Инновационный менеджмент (стр. 5 )

В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие боль­шие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель — удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в мед­ленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсе­чения лишнего.

Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих от­раслях, ситуация требует дополнительного анализа, так как от­вет для них неоднозначен.

Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукт/рынок (табл. 3.3).

84

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учи­тывать четыре фактора.

1.  Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

2.  Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

3.  Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу, потому что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

4.  Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатыва­ется менеджерами компании, но часто владельцы могут оказы­вать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке снизу вверх каждое подразделение (служба мар­кетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т. д.) разрабатывает рекомендации по состав­лению стратегического плана в рамках своей компетенции. За­тем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсужде­нии в коллективе, что позволяет использовать опыт, накоплен­ный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемы­ми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

85

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

3.3. Выбор приоритетных направлений исследований и разработок

Выбор приоритетных направлений исследований и разрабо­ток играет важную роль в государственной научно-технической политике. Приоритетные направления исследований и разрабо­ток реализуются в виде крупных межотраслевых проектов по созданию, освоению и распространению технологий, способст­вующих кардинальным изменениям в технологическом базисе экономики, а также по развитию фундаментальных исследова­ний, научно-техническому обеспечению социальных программ, программ международного сотрудничества.

Конкретные приоритетные направления развития науки и техники детализируются в перечне критических технологий. Эти технологии носят межотраслевой характер и имеют существен­ное значение для развития многих областей науки и техники. При отборе критических технологий учитывают их влияние на конкурентоспособность продукции и услуг, качество жизни, улуч­шение экологической ситуации и т. п. Приоритетные направле­ния развития науки и техники, перечень критических техноло­гий федерального уровня утверждаются Правительственной ко­миссией по научно-технической политике.

Приоритетными направлениями развития науки и техники в России являются информационные технологии и электроника, производственные технологии (лазерные, робототехника, гибкие производственные системы и др.); новые материалы и химиче­ские продукты, технологии живых систем (например, биотехно­логии), транспорт, топливо и энергетика; экология и рацио­нальное природопользование. В рамках этих направлений выделе­ны 77 критических технологий.

Разработка перечисленных направлений ведется в рамках го­сударственных научно-технических программ, программ госу­дарственных научных центров, важнейших народно-хозяйствен­ных программ и проектов, международных и региональных про­грамм и проектов.

Финансирование работ по развитию исследований в области физики высоких энергий, ядерной физики, управляемого тер­моядерного синтеза, высокотемпературной сверхпроводимости,

86

космоса, Мирового океана, генетики осуществляется целевым назначением Министерством промышленности, науки и техноло­гий РФ. Можно также выделить программы создания техноло­гий, машин и производств будущего, перспективных информа­ционных технологий; разработку новейших методов биоинже­нерии. Кроме того, государственные научно-технические про­граммы предусматривают создание новых лекарственных средств; развитие медицины и здравоохранения; решение социальных проблем.

Действующие государственные научно-технические програм­мы представляются для утверждения в Правительство РФ в виде самостоятельной программы федерального уровня; подпрограмм в составе федеральной научно-технической программы, сфор­мированной на базе нескольких государственных научно-техни­ческих программ; подпрограмм в составе федеральной целевой программы.

Особым объектом науки федерального значения является Го­сударственный научный центр. Статус Государственного научно­го центра присваивается постановлением Правительства РФ на­учным организациям, предприятиям, высшим учебным заведе­ниям, имеющим уникальное опытно-экспериментальное обору­дование и высококвалифицированные кадры, в случае если ре­зультаты их научных исследований получат международное при­знание. Такие организации пользуются особой поддержкой. От­метим, что присвоение организации статуса Государственного научного центра не означает изменения ее организационно-пра­вовой формы.

Государственные научные центры освобождаются от уплаты налога на добавленную стоимость при приобретении материалов, оборудования, покупных изделий, услуг сторонних организаций, необходимых для выполнения программ, финансируемых из средств федерального бюджета; импортных таможенных пошлин и др.

