Методические указания к курсовой работе по учебной дисциплине «Стратегический менеджмент» (стр. 2 )

Слабыми сторонами считаются те факторы, которые не позволяют организации реализовать поставленные цели и могут существенно увеличить ее уязвимость.

Выделяют пять функциональных сторон организации: исследования и разработки (НИОКР); персонал; маркетинг; производство; финансы. Отдельно выделяется система управления. Анализ может проводиться в текстовой форме, при этом с помощью заголовка в начале абзаца четко выделяется каждый из пунктов. Завершается анализ выводом.

При исследовании НИОКР, проводимых в организации, необходимо охарактеризовать инновационную деятельность организации: наличие проектной базы для разработки новых видов продукции; направления исследований в области развития продукции и существующей технологии; общий объем проводимых исследований, объем финансирования исследований; количество внедренных разработок (усовершенствований) в течение жизненного цикла выпускаемой продукции (технологии); состав подразделений и численность работников, занятых исследованиями.

При анализе персонала необходимо оценить следующие факторы: целенаправленность кадровой политики; систему оценки и продвижения персонала; эффективность действующей системы мотивации; наличие опыта решения нестандартных проблем; размер и структуру выплат работникам организации, текучесть кадров; провести сравнение этих показателей со средними по отрасли.

Анализ маркетинга предусматривает выявление особенностей производимой продукции (качество, дизайн, осуществляемое гарантийное обслуживание, имидж и репутация продукции), ее номенклатуры; характеристику ценовой политики организации; оценку доли рынка; описание каналов распределения, способов организации сбыта, продвижения товаров на рынок; особенности проводимых исследований рынка.

Исследования производственной функциональной зоны ведутся по следующим направлениям: производственные ресурсы; степень интеграции; возможность получения эффекта масштаба; возможность использования кривой опыта; система контроля продукции.

При анализе финансового аспекта рассматриваются следующие факторы: используемые финансовые стратегии; финансовые показатели деятельности организации и тенденции их изменения; источники инвестиций; возможности привлечения финансовых средств; возможности по снижению издержек производства; наличие и эффективность системы учета и контроля издержек; бюджетирование; управленческий учет.

При характеристике системы управления особое внимание нужно обратить на: вид и особенности существующей организационной структуры управления; организацию информационной системы, эффективность системы коммуникаций; принятые в организации процедуры принятия решений, используемые методы обоснования решений; наличие и эффективность системы управления качеством; характеристики системы стратегического управления; особенности организационной культуры; имидж организации.

Потенциально сильными сторонами организации могут быть: компетентность в ключевых вопросах деятельности; высокая репутация организации; адекватность финансовых ресурсов; наличие и качественная проработка функциональных стратегий; наличие экономии на масштабах производства; опыт в разработке новых продуктов и технологий; наличие преимущества по издержкам и/или по качеству; эффективные производственные мощности; высокое качество работы системы управления.

Потенциально слабыми сторонами организации являются: отсутствие стратегических целей; производственные проблемы; отставание в области исследований и разработок; недостаток средств для финансирования проведения стратегических изменений; низкая репутация на рынке; себестоимость продукции более высокая, чем у конкурентов; неудовлетворительная работы системы управления; отсутствие либо недостаток опыта в решении возникающих проблем; неэффективная маркетинговая деятельность.

Полученные результаты анализа функциональных зон организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (табл. 6).

Таблица 6

Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.
2.
3.
…

Пример оформления результатов анализа внутренней среды организации представлен в Приложении 2.

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT (табл. 7). В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Матрица SWOT представляет собой «проблемное поле», по вертикали разделенное на благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (возможности/угрозы), а по горизонтали – на позитивные и негативные внутренние факторы организации (сильные и слабые стороны организации). Каждая проблемная зона матрицы SWOT имеет заголовок, в котором перечисляются соответствующие факторы внутренней и внешней среды (табл. 7). На пересечении блоков в каждой из областей проблемного поля необходимо рассмотреть возможные парные комбинации указанных факторов, выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии организации, и предложить возможные стратегические действия организации в данных условиях.

