Практикум к разделу 2 (стр. 1 )

Практикум к разделу 2

«Управленческие детерминанты организационного поведения».

Методы обучения действием в групповой работе студентов.

Этот раздел требует организации групповой работы обучаемых так,

чтобы смоделировать и анализировать управленческие феномены, возникающие в процессе деятельности групп.

Тема 7. Управленческий цикл руководителя

7.1. Цикличная природа управления

В этом параграфе важно понять, что управленческая деятельность руководителя имеет много разнородных во времени и пространстве циклов, которые чаще всего расстыкованы и которые ему необходимо «состыковать». Успешные «стыковки» этих циклов и их реализация обеспечиваются мотивационной готовностью работников, что происходит в зависимости от того, как работники чувствуют самих себя и своего руководителя. Выявить это можно, опросив персонал и руководителя подразделения по скорректированной автором методике «Психогеометрия» (С. Деллингер, 1980).

Поэтому студентам предлагается оценить себя по методике «Психогеометрия», изобразить себя и желаемого руководителя графически.

Психодиагностика управленческих отношений

Тестирование по методике Сьюзен Деллингер

Выберите ту фигуру из , которая вам нравится больше всего («Это то, что мне нравится!»), потом ранжируйте оставшиеся фигуры по порядку, проставив 1, 2, 3, 4, 5, где 1 означает «понравилась более всего, а 5 — понравилась менее всего или совсем не понравилась».

Тестирование по методике профессора

1.  Испытуемые не просто ранжируют эти фигуры, но производят их выбор по вертикальной десятибалльной шкале, двигая карточки с изображением фигур «вверх» в зависимости от собственных предпочтений (см. рис. Т.1).

2.  Затем испытуемые переносят результаты своего выбора на пять соответствующих шкал в десятимерном масштабе, соединяя точки прямыми линиями (рис. Т.2). Это их вдение самих себя дает возможность очень глубоко психологически проработать методику, раскрывая такой феномен, как когнитивный диссонанс (Л. Фестингер, 1957).

Рис. 7.1. Ранжировочный выбор карточек	Рис. 7.2. Перенос результатов карточного опроса на шкалы «Звезда»

Инструкция испытуемым:

1.  Ранжируйте эти фигуры с точки зрения того, насколько вам они понравились, и расположите их в «поле» десятибалльной шкалы, передвигая карточки «снизу — вверх».

2.  Перенесите результаты вашего выбора на десятибалльные шкалы «Звезда»: а) проставьте точки на этих шкалах; б) соедините их прямыми. Полученная фигурная конфигурация (изображение) означает то, что вы собой представляете.

3.  Прослушайте, что означает каждая фигура.

4.  Скорректируйте ваш выбор пунктирными линиями, если в этом будет необходимость, на этих же пяти шкалах, подправив полученную после карточного опроса фигурную конфигурацию (возможный третий шаг тестирования). Иногда испытуемые хотят это сделать. Поэтому важно всегда спрашивать: «Не хотите ли вы подкорректировать ваш выбор фигур?».

КВАДРАТ	Организованность, пунктуальность, строгое соблюдение правил, инструкций, планирование, аналитичность, внимательность к деталям, ориентация на факты, цифры, пристрастие к письменной речи, аккуратность, чистоплотность, рациональность, осторожность, сухость, холодность, практичность, экономность, упорство, настойчивость, твердость в решениях, терпеливость, трудолюбие, профессиональная эрудиция, слабый «политик», узкий круг друзей и знакомых
ТРЕУГОЛЬНИК	Лидер, стремление к власти, честолюбие, установка на победу, прагматизм, способность концентрироваться на цели момента, ориентация на суть проблемы, уверенность в себе, решительность, импульсивность, склонность к риску, неукротимая энергия, сила чувств, смелость, высокая работоспособность, буйные развлечения, нетерпеливость, великолепный «политик», остроумие, широкий круг общения, узкий круг близких друзей
ПРЯМОУГОЛЬНИК	Изменчивость, непоследовательность, неопределенность, возбужденность, любознательность, позитивная установка ко всему новому, смелость (до безрассудства), низкая самооценка, неуверенность в себе, доверчивость, импульсивность, нервозность, быстрые резкие колебания настроения, избегание конфликтов, забывчивость, склонность терять вещи, непунктуальность, «барсучья» психология, новые друзья, имитация поведения других людей («примеривание ролей»), тенденция к простудам, травмам, дорожно-транспортным происшествиям
КРУГ	Высокая потребность в общении, контактность, доброжелательность, забота о других, щедрость, способность к сопереживанию, хорошая интуиция, спокойствие, уступчивость, склонность к самообвинению (и меланхолии), эмоциональная чувствительность, доверчивость, ориентация на мнение окружающих, нерешительность, «слабый» политик, болтливость (любит посплетничать), способность уговаривать, убеждать других, сентиментальность, тяга к прошлому, склонность к общественной деятельности, гибкий распорядок дня, широкий круг друзей и знакомых
ЗИГЗАГ	Жажда изменений, креативность, концептуальность, жажда знаний, великолепная интуиция, одержимость своими идеями, мечтательность, устремленность в будущее, позитивная установка ко всему новому, философия бунтаря, восторженность, энтузиазм, непосредственность, непрактичность, «слабый» политик, импульсивность, разбросанность, непостоянство настроения, поведения и отношений, недисциплинированность, стремление работать в одиночку, отвращение к бумажной работе, «душа компании», остроумие, безалаберность в финансовых вопросах, небольшой круг друзей

