналистов в сторону активных действий по отношению к проблеме доступности общественных мест для людей с ограниченными возможностями г. Шахты;

-  обеспечен ли доступ к наиболее популярным досуговым общественным местам для людей с ограниченными возможностями;

и др.

Описание организации.

В данном разделе нужно кратко представить Вашу организацию: миссию, цели, задачи, основные направления деятельности, дата создания, основные достижения, реализованные проекты, ресурсы, опыт работы в области решения проблемы и осуществления деятельности, обозначенных в проекте. Описание организации должно занять не более 1-2 страниц.