Группа руководителей играет существенную роль в развитии корпоративной культуры. От каждого руководителя ожидается участие в создании хорошей (позитивной) корпоративной культуры с соответственными четкими и видимыми ценностями, взглядами и нормами.
В повседневной работе организации руководитель должен взять на себя персональную ответственность за обеспечение хорошего (позитивного) и конструктивного трудового климата, ассоциирующегося у каждого сотрудника с его рабочим местом.
Использование ресурсов
Руководитель должен вносить свой вклад в подобающее использование совокупных ресурсов организации, т. е. таким образом, чтобы способствовать повышению общей эффективности организации.
Более того, руководитель несет часть ответственности за экологически безопасное использование названных ресурсов.
Оценка междепартаментского управления
Междепартаментское управление имеет отношение как к отдельным руководителям, так и к руководящей группе как таковой. Практическая процедура для каждой из категорий описана ниже.
1. Междепартаментское управление в руководящей группе
"Междепартаментское управление" по естественным причинам входит в число вопросов, всегда обсуждаемых в группе руководителей. Чтобы получить наилучшую основу такой дискуссии, сотрудников просят дать оценку
этого аспекта, ответив на ряд вопросов о руководящей группе и о том, как она осуществляет междепартаментское управление.
На практике вопросы, связанные с " удовлетворительной оценкой работы группы руководителей", рассматриваются совместно с вопросами относительно работы каждого руководителя в части управления персоналом.
После того, как анкеты заполнены и собраны, те из них, в которых дана оценка руководящей группе в целом, рассматриваются отдельно.
Результаты ответов, данных сотрудниками, формируют основу для обсуждения в руководящей группе сильных и слабых сторон ее деятельности, а после этого - выбора и расстановки приоритетов по областям развития. Когда у руководящей группы уже будет накоплен достаточный опыт в области оценки деятельности, направленной на результат, она может обсуждать вклад отдельных руководителей.
2. Оценка вклада отдельных руководителей
Вклад каждого руководителя в "междепартаментское управление" оценивается так же, как и два других аспекта - непосредственным начальником данного руководителя с проведением диалога об оценке и постановке задач.
В пунктах 6 и 7 эти два аспекта рассматриваются более подробно.
4. Практическое внедрение оценки, ориентированной на результат
В следующем разделе описывается процесс, который должны пройти все организации, прежде чем они будут готовы проводить оценку руководителей, ориентированную на результат.
В пункте 5 описана стандартная схема проведения оценки, ориентированной на результат.
Принятие цели руководящей группой
Руководящая группа должна детально обсудить планируемый результат описываемой оценки в организации. Необходимо, чтобы руководители пришли к согласию по поставленной цели и приступили к процессу в духе конструктивизма.
Согласие сотрудников на участие
У комитета, представляющего интересы работников (или представителей профсоюза, если указанного комитета в организации нет), должна быть возможность рассмотреть вопрос участия персонала в оценке того, как осуществляется управление кадрами отдельными руководителями или всей руководящей группой.
Комитет, представляющий интересы работников, или представители профсоюза должны иметь возможность обсудить вопросы анонимности, работы с анкетами и выдачи рекомендаций.
Уровень притязаний
Организации, не имеющие опыта работы с управлением в общих рамках или иным подобным типом управления, могут счесть целесообразным пошаговое внедрение управления, ориентированного на результат.
Первый шаг - постановка целей соответственно тем результатам, которых требуется достичь подразделению/отделу/департаменту, а затем - оценка реализации этих целей.
Следующий шаг - прибавить аспект "Управление персоналом" и "Междепартаментское управление".
Адаптация концепции
Понятие оценки, ориентированной на результат, охватывает наиболее важные требования из предъявляемых к руководителям. Но эффект оценки будет наибольшим тогда, когда для участвующих сторон оценка, ориентированная на результат, является неотъемлемой частью остальных инструментов управления в организации.
Это можно сделать, например, таким способом: конкретная организация утверждает концепцию, например, используя собственные концепции с добавлением прочих аспектов, и подчеркивая единство с другими методами управления и инструментами, использующимися в организации (см. также пункт 9).