В России существует свыше 60 Государственных научных центров.

Государственная научно-техническая программа представля­ет собой комплекс взаимосвязанных по ресурсам, срокам и ис­полнителям мероприятий, обеспечивающих эффективное ре­шение важнейших научно-технических проблем развития нау­ки и техники.

87

Программы отбираются с учетом социально-экономических приоритетов, прогнозов, целей структурной политики, междуна­родных обязательств.

В России действует более 40 государственных научно-техни­ческих программ. Среди них можно выделить как особо важные создание высокоэффективных процессов производства для агро­промышленного комплекса; экологически чистых и ресурсосбе­регающих технологий в энергетике, химии, металлургии; новых материалов; технологий и оборудования для строительства и транспорта. Ряд крупных проектов по приоритетным направле­ниям развития науки и техники финансируется целевым назна­чением Министерством промышленности, науки и технологий РФ из средств федерального бюджета.

Одним из видов целевых программ, утверждаемых Правитель­ством РФ, является федеральная научно-техническая программа.

Федеральная научно-техническая программа содержит увя­занный по ресурсам, исполнителям и срокам выполнения ком­плекс научных исследований и разработок, а также мероприятий по их осуществлению.

Цели федеральных научно-технических программ состоят в получении новых знаний в области фундаментальной и приклад­ной науки; решении научно-технических проблем; создании конкурентоспособной техники, технологии, материалов, обеспе­чивающих общее повышение уровня знаний и практическую реа­лизацию качественно новых научных идей и технологий, разви­тие научно-технического и экспортного потенциала России.

Утверждаемые федеральные научно-технические программы должны обладать:

•  существенной значимостью для крупных структурных из­менений, направленных на формирование нового техноло­гического уклада;

•  принципиальной новизной и взаимоувязанностью про­граммных мероприятий (проектов), необходимых для ши­рокомасштабного распространения прогрессивных научно-технических достижений.

В качестве государственного заказчика выступает Министер­ство промышленности, науки и технологий РФ.

Руководство программой осуществляет научный совет, кото­рый отвечает за выбор научно-технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий по дости­жению программных целей. Научный совет организует конкурс­ный отбор исполнителей и экспертизу полученных результатов.

88

Федеральные научно-технические программы разрабатыва­ются на среднесрочный (пятилетний) период в соответствии с федеральным законом «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Фе­дерации».

Программа может быть отнесена к федеральному уровню, если выполняются следующие условия:

. соответствие программы и входящих в ее состав проектов приоритетным направлениям развития науки и техники и перечню критических технологий; . значимость (существенная) решаемой проблемы для эконо­мики, социальной сферы, экспорта, развития науки и тех - - ники;

•  невозможность решить проблему в приемлемые сроки за счет использования действующего рыночного механизма и необходимость государственной поддержки;

•  принципиальная новизна и технологическая прогрессив­ность научно-технических результатов;

•  возможность влияния на структурные соотношения в тех­нологическом укладе экономики и повышение эффектив­ности производства;

•  достаточность (полнота и взаимоувязанность) системы про­граммных мероприятий для решения поставленных задач;

•  реальность решения проблемы исходя из возможностей имеющегося задела, наличия кадров, материально-техни­ческой базы и других необходимых ресурсов.

Выводы

1.  Разработка стратегии включает постановку цели, придание фер­мы, оценку, контроль.

2.  Многие идеи возникают вслед за идеей, связанной с новшеством.

3.  Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться мат­рицей продукт-рынок.

Вопросы для повторения

1.  Из каких принципов нужно исходить для достижения цели?

2.  Раскройте фазы стратегического планирования.

3.  Назовите типы инновационных стратегий.

4.  Раскройте направления выбора инновационной стратегии.

5.  Назовите приоритетные направления исследований и разработок.

