Практикум к разделу 2 (стр. 3 )

·  потери времени составили 126,5 часов;

·  выигрыш во времени составил 78,5 часов

Вам предлагается аналогичный чистый бланк для выполнения задания в разделе кафедрального сайта «Отчёт».

Тема 10. Управленческие решения руководителя

10.1. Проблемное осмысление информации

В этом параграфе важно осознать, с какими проблемами приходится сталкиваться руководителям в их осмыслении той информации, которая им необходима для принятия качественных управленческих решений. Для этого следует отработать две схематические визуальные модели: а) потребности руководителя в информации; б) общая схема информационной проработки узловых проблем. Центральным понятием оказывается в этом случае информационное пространство фирмы.

Задание 1 рабочим группам

1.  Вычертите схему «Информационная проработка узловых проблем».

2.  Определите стрелками, в какой мере в вашей группе были задействованы все шесть позиций (позицию «технологии» интерпретируйте как методы оптимизации работы).

3.  Определите, кто из вас и как предпочитает перерабатывать информацию в соответствии с методикой «Психогеометрия».

10.2. Принятие управленческих решений

В этом параграфе важно проработать модели принятия управленческих решений с точки зрения: а) выбора его приемлемого варианта, т. е. предположения, что оно выбрано правильно (гипотеза на основе генерирования разнородной информации); б) оценки последствий принимаемого управленческого решения. В отечественной психологии экспериментально выявлено пять типов принятия управленческих решений личностью (Ю. Н. Кулюткин, 1970). Я лишь даю им свою интерпретацию и в форме суждений, и в виде графических изображений применительно к управленческим ситуациям.

Задание 3 рабочим группам

1.Вам предлагаются модели принятия управленческих решений. Внимательно ознакомьтесь с ними и отберите те, которые чаще всего доминировали в работе вашей группы.

2.Объясните, почему так происходило и какие мотивы при этом у вас возникали применительно к каждому типу

управленческих решений.

Модель 1.

Рис. 10.1. Решения уравновешенного типа:

·  руководитель легко и быстро выдвигает гипотезу

·  так же легко и быстро просчитывает последствия принимаемого решения

Модель 2

Самоуверенность: "Делать надо так"

 

Гипотеза Некритическая оценка

Рис. 10.2. Решения импульсивного типа

-  руководитель легко и быстро выдвигает гипотезу,

-  но не взвешивает в должной мере последствия принимаемого решения

Что может произойти в этом случае?

Модель 3

Неуверенность: "Надо всё серьёзно обдумать"

 

Гипотеза Критическая оценка

Рис. 10.3. Решения инертного типа

-  у руководителя – неуверенный поиск гипотез, так как слабо выражена способность генерировать идеи;

-  постоянно проверяет и перепроверяет гипотезу, уточняя её

Что может произойти в этом случае?

Модель 4.

Надежда на подтверждение: "Будем надеяться, что всё получится"

 

Гипотеза?

 

Критическая самооценка

гипотезы: "Значит, не всё учли"

Рис. 10.4. Решения рискованного типа

-  руководитель выдвигает гипотезы в надежде на их подтверждение в практике;

-  если они не подтверждаются на практике, возникает самокритичность в оценке гипотез

Что может произойти в этом случае?

Модель 5

Давление обстоятельств: "Последствия надвигаются неотвратимо.

Медлить больше нельзя. Надо принимать решение."

 

Гипотеза Критическая оценка

 

Рис. 10.5. Решения осторожного типа

-  гипотеза руководителя предопределяется образом будущих последствий;

-  критическая оценка гипотезы преобладает

Что может произойти в этом случае?

Задание 4 рабочим группам

1.  Определите, какие типы управленческих решения чаще всего использовались в вашей групповой работе и изобразите их.

2.  Вспомните, какие ошибки допускались в процессе принятия решений?

3.  Какие мотивы у вас возникали в каждом конкретном случае?

Тема 11. Организация выполнения заданий

11.1. «Запуск» управленческого решения

В этом параграфе необходимо раскрыть психологические особенности тех сценариев, которые возникают при передаче управленческих решений работникам на исполнение. Здесь более всего может быть использована психогеометрическая методика С. Деллингер в адаптированном варианте.

Задание 1 рабочим группам

1.  Определите, в какой мере в вашей группе проявлялись те или иные психогеометрические ориентации работников?