Организация также может использовать эту концепцию в такой форме с самого начала. Анкеты могут, разумеется, быть уточнены и переработаны при необходимости, когда уже будет наработан некоторый опыт. В большинстве организаций представленная концепция может быть использована без изменений.
В любом случае хорошим началом процесса было бы позволить руководящей группе (или комитету, представляющему интересы работников) обсудить, что именно понимается под хорошим (качественным) управлением в связи с понятиями "управление персоналом" и "междепартаментское управление" в рассматриваемой организации.
Правила игры
Следует прийти к соглашению о том, как на практике должна происходить оценка, ориентированная на результат, и что должно произойти после. Следует также достичь согласия и найти решения по вопросам этики (см. пункт 7).
Возможная связь с присуждением компонентов заработной платы, зависящих от успеха деятельности.
Эта концепция разрабатывалась безотносительно к вопросу выплаты заработной платы в зависимости от успеха работы руководителя. Конечно, должна быть связь на общем уровне между оценкой деятельности, ориентированной на результат, и компонентами оплаты труда, зависящими от успехов сотрудников.
Если оценка руководителей, ориентированная на результат, включается в основу для принятия решений по таким компонентам оплаты труда, то должен быть разрыв по времени между оценкой и диалогом о постановке задач/целей, и присуждением оплаты в зависимости от результатов деятельности.
Это нецелесообразно, да и неправильно, если разговор о результатах и новых целях перерастает в переговоры/торговлю о заработной плате.
5. Оценка, ориентированная на результат, на практике
Далее по пунктам будет описана практическая процедура оценки, ориентированной на результат. Оценочные собеседования и дискуссии для определения целей будут подробно описаны в разделе 6.
Объявление группы руководителей о начале проведения оценки
Группа руководителей должна объявить в организации о начале очередного процесса оценки - например, к концу финансового года. Комитет представителей сотрудников информируют о целях и основных мероприятиях процесса.
Руководство должно обеспечить стопроцентную информированность внутри руководящей группы о распределении обязанностей по обработке форм-анкет, мнений, критики и заключительных выводов, результатов собеседований и пр.
Сотрудники проинформированы
Группа руководителей устанавливает конечный срок заполнения анкет сотрудниками и информирует о нем. В то же время сотрудники получают подробную информацию о работе с анкетами:
· Когда и кому будут розданы формы-анкеты? (решение об участии студентов-практикантов, работающих на неполную ставку и пр.)
· Когда следует сдать формы-анкеты и кому?
· Кто должен иметь доступ к содержанию форм-анкет?
· Вопрос анонимности
· Когда отдельные линейные руководители сообщат свою оценку отделам?
· Когда сотрудники получат информацию о "междепартаментском управлении"?
Сотрудники заполняют формы-анкеты
Анкеты передаются сотрудникам вместе с объяснением, как следует заполнять эти анкеты и к какому сроку. Вопрос анонимности и крайнего срока оценки со стороны руководителя также должен быть прояснен.
Обработка анкет
Анкеты обрабатываются, например, в собственном подразделении по развитию персонала. Если сотрудникам обещана анонимность, очень важно эту анонимность сохранить в течение всего процесса.
Это означает, что не должно быть никакой возможности установить личность отвечавшего на вопросы - ни из кажущихся анонимными примечаний, ни отпечатанных личных комментариев или других подобных источников.
Следовательно, необходимо тщательно продумать, в какой форме участвующие лица получат результаты. Также должна быть предварительная договоренность об уничтожении самих анкет, после того, как по ним составлено резюме.
В большинстве случаев руководитель может получить сводный документ с ответами на каждый вопрос, классифицированными по категориям.
Если поощрялось изложение сотрудниками личных комментариев на анкетах, они должны распространяться в такой форме, которая обеспечит их анонимность, если это было обещано в самом начале.
Более подробно о форме отчетности см. раздел 6 "Собеседования по оценке и определению целей.
Представление результатов
Результаты каждого руководителя в сфере управления персоналом передаются соответственному руководителю, и по возможности - руководителю высшей инстанции в организации, в зависимости от существовавшей изначально договоренности.