89

ОСНОВЫ управления Глава 4

инновационным проектом

4.1. Виды инновационных проектов и их особенности

Различают исследовательские и венчурные проекты.

Исследовательский проект — разработанный план исследова­ний и разработок, направленных на решение актуальных теорети­ческих и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение. В исследова­тельских проектах излагаются научно обоснованные техниче­ские, экономические или технологические решения.

Различают инициативные научные проекты; проекты разви­тия материально-технической базы научных исследований; про­екты создания информационных систем (ИС) и баз данных (БД); издательские проекты; проекты проведения экспедиционных ра­бот и др. Рассмотрим их подробнее.

Инициативные проекты - чаще всего осуществляются неболь­шими (до 10 человек) научными коллективами или отдельными учеными и не имеют конкретных заказчиков. Срок выполнения инициативного проекта, как правило, 1, 2 или 3 года.

Содержание инициативного проекта составляют:

•  фундаментальная научная проблема, на решение которой направлен проект;

•  конкретная фундаментальная задача в рамках проблемы, на решение которой направлен проект;

•  предлагаемые методы и подходы (с оценкой степени новиз­ны), общий план работ на весь срок выполнения работы;

. ожидаемые научные результаты (развернутое описание с оценкой степени оригинальности);

•  современное состояние исследований в данной области нау­ки, сравнение ожидаемых результатов с мировым уровнем;

•  имеющийся у коллектива научный задел по предлагаемому проекту, полученные ранее результаты (с оценкой степени оригинальности); разработанные методы (с оценкой сте­пени новизны);

90

• список основных публикаций, ближе всего относящихся к
предлагаемому проекту;

• перечень и характеристика имеющегося оборудования.
Проект развития материально-технической базы научных ис­
следований включает:

•  фундаментальные проблемы, для решения которых будет использовано дорогостоящее оборудование;

•  указание сферы применения оборудования (подразделение, организация и т. п.);

•  общий план работ по приобретению и вводу в строй обо­рудования;

•  имеющийся задел по предлагаемому проекту;

•  перечень имеющегося оборудования и материалов и обос­нование необходимости приобретения нового оборудования;

•  контракт на приобретение (или изготовление дорогостоя­щего оборудования).

В проекте создания информационных систем и баз данных от­ражаются:

•  область знания, в которой должна применяться создавае­мая ИС или БД;

•  фундаментальные научные проблемы, для решения кото­рых необходимо создание ИС и БД, а также круг пользо­вателей и предполагаемое их число;

•  конкретная фундаментальная задача, на решение которой направлен проект;

•  предлагаемые методы и подходы;

•  общий план работ на весь срок выполнения проекта;

•  ожидаемые результаты;

•  современное состояние имеющихся ИС в данной области науки, сравнение с мировым уровнем, наличие отечест­венных или зарубежных аналогов;

•  имеющийся научный задел по предлагаемому проекту (опыт реализации аналогичных проектов, описание созданных ранее ИС, основные публикации);

•  наличие лицензионных программных средств у разработ­чиков ИС;

. перечень дорогостоящих программных и аппаратных средств, необходимых приобрести дополнительно для успешного выполнения проекта;

• способы предоставления ИС научной общественности (от­-
чуждаемые; требуют наличия лицензионных программных

91

средств у пользователя; телекоммуникационный доступ,

др.);

• стандартные характеристики создаваемой ИС (требуемый
объем оперативной памяти, кбайт); требуемый объем па­
мяти НЖМД (мбайт) для программы и отдельно для БД;
предполагаемые аппаратные и операционные платформы,
программные средства, необходимые для функционирова­
ния ИС);

. функциональные характеристики (тип ИС, количество вы­ходных форм, источник данных в ИС, число полей, число записей или объектов; способы представления документа; организация и режим поиска);

• дополнительные возможности (сеть передачи данных, кана­
лы связи, возможности последующего развития ИС, способы
предоставления информации из ИС).