Дополнительная информация

Испытуемые постоянно задают вопросы:

·  Меняется ли конфигурация изображения личности с возрастом?

·  Изменяются ли конфигурации изображения личности в процессе взаимодействия с другими работниками?

·  От каких условий могут зависеть эти изменения?

Создатель методики С. Деллингер поясняет, что существуют определенные предпосылки изменения конфигурации личности:

1) в каждом из нас одновременно сосуществуют все пять форм личности;

2) в каждом возрастном периоде есть преобладающие формы личности;

3) в каждом происходит время от времени новое осмысление образа жизни после «кризисных» фаз и неопределенного положения;

4) «проживая» в своем возрастном развитии те или иные фазы, личность получает возможность вести себя применительно к ситуации, не теряя при этом своей доминирующей конфигурации;

5) личность «проносит» в себе ту или иную доминирующую конфигурацию в течение всей жизни.

Согласно моим исследованиям наиболее «подвижной» фигурой является прямоугольник, способный изменять свою позицию на видиограмме до четырёх баллов вниз и вверх. Фигура «зигзаг» является самой устойчивой.

Требования к процедуре измерения:

фигуры должны быть точно такими, как они представлены в методике; прямоугольник нельзя «класть» набок при передвижении вверх по шкале; карточки должны быть заготовлены заранее в конверте вместе со шкалой и розданы каждому для процедуры измерения; эта процедура сначала демонстрируется всем на ком-то одном, а потом осуществляется индивидуально каждым; конверты и их содержимое сдаются преподавателю; результаты шкалирования остаются у обучаемых.

Задание 1 «С каким руководителем вы бы хотели работать?»

1.  Изобразите по этой методике желаемого руководителя.

2.  Изобразите по этой методике, какими вы видите себя. Опишите свои предпочтения.

Образец опроса 1. Гусева Юлия

С каким руководителем я хотела бы работать.

Согласно методике С. Деллингер о социальной типологии делового поведения личности я отношусь к типу «коммуникатор» (круг). В целом мне удается поддерживать хорошие отношения со всеми типами людей. Но в качестве руководителя я бы предпочла видеть человека с «треугольной» психогеометрической ориентацией. Руководитель должен:

·  быть профессионалом в своем деле (обладать авторитетом);

·  четко видеть цели и задачи;

·  уметь работать в команде;

·  быть открытым для дискуссии, коммуникабельным;

·  уметь выделять главное, отбрасывать ненужные детали;

·  не бояться делегировать полномочия, верить в профессионализм своих сотрудников;

·  быть настроенным на достижение успеха.

Рис. 7.3. Каким я вижу своего руководителя	Рис. 7.4. Какой я вижу себя

Образец опроса 3. Пятигор Алла

Каким я бы хотела видеть своего руководителя?