Таблица 7

Матрица SWOT

	Благоприятные факторы внешней среды (возможности, opportunities) 1. 2. 3. ...	Неблагоприятные факторы внешней среды (угрозы, threats) 1. 2. 3. ...
Сильные стороны (strengths) 1. 2. 3. ...	I. «Сила и возможности». Использование сильных сторон организации для получения отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.	II. «Сила и угрозы». Использование силы организации для устранения угрозы.
Слабые стороны (weaknesses) 1. 2. 3. ...	III. «Слабость и возможности». Преодоление имеющихся в организации слабостей за счет появившихся возможностей.	IV. «Слабость и угрозы». Действия, направленные одновременно на избавление от собственных слабостей и предотвращение угроз.

Результатом построения матрицы SWOT должен стать набор из четырех стратегических альтернатив, учитывающих сильные и слабые стороны организации, а также открывающиеся возможности и потенциальные угрозы. Комплексный анализ среды организации завершается итоговым выводом, отражающим связи между сильными и слабыми сторонами организации, внешними возможностями и угрозами, а также содержит рекомендации по изменению внутренней среды организации в целях ее адаптации.

Пример построения матрицы SWOT см. в Приложении 3.

3.3. Миссия, стратегические цели, выбор стратегии

Необходимо помнить, что миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе стратегических альтернатив развития.

Миссия организации – понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности. Выделяют два подхода к формированию миссии: узкое, конкретное, понимание миссии в виде «миссии-предназначения» и широкое, развернутое представление в виде «миссии-ориентации». Миссия-ориентация развивает миссию-предназначение, в ней находят отражение: целевые ориентиры организации (круг удовлетворяемых потребностей); сфера деятельности организации (основные продукты и услуги, рынки); возможные способы осуществления деятельности (основные технологии, используемые ноу-хау и др.); культура организации (ценности и принципы деятельности); внешний образ организации, ее имидж, уникальность.

Ошибочность формулирования миссии связана с тем, что формулировка имеет:

-  зависимость от текущего состояния организации, методов ее работы, тогда как миссия должна быть направлена в будущее;

-  обращенность во внутреннюю среду организации, на такие внутренние проблемы, как, например, прибыль;

-  слишком узкий или слишком широкий охват поля деятельности;

-  слишком сложную формулировку, использование количественных ориентиров.

Цели организации формулируются и устанавливаются в рамках, заданных миссией и/или обеспечивающих ее развитие. Они предназначены для отдельных конкретных направлений деятельности организации. Правильно сформулированные цели должны быть конкретными и измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими и хорошо мотивированными.

В соответствии с принципами управления стратегические цели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для стратегических хозяйственных подразделений, наиболее значимых функциональных зон организации, основных видов продукции (услуг) и др. Иерархия целей в организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели. Независимо от особенностей организации существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели: экономика организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

Студенты должны представить цели организации в виде «дерева целей», имеющего по крайней мере четыре уровня иерархии и три основные ветви, руководствуясь следующими правилами:

-  расчленение цели на подцели на каждом уровне иерархии ведется только по одному признаку декомпозиции;

-  каждая выделяемая подцель должна относится к организационно обособленному субъекту деятельности (подразделению, отделу и др.);

-  на каждом последующем уровне «дерева целей» совокупность целей должна быть необходима и достаточна для описания цели предыдущего уровня;

-  подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не выводимыми друг из друга.

В формируемом дереве целей должны присутствовать как стратегические, так и финансовые цели.

Количество выделяемых уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой структуры организации, от иерархичности построения ее системы управления.

Также необходимо рассмотреть возможные альтернативы конкурентных стратегий организации и осуществить выбор конкретной стратегии из перечисленных альтернатив.

Стратегия конкуренции содержит подходы к ведению деятельности организации и способы, которые используются организацией для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия в своей расшифровке предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке, и описывает действия организации для удержания существующих и получения новых конкурентных преимуществ.

Студенты должны обосновать свой выбор стратегии и предложить расширенное описание конкретных действий, которые может предпринять организация в конкретной отрасли (часть 1) исходя из определенных преимуществ и недостатков (часть 2) для реализации сформулированных миссии и целей.

3.4. Обоснование эффективности предлагаемого

проектного мероприятия

Эффективность предлагаемого мероприятия должна оцениваться с различных точек зрения: техническая, технологическая, экологическая, социальная, организационная эффективность. Однако для любого проектного мероприятия необходимо рассчитать его экономическую эффективность. С учетом того, что любое проектное мероприятие связано с инвестициями, его оценка должна проводиться как оценка любого инвестиционного мероприятия.