В издательском проекте показываются:

•  фундаментальная научная проблема, на анализ и обобще­ние результатов которой направлен проект;

•  конкретная фундаментальная задача в рамках данной про­блемы;

. план-проспект (структура и содержание) издания, объем издания в авторских листах (один авторский лист равензнаков) и предполагаемый тираж;

•  современное состояние публикаций в данной области науки;

•  степень оригинальности предлагаемого издания (по со­держанию, структуре, уровню анализа и обобщения, мето­дике изложения);

• имеющийся у автора (авторского коллектива) научный задел;
. полученные ранее результаты и разработанные методы;

• список публикаций автора (авторского коллектива), ближе
всего относящихся к данному проекту.

Среди издательских проектов все большее распространение приобретают электронные учебники и курсы, создаваемые уни­верситетами, а также специализированными компаниями и фир­мами.

Руководство процессами их разработки осуществляет высший менеджмент организации.

Для создания электронных учебников и курсов формируются временные творческие коллективы, в которых ключевой фигу­рой является преподаватель. Кроме преподавателя, владеющего знаниями и имеющего опыт преподавания соответствующей учеб-

92

ной дисциплины, в разработке учебника участвуют методисты, программисты и другие специалисты в области информацион­ных технологий.

Издательский проект по подготовке и внедрению в образова­тельный процесс электронного учебника требует больших затрат и поэтому находится на стыке исследовательского и венчурного проекта.

Проект проведения экспедиционных работ раскрывает:

•  фундаментальную научную проблему, на решение которой он направлен;

•  формулировку конкретно решаемой задачи; общий план работ;

•  имеющийся задел по предлагаемому проекту (полученные ранее результаты, обосновывающие необходимость прове­дения экспедиционных работ);

• перечень имеющегося и необходимого оборудования.
Проекты создания центров коллективного пользования (ЦКП)

отражают:

. область знаний, при решении фундаментальных проблем которой предполагается использовать комплекс оборудова­ния;

•  перечень имеющегося оборудования, техническое состоя­ние, основные характеристики;

•  имеющийся опыт по научно-методическому использова­нию комплекса оборудования для фундаментальных иссле­дований;

•  основные направления научно-методического развития ком­плекса, а также перечень необходимого оборудования и ма­териалов, обеспечивающих устойчивую работу комплекса.

Рассмотренные проекты характерны для проведения научных исследований по математике; информатике; механике, физике; ас­трономии; химии; биологии и медицине; науки о земле; гумани­тарных и общественных наук.

Для исследовательского проекта характерно следующее:

•  не повторяется (новизна);

•  имеет заранее сформулированную цель;

•  имеет определенное начало и конец;

•  ограничен во времени и средствах;

•  сложен;

•  требует привлечения специалистов разных профилей;

•  имеет высокий приоритет.

93

Проект должен быть нацелен на достижение в течение уста­новленного времени и при использовании ограниченных ресур­сов конкретно поставленной цели, которая настолько нова, что требует специальных подходов к ее реализации:

•  создания проектной группы или образования творческого коллектива;

• управления (как обеспечить выполнение проекта с учетом
требований к качеству, издержкам и срокам).

Исследовательские проекты обладают высокой степенью не­определенности относительного экономического эффекта и ха­рактеризуются высоким риском, поэтому финансовые институ­ты и другие структуры, ориентированные на получение прибы­ли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты мо­гут финансироваться из государственного бюджета и на безвоз­вратной основе путем получения грантов.

Венчурные проекты связаны с созданием новых предприятий, изготовлением опытных образцов или партии продукции, при­обретением оборудования и другими крупными и дорогостоя­щими работами. Они являются коммерческими и финансируют­ся, как правило, коммерческими организациями на возвратной основе. Многие коммерческие банки создали специальные отде­лы, разработали принципы инвестиционной деятельности. Сре­ди них: выработка стратегии инвестиционной деятельности; разработка системы формализованных оценок инвестиционных проектов; выработка технологии работы с инвестиционными проектами.