Безусловно, своим руководителем я хотела бы видеть человека, которому присущи многие качества «треугольника». Этот человек обладает такими важными чертами характера, необходимыми для руководителя, как: быстрое мышление, твердость в принятии решений и твердость данного слова, умение прекрасно ориентироваться в критических ситуациях. Он великолепный политик и дипломат, что, несомненно важно при общении с подчиненными. Этот человек, по моему мнению, всегда в фаворе: т. к. он самоуверен и ориентирован на успех. Хотя, с другой стороны, он обладает отрицательными качествами. На первое место я бы поставила его стремление присваивать чужую славу себе. На этой почве у нас наверняка возникали бы конфликты. Руководитель-«треугольник» — категоричен, что не всегда хорошо, иногда просто необходимо идти на компромиссы.

Меня также привлекают некоторые черты «зигзага» и «круга». В «зигзаге» меня привлекают такие черты, как энтузиазм, честность, открытость, великолепное чувство юмора. Так как во мне очень много от «зигзага», думаю, мне было бы легко сработаться с таким человеком. В «круге» я ценю его коммуникабельность, способность сопереживать своим подчиненным. Он дает право на ошибки и возможность их исправить, что исключительно важно, т. к. он исходит из того, что каждый может ошибаться.

Если изобразить графически, каким должен быть мой руководитель, то я изобразила его так:

Рис. 7.5	Рис. 7.6.

Какой я вижу себя. Каким я вижу своего руководителя.

Задание 2 рабочим группам

1.  Оцените, как могут проявляться фигурные модели поведения руководителя — «квадрат», «круг», «зигзаг», «треугольник», «прямоугольник» — в каждом блоке его управленческой деятельности: а) информационная подготовка управленческого решения; б) принятие управленческого решения; в) «запуск» управленческого решения; г) организация его исполнения; д) контроль его исполнения; е) оценка конечных результатов.

Рис. 7.7. Управленческий цикл руководителя

7.2. Ситуации в управленческом цикле

В этом параграфе важно понять, что те или иные ситуации могут переживаться руководителем и работниками по-разному, в зависимости от того, какие позиции они занимают по отношению к ней.

Задание 3 

Как каждый из Вас переживает ситуации, когда необходимо выполнить работу, которую распределяет Вам руководитель группы?

Образец

Рис. 7.8. Ситуация «Руководитель — работники» (4):	Рис. 7.9. Модель выбора »Я»-позиции:

1.Опишите, как Вы включились в ситуацию: а) индивидуально; б) совместно.

2.Какие мотивы работы появляются у Вас после включения в выполнение заданий?

Ситуация для размышления[*]

В одном зоопарке орел улетел из клетки. Поймать его оказалось очень трудно. Он уселся на высокой ветке и не поддавался ни на какие уловки служителей заманить его обратно.

Комментарии

Что думает служитель? «Если орла не вернуть немедленно в клетку, то он может улететь и потеряться или его пристрелят. Придется лезть за ним на дерево, всем на потеху. Надо хорошенько всыпать тому, кто его выпустил».

Что думает репортер? «Хорошо бы орел посидел там подольше. Сможет получиться интересный материал. Как бы подобраться поближе, чтобы его сфотографировать? Надо найти еще что-нибудь забавное, например, кто и как предлагает ловить орла?».

Что думает зевака? «Хоть бы он улетел и стал свободным! Смешно, как они его ловят. На свободе он выглядит лучше, чем в клетке. Вот бы мне удалось поймать орла, я бы им показал, на что он способен!»

Что думает сам орел? «Отчего такая суматоха? Ведь в клетке сидеть плохо. Ну, а сейчас я сам не знаю, куда лететь. К тому же, я хочу есть».

Эту ситуацию можно разыграть, используя вопросы к каждому персонажу: «Вы — орел, Вы — служитель, Вы — репортер, Вы — зевака. Что каждый из Вас думает?»

Задание 4 

1.Вспомните ситуацию, в которой каждый воспринимает ее индивидуально, переживая по-своему.

2.Вспомните ситуацию, в которой все воспринимают ее одинаково, порождая тем самым социально-психологическую общность переживаний.(рис. 7.10.).

Ситуация оценки «Я»-позиции

Рис. 7.10. Модель «Я»-позиции молодого менеджера

«Этот руководитель — целеустремленный человек. Он знает, чего хочет и знает, как этого добиться. Поскольку он только начал работать в этой фирме, ему не всех целей удается достичь. Руководитель понимает, что некоторые вещи просто необходимо делать, от рутинной работы никуда не денешься. Однако у него очень сильно выражено желание работать и явно есть для этого возможности. Обладая большим творческим потенциалом, он открыт для всего нового и прогрессивного. А «успевает» он на 40% не потому, что не хочет или не может что-либо сделать, а потому, что из множества альтернатив, которые ему предлагает современный деловой мир очень трудно выбрать единственную. И, кроме того, для этого часто просто не хватает времени. Этот вывод подтверждается и высокой оценкой по шкале «достигаю» (данные опроса Е. Н. Кругловой, 2002)».