В соответствии с Методическими указаниями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (Утверждено Госстроем РФ, Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 01.01.01 года, дополнены в 2000 г.), основными методами оценки экономической эффективности являются:

-  метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

-  метод срока окупаемости;

-  метод индекса доходности и рентабельности проекта;

-  метод внутренней нормы доходности;

-  расчет точки безубыточности проекта.

Чистый дисконтированный
доход (чистая текущая стоимость, чистая приведенная стоимость, Net Present Value (NPV)). Показатель ЧДД представляет собой разницу между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта). Он показывает величину денежных средств, которую инвестор ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением проекта. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, ЧДД можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора.

Чистый дисконтированный доход определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.
Величина ЧДД для постоянной нормы дисконта вычисляется по формуле:

Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета
Зt - затраты, осуществляемые на том же шаге
t - номер шага расчета (t = 0,1,2,...Т)
Т - горизонт расчета
E - постоянная нормы дисконта в %

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта) и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если инвестиционный проект будет осуществлен при отрицательном ЧДД, инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.

С показателем ЧДД связан показатель чистой текущей стоимости (ЧТС), рассчитываемый как сумма дисконтированных доходов за все периоды, включая текущий

Срок окупаемости (Point Break (PB)) проекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. На практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости ():

,

где – последний период реализации проекта, при котором ЧТС принимает отрицательное значение;

– последнее отрицательное значение ЧТС;

– первое положительное значение ЧТС.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение срока окупаемости, не превышающее срока реализации проекта.

Индекс доходности (индекс прибыльности, Profitability Index (PI)) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.

Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций, Return Of Investment (ROI)) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, и используется при сравнении альтернатив инвестиций

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.

Внутренняя норма доходности (внутренняя норма прибыли, рентабельности, возврата инвестиций, Internal Rate of Return (IRR)) – это такое значение дисконта, при котором ЧДД принимает значение, равное 0.

Математически внутренняя норма доходности находится при решении логарифмического уравнения расчета ЧДД с неизвестным дисконтом (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0

.

Однако на практике применяют метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности (ВНД). Для этого проводится ряд вычислений ЧТС с постепенным увеличением дисконта по тех пор, пока ЧТС не станет отрицательным, а затем рассчитывается приближенное значение ВНД по формуле

,

где d+ – значение дисконта (из ряда проведенных расчетов), при котором ЧТС принимает последнее положительное значение;

– последнее положительное значение ЧТС;

– первое отрицательное значение ЧТС.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение внутренней нормы доходности, превышающее значение дисконта, принятого при обосновании эффективности проекта.

Определение точки безубыточности служит для подтверждения правильности расчетного объема реализации. Точка безубыточности () рассчитывается из соотношения равенства издержек и выручки от реализации новой продукции, услуг и др.

,

где С — условно-постоянные расходы на годовой выпуск новой продукции;

р – цена единицы новой продукции;

Р — выручка от реализации новой продукции в расчете на годовой выпуск;

v – переменные затраты на производство новой продукции;

V – переменные затраты на годовой выпуск новой продукции;

М — годовая прибыль от реализации новой продукции;

N — годовой выпуск новой продукции в натуральном выражении.

Если расчеты произведены верно, должны выдерживаться следующие соотношения при заданных дисконте (d) и сроке реализации ():

Анализ каждого из определяемых показателей (ДП, ЧДД и ЧТС, Ток, ИД, Р, ВНД, Тб) должен завершаться индивидуальным выводом, обоснованно доказывающим экономическую эффективность предлагаемого проекта.

Пример расчета, соответствующего данному разделу курсовой работы, представлен в Приложении 4.

3.5. Предложения по реализации проекта

Планирование реализации стратегии является важнейшим этапом стратегического менеджмента. Подходы к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной организации, но вместе с тем, независимо от особенностей организации, должны выполняться определенные базовые задачи:

-  разработка организационной структуры управления, ориентированной на реализацию выбранной стратегии;

-  определение ключевых видов деятельности, определяющих выполнение стратегии, и оценка необходимых ресурсов;

-  оценка изменений, которые необходимо провести в поддерживающих системах – информационной системе, системе управления качеством, системе управления человеческими ресурсами; системе управления финансами и других поддерживающих системах управления ключевыми видами деятельности;

-  увязывание системы мотивации и стимулирования с выполнением стратегии и достижением поставленных целей;

-  определение новых требований к организационной культуре и мероприятий по переводу организационной культуры на новый уровень, соответствующий реализуемой стратегии;

-  определение требований к стилю руководства, обеспечивающему эффективную реализацию стратегии.