2.  Какие варианты поведения руководителя вашей рабочей группы проявляются чаще всего с точки зрения обратных связей?

3.  Какие из пяти психогеометрических вариантов «запуска» управленческих решений возникали в вашей рабочей группе чаще всего?

10.2. Методы мотивации работников

Этот параграф важно проанализировать с точки зрения того, каким образом руководитель проявляет себя в двух базовых ролях: как Организатор работ и как Мотиватор поведения работников. Это следует показать в альтернативных ситуациях, когда руководитель, выбирая методы взаимодействия с работниками, взвешивает множество переменных величин в передаче задания на исполнение.

Задание 2 рабочим группам

1.  Подберите 4-5 высказываний, которые характеризуют каждый метод: а) побуждение; б) убеждение; в) увещевание; г) понуждение; д) принуждение (20—25 высказываний руководителя).

2.  Вспомните, как поступал руководитель вашей рабочей группы в экстремальных ситуациях, организуя групповую работу. Опишите это, используя по аналоги материал учебного пособия.

3.  Как можно совмещать различные методы, обращаясь к работнику и стремясь мотивировать его? Опишите 4—5 высказываний.

4.  Определите, при каких условиях выдача заданий в вашей рабочей группе будет способствовать эффективному выполнению, а при каких — может быть сделано плохо? И почему?

Тема 12. Контролирующее поведение работников

12.1. Контроль организации исполнения

Этот параграф требует особо внимания, так как в нем описываются основные принципы контроля на концептуальном уровне. Понять общую концепцию контроля работ — вот что важно прежде всего.

Управлеческая ситуация – 1

Ознакомьтесь с разработкой по совершенствованию контроля выполнения заданий в отделе маркетинга компании «Дельта». Потом эта система была улучшена и измерена вновь. В итоге оказалось, что она стала эффективнее. Этот эффект образовался из разницы значений между позициями, зафиксированными визуально (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Отработка эффективной концепции контроля:

первичное измерение контроля

вторичное измерение контроля

В отделе работают пять менеджеров по видам ассортимента, в подчинении которых от 6 до 10 человек.

Контроль факторный. Улучшился в результате: более гибкого делегирования полномочий менеджерам по продуктам; отслеживания нового ассортимента продаж; учета привлеченности новых клиентов; анализа причин отклонений от желаемых результатов; оценки маркетинговых стратегий; оценки степени мотивации работников подразделений.

Контроль детальный. Сократился за счет расширения контроля факторов и выбора новых приоритетов в работе менеджеров по продажам.

Контроль опережающий. Стал совершенствоваться в результате отработки обратных связей «от клиентов».

Контроль постфактум. Сократился в результате переориентации на опережающее решение проблем.

Эффективность контроля в маркетинговом отделе улучшилась и с точки зрения изменения временных приоритетов в оценке качества контроля. Это было зафиксировано на квадрограмме как выбор предпочтений работников.

 

Рис. 12.2. Выбор оптимального временного цикла контроля:
недельного

Акцент был сделан на недельном контролирующем цикле, что сразу помогло усовершенствовать отчетность работников по времени: контроль постфактум с недельным циклом оказался наиболее приемлемым, так как ежедневный контроль только раздражал менеджеров по продажам, а ежемесячный — оказывался отдаленным и неорганичным. Недельный контроль — это естественным образом организованная рабочая неделя, повышающая его качество.

Задание 1

1.  Проанализируйте дополнительную информацию с точки зрения совершенствования системы контроля.

2.  Продумайте, как организовать контроль в отделе, чтобы раскрыть возможности сотрудниц.

Дополнительная информация

Таблица 12.1

Распределение факторов, мешающих проявить инициативу
(сотрудница Н)

Факторы, мешающие проявить инициативу	Недели	Усредненные баллы
1	2	3	4
Скромность	2	5	2	2	2,7
Отсутствие заинтересованности	1	1	1	1	1
Контроль со стороны руководства	3	2	4	5	3,5
Неблагоприятная обстановка в фирме в целом	4	4	3	3	3,5
Вероятность отклонения предложений руководства	5	3	6	6	5
Недостаток времени	6	6	5	4	5,2

Таблица 12.2

Распределение факторов, помогающих проявить инициативу

(сотрудница Н)