Задания индивидуальные 4а

1.Проанализируйте свою «Я»-позицию в динамике: как Вы решаете какую-то ситуацию? (Например, ситуации овладения учебным курсом?).

2. Изобразите ваше видение выбранной ситуации на визуальной модели «Я-позиция».

Тема 8. Прессинговые психологические состояния

8.1. Ситуационная напряженность управления

В этом параграфе важно осмыслить стрессовые ситуации и ситуации фрустративные: почему они возникают, как переживаются и каким образом преодолеваются. Оба типа ситуаций могут возникать одновременно и тогда переживания работников (и руководителей) усиливаются. Для тех, кто ориентирован на успех, эти ситуации могут преодолеваться быстрее, а для тех, кто чаще оказывается неудачливым, чем успешным, такие ситуации могут преодолеваться медленнее и труднее. Эти два типа поведения личности можно изобразить на квадрограмме так (8.1.).

Рис. 8.1. Модели двух типов поведения личности:

А — неустойчивый к стрессу и фрустрации (экстернальный);

Б — устойчивый к стрессу и фрустрации (интернальный).

А. Стрессовые состояния

Задание 1 

1.  Определите, какие факторы могут быть стрессорами в вашем личном жизненном пространстве и как вы выходите из стресса.

2.  Опишите, какие факторы могут быть стрессорами во время работы для: а) руководителя; б) работников-специалистов.

3.  Составьте опросник «Стрессоры» и апробируйте его на своих родственниках и знакомых.

Б. Фрустративные состояния

Задание 2

1.  В условиях, когда возникает фрустративная ситуация (неисполнение запланированных событий, срыв надежд, разочарованность в тех, кому верил и др.), можно использовать предложенные способы выхода из нее. Вспомните и опишите две-три фрустративных ситуации, а также психологические победы над ними. Как вам удалось их преодолеть? И за какое время?.

2.  Ваш друг (подруга) попал (а) в служебную ситуацию срыва надежд и очень переживает. Вы хотите ему (ей) помочь. Попробуйте применить варианты выхода из фрустративной ситуации, поставив вопрос: «Как из этой трудной ситуации спроектировать ситуацию, благоприятную во многих отношениях?»

8.2. Временные дезорганизаторы поведения

В этом параграфе важно продемонстрировать, почему работа не всегда может быть выполнена качественно, по объемам и в срок. Главный поведенческий ресурс — это рабочее время, но существует множество факторов, которые дезорганизуют поведение работников, затрудняя выполнение задания в соответствии с ожиданиями руководителя. Поэтому задания приходится зачастую выполнять в стрессовых ситуациях, которые возникают прежде всего из-за нехватки времени.

Общий подход к раскрытию глубинной сущности организационного поведения в выполнении работ может быть представлен на квадрограмме так (рис. 8.2.).

Рис. 8.2. Модель объяснений глубинной сущности
организационного поведения:

А — неудачливая модель поведения;

Б — удачливая модель поведения

Задание 3 рабочим группам

1.  Как вы понимаете эту модель?

2.  Определите факторы, которые «крадут» (или могут красть) рабочее время в вашей рабочей группе?

3.  Опишите ваши достижения и объясните их, используя эту модель?

Управленческая ситуация «Прессинг»

Менеджеры отдела продаж в одной из торгово-закупочных фирм, торгующей кондиционерами, поставлены в ситуацию, когда они вынуждены энергично искать покупателей. Получая всего 200 $, они должны направить все свои усилия на продвижение товара. В случае удачи, особенно если клиент может закупать товары оптом, они имеют 10% с каждой сделки. Такие случаи бывают 2—3 раза в год, а с усилением конкуренции и вовсе могут не быть. В основном покупатели — разовые. Но эти же покупатели становятся потенциальными клиентами тогда, когда требуется постсервисное обслуживание кондиционеров (замена устаревших и испортившихся деталей, ремонт и создание условий для пользования кондиционерами на более длительный срок, а также их переналадка на большую комфортабельность в употреблении). Финансовых средств на «раскрутку» бренда не выделяется. Эти два менеджера должны «крутиться» сами. Они часто попадают в стрессовые и фрустративные ситуации, особенно тогда, когда выгодного заказчика перехватывает глава фирмы. Затраченные усилия в этих случаях не приносят им того результата, на который они рассчитывали. Им никто не помогает даже тогда, когда это просто необходимо: «Решайте свои проблемы сами. Для того вас и наняли».