При выполнении части 5 курсовой работы студентам предлагается:

-  указать подразделения организации, которые становятся ключевыми в процессе реализации стратегии; охарактеризовать состав их задач; провести сопоставление существующей организационной структуры со структурой, необходимой для реализации выбранной стратегии; сформировать списки: вновь создаваемых подразделений; существующих подразделений, функции которых изменяются (указать, какие именно функции должны быть изменены); ликвидируемых подразделений (указать, по какой причине);

-  перечислить виды деятельности, становящиеся ключевыми в условиях реализации новой стратегии; дать характеристику этих видов деятельности; приближенно оценить объем ресурсов, необходимый для осуществления ключевых видов деятельности;

-  провести сопоставление текущего состояния поддерживающих систем управления с уровнем, необходимым для реализации стратегии; составить по каждой системе список требуемых стратегических изменений;

-  охарактеризовать изменения, которые должны быть осуществлены в системе мотивации и стимулирования персонала;

-  описать «идеальную» организационную культуру, способствующую выполнению выбранной стратегии (сформулировать основные ценности организации, принципы и методы ведения деятельности); оценить несоответствия культуры данной организации с «идеальной» организационной культурой; предложить мероприятия по приближению существующей культуры организации к «идеальной» модели;

-  охарактеризовать стиль управления, обеспечивающий выполнение предлагаемой стратегии; определить несоответствия между стилем управления, принятым в данной организации, и необходимым для реализации выбранной стратегии; описать действия по изменению стиля управления;

-  определить тип предлагаемых изменений (перестройка организации, радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения, неизменяемое функционирование); состав ресурсов для проведения предлагаемых изменений.

Часть 5 курсовой работы должна составлять не менее 30% общего объема.

3.6.Заключение

В заключении излагаются краткие выводы по результатам работы, характеризующие степень решения задач, поставленных в начале работы. Целесообразно указать перспективы развития объекта стратегического менеджмента.

3.7.Список использованной литературы

Список использованной литературы должен содержать информационные источники, фактически использованные при выполнении работы.

На все приведенные в списке источники должны быть ссылки в тексте работы. Цитаты должны быть взяты в кавычки или перефразированы. Прямое заимствование текста без оформления ссылки не допускается.

Цитирование данного методического указания, в том числе в части теоретического материала, не допускается. В процессе написания курсовой работы теоретический материал должен быть освоен и носить прикладной характер.

Ссылки на источник оформляются в квадратных скобках, где первое число соответствует номеру источника в Списке использованной литературы, а второе – через запятую и после сокращенного обозначения страницы «с.» – номер страницы, где расположен цитируемый материал.

Примеры ссылок на литературные источники:

Рассматриваемое проектное мероприятие является нововведением, поскольку относится к «практическому использованию новшества с момента технологического освоения производства и масштабного распространения в качестве новых продуктов» [15, с. 289].

Источники в Списке использованной литературы располагают в алфавитном порядке. Если в курсовой работе используются источники на иностранных языках, то сначала располагаются источники на русском языке, а затем на иностранных.

Пример составления Списка используемой литературы:

1.   Ильин на предприятии: Учеб. пособие. В 2 ч.; ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: , 1998. – 296 с.

2.   Управление организацией: Учебник / Под ред. , , . – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 199с.

3.   Портфель инвестора. Работа по правилам. – Финансовая газета, № 37, 1994, с. 13.

4.   Betz F. Strategic technology management. USA, New York, NY: McGraw Hill, Inc., 1993.-476 p.

3.8.Приложения

В приложения включаются вспомогательные материалы, необходимые для обоснования полноты проектных решений (промежуточные расчеты, формы документов, таблицы вспомогательных цифровых данных, действующие методики, инструкции, описания используемых алгоритмов и программ и т. п.).