В зависимости от уровня научно-технической значимости различают следующие венчурные проекты:

•  модернизационный — конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются;

•  новаторский — конструкция нового изделия существенно отличается от старой;

•  опережающий — конструкция основана на опережающих технических решениях;

•  пионерный — появляются ранее не существовавшие материа­лы, конструкции, технологии, выполняющие прежние и но­вые функции.

В зависимости от масштабности решаемых задач инноваци­онные проекты подразделяются на: . монопроекты;

94

мультипроекты;

•  мегапроекты.

Монопроекты выполняются, как правило, одной организаци­ей или одним подразделением. Например, создание конкретного изделия, технологии. Они имеют жесткие временные и финан­совые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор.

Мультипроекты направлены на достижение сложной инно­вационной цели, например создание научно-технического ком­плекса, решение крупной технологической проблемы. Они объ­единяют большое число монопроектов. Здесь нужны координа­ционные подразделения.

Мегапроекты представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра. Например, проекты технического перевооружения отраслей, решение проблем кон­версии, повышение конкурентоспособности продукции и техно­логий.

Стратегия инвестиционной деятельности при финансирова­нии инновационных проектов базируется на определении при­оритетов. Формализованные оценки позволяют отбирать пред­почтительные проекты. Они вырабатываются исходя из целей инвестиционной деятельности. В их составе могут быть допус­тимый объем кредитования, наличие дополнительных эффектов, минимально допустимая прибыль. Технология работы с инве­стициями требует не останавливаться на стадии, а обеспечивать улучшение, сопровождение, контроль и консультирование.

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат. Окончательный успех любого проекта определяет рынок.

Все проекты проходят процедуру экспертизы. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования. Большое значение имеют сроки проведения экспертиз, согласований, продолжительность периода от подачи заявок и предложений до открытия финансирования и получе­ния субсидий. Экспертиза состоит из следующих этапов: пред­варительная оценка проекта; комплексная экспертиза; подго­товка заключения.

На предварительной стадии отбираются проекты и програм­мы, которые практически реализуемы и имеют экономический эффект. При этом учитывают:

95

•  соответствие проекта целям инвестора;

•  дополнительный общественный и социальный эффект у

заявителя;

•  принадлежность новой получаемой собственности;

•  привлекаемые при выполнении проекта ресурсы и отрас­левую ориентацию;

. уровень риска;

•  связь с другими научно-техническими программами;

•  наличие налоговых льгот;

• влияние на экспортно-импортные связи страны.
Комплексная экспертиза содержит:

•  оценку участников проекта (компетентность, практический опыт руководителей, качество проведенного маркетинга, деловой опыт компании, потенциальный капитал у испол­нителя проекта, мероприятия по защите от финансового риска, объемы работ в компании, соответствие имеющим­ся мощностям, наличие квалифицированного персонала);

•  оценку текущего и перспективного рынка товаров и услуг для результата выполняемого проекта (положение на рын­ке, выявление потенциальной емкости, перспективы кон­куренции, вероятность коммерческого успеха, вероятный объем продаж, ценообразование, влияние на существую­щие товары);

•  оценку используемых научно-технических и технологиче­ских разработок (уникальность, патентная защищенность, наличие сырья и материалов, общая техническая оценка прогрессивности, вероятность технического успеха, воздей­ствие на другие проекты);

•  оценку финансовых потоков (оценка стартовых и общих затрат, распределение средств по этапам проекта и элемен­там расхода, длительность периода возврата средств, фи­нансовый риск, рентабельность, механизм возврата средств,

гарантии);

• оценку экологических и социальных последствий.
Заключение по проекту содержит вывод о целесообразности

его выполнения и финансирования.