Соглашения об интервью по оценке и постановке целей
Все вышестоящие руководители согласовывают время интервью по оценке и постановке целей с подчиняющимися им руководителями. Время определяется таким образом, чтобы обе стороны успели подготовиться.
Руководитель по желанию может в качестве элемента подготовки обсудить со своими подчиненными результаты их работы и желательные приоритеты будущих задач.
6. Собеседование (диалог) по оценке и постановке целей
Собеседование или диалог между руководителем и его/ее вышестоящим руководством состоит из двух главных пунктов, один из которых относится к прошлому, а второй - к будущему:
· оценка результатов, полученных за прошедший период, по всем трем аспектам;
· определение областей целей/результатов на грядущий период по трем аспектам.
Эти аспекты рассматриваются по очереди.
Аспект 1: результаты деятельности отдела/подразделения
Оценка полученных результатов
Две стороны обсуждают полученные результаты в свете целей, предусматривавшихся на рассматриваемый период. Степень достижения целей оценивается по шкале, приведенной ниже:
5 - отлично
4 - очень хорошо
3 - хорошо
2 - недостаточно
1 - плохо (без видимых результатов)
Оценка выставляется по каждой результативной области, для которой определялись цели. В общую оценку следует включить промежуточные.
Смысл приведенной выше шкалы состоит в том, чтобы заставить стороны быть максимально конкретными в оценке. Поставив определенный балл, стороны должны быть в состоянии обосновать свой выбор. Оценка состоит из последующего обоснования и аргументации выбранного уровня/балла. Например: почему вы считаете эту цель "недовыполненной"?
Если две стороны не могут прийти к общему мнению, то после всех необходимых обсуждений окончательный вердикт будет вынесен вышестоящим руководителем.
Результаты/цели на следующий период
На базе оценки полученных результатов две стороны обсуждают будущие задачи подразделения. Согласовываются новые цели на следующий период.
Выбираются от 2 до 5 приоритетных областей с соблюдением равновесия между текущими делами и направлением развития.
По каждой области обсуждаются следующие пункты:
1. Чего следует достичь?
2. Каков должен быть объем/охват?
3. Какие крайние сроки следует установить?
4. К какому уровню качества мы стремимся и как его измерить?
5. Какие ресурсы необходимы для этого?
6. Какие еще необходимы предпосылки?
При необходимости могут быть установлены дополнительные требования и критерии успеха в выполнении задач.
Соответствующие пометки делаются на форме/анкете №1 "Результаты подразделения" (приложение).
Далее вы найдете несколько примеров того, как могут быть схематически описаны конкретные цели в рамках области. Это описание не следует рассматривать как ключ к верным результатам. Удовлетворительное описание целей можно дать только в том случае, если они четко связаны с реальностью.
После того, как руководители проработают несколько лет с ориентированной на результат оценкой деятельности и приобретут определенный опыт, их умение формулировать цели улучшится.
Пример №1
Чего необхо-димо достичь? | До какой степени? | Крайние сроки/ | Уровень качества | Ресурсы | Прочие условия/ | Оценка |
Сокращение времени обработки дел …… | Среднее время обработки должно быть сокращено на 15% с 40 до 34 рабочих дней | Первое сокращение на 5% должно быть получено к 1 июня. Следующие 10% - не позднее 1 ноября. | Уровень качества не должен быть снижен, что означает, что допустимое количество обжалований/ ошибок не должно быть выше х% | Без изменений. Тем не менее в период до 1 июня подразделение может уделять меньше внимания междепартаментскому проекту….. | План и процедура должны быть представлены начальнику подразделения на утверждение до 2 февраля. |
Пример №2
Чего необходимо достичь? | До какой степени? | Крайние сроки/ | Уровень качества | Ресурсы | Прочие условия/ | Оценка |
Разработка нового метода | Новый метод расчета на следующих условиях должен быть создан. | Проект предложения должен быть представлен руководству не позднее 1 мая. Окончательное предложение должно быть представлено не позднее чем через 3 месяца после утверждения проекта руководством. | В процессе разработки необходимо консультироваться с наиболее важными группами влияния, чтобы обеспечить приемлемость окончательного варианта предложения в связи с последующим запросом. | Без изменений. |
Пример №3
Чего необхо-димо достичь? | До какой степени? | Крайние сроки/ | Уровень качества | Ресурсы | Прочие условия/ | Оценка |
Сокращение срока ожидания по …… | Срок ожидания амбулаторного лечения должен быть сокращен с 12 до 10 недель. | Срок ожидания должен быть сокращен до 11 недель к 1 июня и до 10 недель к 1 октября. | Качество лечения не должно снижаться, напр. считается допустимым максимум х% повторных обращений пациентов. | Без изменений. | Сокращение сроков должно произойти благодаря реорганизации порядка работы. |
Расстановка приоритетов:
В связи с согласованием требований к результатам иногда имеет смысл переопределить приоритетность поставленных задач. Перестановка приоритетов может подразумевать сокращение иных задач или переопределение уровня притязаний в решении определенных задач.