Факторы, мешающие проявить инициативу	Недели	Усредненные баллы
1	2	3	4
Благоприятная обстановка в отделе	4	3	3	3	3,2
Использование в работе современной техники	1	2	1	1	1,2
Личная заинтересованность	2	4	4	4	3,5
Доверие со стороны руководителя	3	3	2	1	2,2
Вероятность отклонения предложений руководства	5	3	6	6	5

Таблица 12.3

Распределение факторов, мешающих проявить инициативу (сотрудница Б)

Факторы, мешающие проявить инициативу	Недели	Усредненные баллы
1	2	3	4
Вероятность отклонения предложения руководством	4	3	4	4	3,7
Недостаток времени для обсуждения предложения	3	4	3	3	3,2
Собственная лень	5	5	5	5	5
Недостаток времени для воплощения предложения в жизнь	2	2	1	1	1,5
Недостаточный уровень компетентности и малый опыт	1	1	2	2	1,5

Таблица 12.4

Распределение факторов, помогающих проявить инициативу

(сотрудница Б)

Факторы, мешающие проявить инициативу	Недели	Усредненные баллы
1	2	3	4
Уверенность в своей правоте	4	3	3	3	3
Степень срочности решения вопроса	1	1	1	3	1,5
Вероятность поддержки предложения	7	2	2	3	3,5
Удобный момент для внесения предложения	6	5	5	7	5,7
Благоприятный психологический настрой	5	4	6	5	5
Личная заинтересованность в решаемой проблеме	2	7	4	6	4,7
Заинтересованность в мнении других	3	6	7	4	5

Задание 2

1.  Проанализируйте опросный бланк оценки руководителя рекламного отдела.

2.  Объясните, почему возможны такие суждения работников?

Опросный бланк оценки качеств руководителя подчинёнными.

РЕКЛАМНЫЙ ОТДЕЛ КОМПАНИИ Таблица 12. 5.

Вопросы	1 работник	2 работник	3 работник	4 работник	5 работник	6 работник	7 работник
1. Каких качеств не хватает руко-водителю отдела для проявления роли лидера в полной мере?	В нашем отделе руководитель-лидер невозможен, хотя у него все качества лидера есть.	Собранности, здорового честолюбия, более лойяльного отношения к нам, использования максимальных возможностей сотрудников.	Гласности и демократизма.	Скромности	Недостаточен опыт руководства	Адекватной самооценки	Смелости, независимости, рискованности.
2. Какие качества руководителя мешают ему организовать более эффективную работу в отделе?	Не знаю, может быть недостаточная оперативность	Неумение распределить объем работы на всех сотрудников	Единовластие	Отсутствие настойчивости, последовательности	Трудно сказать	Либерализм	Педантизм
3. Какие качества руководителя помогают мне в работе?	Компетентность, демократизм	Эрудиция, компетентность	Компетентность	Компетентность, объективизм	Компетентность, демократизм	Компетентность	Компетентность, демократизм
4. Какие качества руководителя мешают мне в работе?	Косвенно — чрезмерный либерализм	Затрудняюсь ответить	Никакие не мешают	Затрудняюсь ответить	Педантичность	Никакие	Либерализм

Задание 3 рабочим группам

1.  Какие ошибки допускались в работе вашей группы с точки зрения контроля организации работ?

2.  Какую систему контроля вы бы предложили, используя материалы учебного пособия и ваш личный опыт?

3.  В оценке руководителя вашей группы можно использовать такую же таблицу, но только с его согласия и для совместного обсуждения.

Опросный лист

Вопросы	Ответы работников
1. Каких качеств не хватает руководителю отдела (группы) для проявления роли лидера в полной мере?
2. Какие качества руководителя мешали ему организовать работу более эффективно?
3. Какие качества руководителя помогали мне в работе?
4. Какие качества руководителя мешали мне в работе?

12.2. Оценка конечных результатов

Этот параграф важно проработать с точки зрения организации управления работ по конечным результатам. Такой подход помогает понять, во-первых, эффективность самой постановки проблемы, и во-вторых, совокупность критериев его оценивания. Метод помогает концентрировать усилия работников на достижение конечного результата, а потому идеально соотносится с методом делегирования полномочий.

Задание 4 рабочим группам

1.  Ознакомьтесь с описанием развернутой оценки конечных результатов по авторской методике и проанализируйте материал, предлагаемый вам (описание А. Гусевой).