Каждый проект должен иметь план и соответствовать требо­ваниям к оформлению. Это предъявляет особые требования к менеджерам инновационных проектов.

96

4.2. Задачи и функции менеджера в управлении инновацион­ным проектом. Взаимодействие менеджеров и специали­стов проекта в рамках выбранной структуры проекта и предприятия (организации в целом)

Для реализации инновационных проектов необходимы спе­циалисты, занимающиеся различными организационно-эконо­мическими аспектами нововведений — инновационные менедже­ры. Они могут действовать в различных организационных струк­турах (Академиях наук, научных обществах, исследовательских организациях, конструкторских бюро и др.); создают творческие коллективы, занимаются поиском и распространением новшеств, формированием портфеля заказов на научные исследования и разработки; управляют научными коллективами, занимаются координацией научных исследований.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-тех-ни-ческим и экономико-психологическим потенциалом, инженер­но-экономическими знаниями, качествами традиционного менед­жера и ученого-исследователя, быть квалифицированными эко­номистами, способными оценить эффективность нововведений.

Менеджер инновационного проекта помогает распределять ресурсы между видами деятельности по проекту, способствует концентрации усилий на планах достижения будущих целей ор­ганизации, выявляет отклонения, имеющиеся на каждом этапе выполнения проекта. Лидер проекта должен выступать как его за­щитник, добиваться поддержки со стороны высшего руководства.

Менеджер инновационного проекта, как правило, выбирает­ся из числа сотрудников организации за его знания в опреде­ленной области науки и техники, а также за энтузиазм. Он дол­жен обладать способностями видеть проект целиком, чтобы уметь взвесить отдельные преимущества в использовании различных технологий.

Одна из существенных черт, присущих менеджеру иннова­ционного проекта, — способность обеспечить условия для взаимодействия между участниками проекта. Чтобы обеспечить разработчикам проекта доступ к источникам внешней инфор­мации, инновационному менеджеру необходимо наладить об­щение с учеными и техническими специалистами за пределами организации.

Менеджер инновационного проекта может столкнуться с проблемой, когда участники проекта — люди разного возраста,

97

жизненного и профессионального опыта. В связи с этим воз­можны проблемы общения и конфликта, поэтому инновацион­ный менеджер должен уметь управлять людьми и находить под­ходы к разрешению конфликтов.

Менеджер инновационного проекта имеет постоянный кон­такт с высшим руководством организации. При этом функции высшего руководства выходят за пределы простого одобрения и поддержки. Именно высшее руководство несет ответственность за качество и эффективность НИР, выполняемых в связи с раз­работкой и реализацией инновационного проекта.

В качестве инновационных менеджеров могут выступать ру­ководители подразделений научно-исследовательской организа­ции, которых назначает высшее руководство. Высшее руковод­ство рассматривает проекты программ научно-исследовательских работ и выделяет средства на их осуществление.

Формируя инновационные проекты, руководству следует учи­тывать их особенности и эффективность:

. проекты, нацеленные на получение краткосрочных резуль­татов и содержащие минимальный риск, но дающие скром­ную выгоду; . среднесрочные проекты со средним уровнем риска и сред-

ней выгодой; . долгосрочные проекты с высокой степенью риска и потен­циально большой выгодой. Высшим руководством создается среда, в которой новые идеи и новые изделия являются неотъемлемой частью культуры и сти­ля организации.

Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаи­модействия менеджеров и специалистов проекта.

Управление инновационным проектом не происходит вне связи со стратегией фирмы. Оно должно быть именно встроено в стратегию фирмы. Однако при этом могут возникать пробле­мы различного рода. Например, фирма ориентирована на полу­чение краткосрочных результатов, снижение затрат, получение квартальной прибыли. Вместе с тем новшества, являющиеся ре­зультатом научных исследований и разработок, не появляются регулярно через равные промежутки времени, следовательно, по­надобится не один год, прежде чем новшество начнет приносить прибыль. У каждой инновации свой цикл подготовки и реализа­ции, множество альтернативных подходов, различные возмож­ности регулирования.