Аспект 2: управление персоналом
Оценка этой стороны деятельности, данная руководителю его подчиненными, представляет отличную основу для обсуждения сильных и слабых мест руководителя. Приложение 1 дает пример того, как руководитель может подготовиться к этой части собеседования.
Результаты оценки деятельности персонала обсуждаются руководителем и его непосредственным начальником. Ситуация, превалирующая в подразделении, также обсуждается, и оценка, данная подчиненными, рассматривается через эту призму.
Когда задача управления персоналом может считаться выполненной хорошо (достаточно хорошо)?
Существует два способа определить, насколько хорошо руководитель справляется с задачей управления персоналом:
· имеется ли прогресс по сравнению с прошлым разом, когда проводилась оценка деятельности? До какой степени достигнуты поставленные цели?
· соответствует ли руководитель тому уровню качества управления, который установлен организацией?
Каждая организация должна определить, какого уровня должен достичь руководитель, с тем, чтобы результат в конкретной области можно было считать «достаточно хорошим».
Хорошим инструментом можно считать правило "пятьдесят на двадцать пять".
Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ "весьма удовлетворительно" или просто "удовлетворительно". В то же время не более должно быть не более 25% ответов "неудовлетворительно" или "совсем неудовлетворительно". ( в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%)
Сотрудники также отмечают в анкетах 3 наиболее важных параметра оценки по каждому направлению.
Такая расстановка приоритетов должна просматриваться и в отчетах. Когда рассматриваются параметры оценки сотрудников по определенным направлениям, должна приниматься в расчет оценка степени важности этих направлений.
Низкая оценка не имеет решающего значения, если все сотрудники расценивают конкретное направление как не имеющее большой важности. Тем не менее, очень важно сконцентрировать внимание на тех областях, которые названы очень важными на фоне низкой оценки.
Наконец, оценка должна учитывать текущую ситуацию в подразделении. Та или иная оценка может быть обусловлена существующим положением вещей.
Пример: Руководитель, которого попросили быть "построже", потому что его предшественник пренебрегал / не уделял должного внимания определенным управленческим задачам, может получить от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя.
Пример для иллюстрации правила "пятьдесят на двадцать пять":
1. О целях и требованиях: | Весьма удовле-творен | Удовле-творен | Ни то, ни другое | Не удовле-творен | Совсем неудов-летво-рен | Количество оценок |
1.1 Постановка целей работы подразделения | 15% | 40% | 28% | 13% | 4% | 4 |
1.2 Разъяснение целей подразделения исходя из общих целей организации | 4% | 22% | 50% | 9% | 15% | 11 |
1.3 Разъяснение значения целей сотрудникам подразделения | 10% | 19% | 32% | 23% | 16% | 7 |
В примере выделены те цифры, которые показывают, что в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов "весьма удовлетворен" и "удовлетворен". Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам "весьма удовлетворен" и "удовлетворен", но в то же время на ответы "не удовлетворен" и "совсем неудовлетворен" приходится в сумме более 25%.
В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным.