4. ОФОРМЛЕНИЕ курсовой работы

Вся курсовая работа без списка литературы и приложений должна составлять не менее 35 и не более 60 страниц машинописного текста. Поля в соответствии со стандартами делопроизводства на листе составляют: верхнее и нижнее – 2 см, правое – 1 см, левое — 3 см. Нумерация страниц проставляется в верхнем правом углу. Расстояние между текстом и номером страницы должно составлять 5 мм, то есть первая строка должна быть ниже верхнего края листа на 2,5 см.

Высота букв должна быть не менее 3,5 мм.

Если для оформления проекта используется Word, то основные параметры текста: шрифт Times New Roman Cyrillic или аналогичный 13 pt, абзац выровненный по правому краю с отступом 1,2 см, с расстоянием между строк 1,3 интервала (множитель 1,3).

Таблицы и рисунки должны быть пронумерованы и озаглавлены. При переносе таблицы со страницы на страницу ее оформление на новой странице должно начинаться с ее шапки, включая номер и наименование.

Методические материалы (формулы расчета показателей, экономическая интерпретация результатов, определения, положения нормативно-правовой базы и т. п.) не включаются в основной текст работы, в случае необходимости они могут быть включены в приложения.

5. Список рекомендуемой литературы ОСНОВНОЙ:

1.  Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. – СПб.: Питер Ком, 1999.

2.  Виханский управление. - М.: Гардарика, 1998.

3.  , Наумов . - М.: Банки и биржи, 1998.

4.  Гурков менеджмент организации: Учебное пособие. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез» (ЗАО), 2001.

5.  , Моисеева стратегического управления.- М.: ИВЦ “Маркетинг”, 1997.

6.  Зуб менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2002.

7.  Круглов управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.

8.  Люкшинов менеджмент. М., 2000.

9.  , Кузнецова менеджмент. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.

10. Попов управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4.- М.: ИНФРА-М, 2000.

11. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. , и др. СПб., 2001.

12. Стратегическое планирование /Под ред. . М., 1998.

13. , Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий: Учебник для вузов / Пер. с англ. / Под ред. А.Г. Зайцева, . – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

14. Выбор стратегии в фирме. Киев: Наука и дело, 1996.

15. Фатхутдинов менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес школа “Интел-Синтез”, 1997.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ:

1.  , Челенков преимущества фирмы – М.: «Новости», 2000.

2.  Основы стратегического менеджмента Пер. с англ. Под ред. , . – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

3.  Разработка стратегии для производственных предприятий //Современное управление /Под ред. и Б. 3. Мильнера. Т. 2. М., 1997.

4.  Винокуров стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

5.  Герчикова : Учебник для ВУЗов – М.: ЮНИТИ, 1998.

6.  Гибсон Дж. Л, , -мл. Организации: поведение, структура, процессы. Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2000.

7.  Гончарук предприятия. – М.: Дело, 2000.

8.  Менеджмент: стратегия и тактика. Пер. с англ. – СПб.: Из-во «Питер», 1999.

9.  Ефремов бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Из-во «Финпресс», 1998.

10. , , Качалов в нестабильной среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: Экономика, 1997.

11. Лунев и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997.

12. Менеджмент организации: Учебное пособие. /Под ред. , – М.: ИНФРА–М., 1997.

13. Управление организацией: Учебник / , , . – М.: ИНФРА-М, 1999.

Приложения

Приложение 1. Благоприятные и неблагоприятные

для организации факторы внешней среды

№ п/п	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
1.	Высокие входные барьеры в отрасль	Высокий уровень конкуренции в отрасли
2.	Климат области допускает использование в производстве местных ресурсов	Необходимость освоения новых технологий
3.	Расширение сбыта за счет экспорта	Отток клиентов к «дешевым» фирмам
4.	Доступность рынка кредитных ресурсов	Высокая конкурентная сила покупателей
5.	Развитие технологий	Сильное влияние факторов неопределенности и риска
6.	Позитивные изменения в экономике страны, увеличение государственного внимания к функционированию хозяйствующих субъектов	Слабая поддержка НИОКР государством при необходимости технологических инноваций
7.	Повышение деловой культуры ведения бизнеса	Зависимость от конъюнктуры мирового рынка
8.	Защита отечественного производителя государством	Ограниченность спроса
9.	Глобализация экономических связей	Сильная зависимость от валютного курса

Приложение 2. Сильные и слабые стороны организации