98

Организационное подразделение, занимающееся подготов­кой инновационного проекта, должно вписаться в корпоратив­ную культуру фирмы.

Успех инновационных изменений во многом зависит от то­го, насколько они учтены в стратегических планах фирмы. Учет развития новых технологий, ограниченного и прерывистого ха­рактера этого развития будет способствовать повышению конку­рентоспособности фирмы.

Для разработки и реализации инновационного проекта необ­ходимо наличие у фирмы технической политики, распростра­няющейся на другие области ее деятельности. Важно опреде­литься с долгосрочными инновационными проектами, наладить контакт между организационной структурой проекта, службами маркетинга и производства.

При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.

Традиционная организационная структура управления, извест­ная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикаль­ная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.

Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для ка­ждого проекта целесообразна своя отдельная проектная органи­зация, соответствующая его объему и структуре. Если реализа­цией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.

Матричную организационную структуру выбирают для управ­ления инновационными проектами по следующим причинам:

•  позволяет определять текущий статус множества проектов;

•  помогает разрешать противоречия, возникающие при под­готовке различных проектов, а также между функциональ­ными ролями отдельных подразделений;

•  повышает гибкость системы управления проектом;

•  дает возможность руководству лучше контролировать со­трудников;

99

. позволяет четко определить цели проекта, его статус и труд­ности; . вся группа проекта действует как одно целое; • предоставляет право квалифицированным специалистам ра­ботать сразу в нескольких проектах в пределах их профес­сиональной компетенции; . обеспечивает рост числа руководящих должностей в орга­низации; . способствует улучшению межфункциональных коммуника­ций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом. Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функцио­нальных связей-матриц (см. рис. 4.1).

Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установ­лена на том же административном уровне, как и линейное руко­водство. При матричной структуре требуется больше межлично­стных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта слож­но оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой осно­ве добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использо­вание специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей ин­формации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.

Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного

100

проекта, так и организации в целом, ей следует содержать све­дения о документах, процессах их движения и обработки, о дея­тельности управленческого персонала.

Матричные модели применяются в различных областях на­учно-исследовательских работ в России и за рубежом.

Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.

4.3. Особенности управления исследовательскими проектами

Исследовательские проекты оказывают влияние на развитие науки, экономики страны, решение социальных проблем, эко­логическую ситуацию, поэтому чрезвычайно важно создать эф­фективную систему управления исследовательскими проектами.

Рассмотрим на примере проектов естественно-научного и технического профилей направления управления исследователь­скими проектами. В табл. 4.1 представлена классификация фак­торов, влияющих на возможный полезный эффект исследова­тельских проектов.

Прежде всего успех исследовательских инновационных про­ектов зависит от притока в организации, занимающиеся иссле­дованиями и разработками, талантливых молодых ученых.

Безусловно, личные качества отдельного участника исследо­вательского проекта, например руководителя научного коллекти­ва, играют решающую роль в обеспечении успеха инновацион­ного проекта.

Выбор руководителя исследовательского проекта имеет огром­ное значение для эффективной работы по исследовательскому проекту. С точки зрения личных и деловых качеств руководи­тель проекта должен обладать обширной эрудицией и способно­стями в области своей специальности.

Это в полной мере относится к высшему менеджменту орга­низации, обеспечивающему научное руководство ею. Именно высший менеджмент организации, занимающейся выполнением исследований и разработок, должен обладать чертами характера, позволяющими охватывать весь комплекс проблем, связанных с созданием условий для выполнения исследований и разработок по инновационному проекту.

Научные руководители инновационных проектов освобожда­ются от выполнения административно-хозяйственных функций и других видов работ, связанных с текущей деятельностью орга­низации. Это позволит сосредоточить их усилия на главной задаче — обеспечении научного руководства исследовательским проектом.