«…Развернутая оценка включает в себя много параметров. Мне бы хотелось посмотреть, какова методика оценки конечных результатов в Консультационном департаменте нашей фирмы. Управленческим циклом в данном случае можно считать выполнение сложного проекта, который требовал значительных трудовых и временных затрат.

Конечным результатом в данном случае является: удовлетворение потребностей клиента, завоевание определенной положительной репутации, известности, а также факторные социально-психологические эффекты.

Первый параметр. Эластичность выбранной стратегии.

Безусловно, стратегия, избранная руководителем проекта, как правило, соответствует общей стратегии в компании в целом. Конечный результат является составной частью эффективной корпоративной стратегии. Например, одной из частей стратегии компании является завоевание определенной части рынка, так усиление репутации будет этому способствовать напрямую. А если же проект реализован неудачно, то и эффект будет таким же.

Второй параметр. Диапазон воздействия конечного результата.

Как правило, эффект достигается долгосрочный, так как происходит ориентация на завоевание клиента (чтобы он сотрудничал с нами и в дальнейшем), а также выполненные проекты влияют на репутацию компании в деловых кругах. Таким образом, следует отслеживать именно возможные долгосрочные последствия.

Третий параметр. Взвешивание влияния конечного результата на различные интересы.

Конечный результат в данном случае наибольшим образом влияет на отношения с клиентами, а также отражается на финансовых результатах компании и степени удовлетворенности работников.

Четвертый параметр. Задействование временных ресурсов.

Данный параметр подразумевает анализ затянутости / укороченности управленческого цикла. Как правило, у нас и так очень сжатые сроки, поэтому о затянутости говорить не приходится.

Пятый параметр. Исполнительский потенциал конечного результата.

В силу сложности заданий и их срочности работники, как правило, используют все имеющиеся возможности, ничего не упуская из виду. Правда, всегда можно найти упущения в работе, определенные ошибки, на которые непременно следует указать во избежание повторения.

Шестой параметр. Анализ стимулирующего механизма.

Сразу следует отметить, что в данном случае никакая стимуляция, кроме собственного самоудовлетворения за счет профессионального роста не срабатывает. Фирма располагает небольшим набором стимулов (премия раз в полгода/год, повышение зарплаты раз в год). В подобных обстоятельствах можно говорить о необходимости восполнения отсутствующих стимулов.

Седьмой параметр. Индивидуально-психологическая совместимость.

Наши руководители — люди треугольно-квадратного типа. То есть они ориентированы на конечный результат, а также можно сказать, что он проработан на языке цифр и фактов.

Теперь обратимся к конкретному примеру. В этом году нами был реализован так называемый Имиджевый проект — оценка одной крупной страховой компании.

Конечным результатом явилось полное удовлетворение Клиента предоставленным отчетом, информация в СМИ об успешно проведенном проекте, увеличение числа клиентов и партнеров (другие компании захотели с нами сотрудничать), но в то же время возникла социально-психологическая напряженность.

Теперь можно оценить конечный результат в соответствии со всеми параметрами».

Влияние на стратегию	Результат данного проекта полностью согласуется с корпоративной стратегией компании
Диапазон воздействия	В краткосрочном аспекте — психологическая напряженность в коллективе В долгосрочном — завоевание определенной репутации, усиление положения на рынке
Влияние на различные интересы	Было получено значительное вознаграждение за проект, мы получили высокую оценку от Клиента, признание в СМИ, но ценой конфликтов в коллективе
Задействование временных ресурсов	На данный проект у нас было 26 дней. Этого времени было крайне мало, приходилось работать по ночам и в выходные
Исполнительский потенциал	В связи со сложностью задания и его срочностью, все, кто входил в состав группы, старались принимать наиболее эффективные решения. Ошибки, которые допускались работниками, были связаны с невнимательностью, обусловленной срочностью и спешкой. Пожалуй, лучшего результата в данных условиях нельзя было достичь.
Анализ стимулирующего механизма	Очень слабый. Никаких поощрений после успешной реализации этого проекта не было.
Индивидуально-психологическая совместимость	Практически отсутствует. У всех членов команды уже сложилось определенное видение и понимание своих задач и методов их решения, а руководитель данного проекта требовал выполнения проекта исключительно по его плану и в соответствии с его рекомендациями. Результатом стали постоянные конфликты.

Вопрос: Какие мотивы могли возникнуть в этом подразделении после окончания работы по выполнению заказа?

Задания к Разделу 2 закончены.