Задание 4 

1.  Оцените эту ситуацию с точки зрения модели «жертвы — компенсации» и «усилия — мотивация».

2.  Проанализируйте возможные мотивы менеджеров, которые уже подыскивают себе другую работу.

3.  Изобразите её на модели, используя рис. 8.1. и 8..2.

Тема 9. Ресурсы организационного поведения

9.1. Временные поведенческие ресурсы

В этом параграфе необходимо отработать варианты затрат времени на выполнение значимых работ и варианты его экономии. Студенты и слушатели должны проанализировать предлагаемые методики, чтобы осознать их важность. Однако для того, чтобы осмыслить и переосмыслить время как важнейший ресурс упорядоченности своей собственной жизни, они должны в течение четырех недель (в крайнем случае — в течение трех) испробовать эту методику на себе. Обычно студенты бывают поражены тем, сколько времени они тратят «вхолостую», а поэтому стремятся выявить, как можно экономить собственное время.

Им предлагается два варианта методик, из которых они выбирают сами тот, который им кажется наиболее приемлемым.

Потом им предлагается перечислить и оценить, какие факторы способствовали потерям рабочего времени в групповой работе, и какие факторы способствовали экономии рабочего времени (в 10-тибалльной шкале). После этого им выдается домашнее задание на четыре (три) недели.

Пролонгированное домашнее задание:.«Самооценка рабочего времени».

1. Внимательно ознакомьтесь в учебном пособии с методами оценки рабочего времени.

3.  А теперь ознакомьтесь с усложненной методикой самооценки рабочего времени, которая предлагается Вам для исполнения в качестве домашнего задания.

4.  В течение трёх-четырех недель отслеживайте собственное рабочее время в минутах и в баллах, ежедневно фиксируя этот процесс в методической разработке.

5.  После окончания самодиагностики внимательно проанализируйте полученные результаты, изобразите их графически, выскажите свое отношение к этой методике: насколько она Вам полезна.

Образец выполнения задания по упрощённой методике.

«Из оригинальной методики описанной в книге, мною были отобраны факторы, существенные для моего опыта работы. Далее я оценил вес каждого фактора в баллах по 10-тибалльной системе, в часах, т. е. сколько в неделю уходит время впустую. Затем выявил факторы экономии — резервы и осуществил их баланс (С. Владимиров). Балльные оценки означают значимость (важность) того или иного фактора.

Таблица 9. 1.

Методика самооценки рабочего времени.

(–) ФАКТОРЫ крадут время	БАЛЛЫ (1—10) важность	ВРЕМЯ (часы)	(+) ФАКТОРЫ-резервы	БАЛЛЫ (1—10) важность	ВРЕМЯ (часы)
1. Отсутствие приоритета в делах	10	2	Распределить все дела по важности	10	2
2. Попытка хвататься за все	9	1	Передать второстепенные дела ассистентам	8	1
3. Плохое планирование своего рабочего времени	7	1,5	Четко выделять задачи на день и выполнять их в первую очередь	9	1,5
4. Незапланированные контакты	8	2	Планировать встречи после выполнения основных дел	6	2
5. Желание знать все факты	6	30 мин.	Сосредоточиться на важном, остальное — после	7	30 мин.
6. Синдром откладывания	4	30 мин.	Сразу распределять дела, чтобы не откладывать	5	30 мин.
7. Недостаточные полномочия	2	30 мин.	Не браться за дела, не входящие в мою компетенцию	4	30 мин.
8. Излишняя разговорчивость сотрудников	5	1	Контакты, не относящиеся к делу — после	3	1
		8			8

Результаты подсчетов — ошеломляющие! Из-за факторов, которые крадут время, впустую уходит целый рабочий день в неделю! А мне всегда приходилось оставаться на 1—2 часа после работы и просиживать до 9—10 вечера каждый день! Оказывается, причиной тому элементарное неумение планировать рабочий день, «временная близорукость».