Приоритетные области на следующий период
Теперь следует определить цели работы в области управления персоналом на следующий период. На практике руководитель и его/ее непосредственный начальник выбирают 2-3 области, считающиеся важными, в которых была выявлена необходимость в улучшениях.
Как правило, цели заключаются в повышении качества управления персоналом на 1-2 уровня в тех областях, где выявлены проблемы. При этом необходимо не отступать от общих целей организации по данному направлению, или просто стремиться к улучшению.
Две стороны подробно обсуждают все возможности реализовать это по следующим пунктам:
· Что конкретно следует изменить в управлении персоналом?
· Нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений?
· Как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута? (напр. посредством регулярных дискуссий)
· Как руководителю могут помочь другие коллеги? (напр. путем спарринг-дискуссий).
Могут определяться и цели, не связанные напрямую с уровнями в оценке персонала. В таких случаях формулировка цели должна быть достаточно четкой, чтобы каждая сторона знала, что представляет собой данная цель и как ее оценить впоследствии.
Такой диалог требует от вышестоящего руководителя быть активным слушателем, участвовать в дискуссиях и вдохновлять их, особенно в направлении тех вопросов управления, которые представляют особую трудность для оцениваемого руководителя и где требуется особенно напряженная работа для достижения хороших результатов.
Оценка руководителя, передаваемая сотрудникам подразделения
Каждый руководитель должен сообщить своим подчиненным о результатах оценки, выставленной ему/ей по результатам заполнения анкет.
Это можно сделать в форме обычного собрания/совещания в подразделении или на специально для этой цели организованной встрече. В Приложении 2 вы найдете некоторые предложения относительно того, как руководитель может это сделать.
Наиболее важно в такой ситуации - реагировать открыто и конструктивно, а также приветствовать предложения подчиненных или их помощь в устранении узких мест. Руководитель должен быть особенно готов выслушать и попросить более подробно прокомментировать поднятые вопросы.
Опыт показывает, что подчиненные заинтересованы в том, чтобы помочь своему начальнику лучше управлять персоналом, и что сообщение оценки подчиненным чаще всего приносит конструктивную пользу обеим сторонам.
Аспект 3: междепартаментское управление
· в отношении группы руководителей;
· в отношении отдельных руководителей.
Междепартаментское управление включает ряд элементов, важных для работы группы руководителей как таковой, а посему - и для всей организации. Именно поэтому междепартаментское управление должно обсуждаться руководителями как единой командой. Поскольку оценка вклада каждого отдельного руководителя в "междепартаментское управление" тесно связана с процессом в группе руководителей, то сначала рассматривается процесс оценки всей группы.
Группа руководителей
Оценка, данная персоналом группе руководителей в целом, представляет собой хорошую основу для обсуждения "междепартаментского управления" в группе руководителей:
1. Группа руководителей обсуждает оценку, данную персоналом их группе.
2. Те области, по которым персонал дал низкую оценку, анализируются с целью определения ключевых направлений для руководящей группы на следующий период.
3. Группа руководителей составляет план работы по этим ключевым областям и намечает цели для каждой отдельной области. Цель должна быть конкретизирована в зависимости от проблем, напр., путем достижения соглашения о том, что в следующий раз оценка персонала должна быть на один или два уровня выше.
Цель может иметь и иное описание. Важно только, чтобы все участвующие стороны понимали, что стоит за этими целями и чтобы позднее было возможно измерить/определить, до какой степени та или иная цель достигнута.
Руководители также договариваются о том, как и когда проинформировать подчиненных.
Оценка руководителя по направлению "междепартаментское управление"
В ходе собеседования по оценке и постановке целей каждый руководитель и его непосредственный начальник вместе рассматривают то, как оцениваемый руководитель выполнил поставленные на предыдущий период задачи. Оценка проводится по факторам, включенным в форму №3. Ключевые области, согласованные на предыдущем собеседовании, обсуждаются и оцениваются отдельно.
Соглашение по ключевым областям на следующий период
На основе дискуссий в руководящей группе две стороны договариваются о нескольких индивидуальных ключевых направлениях для данного руководителя. Для этих направлений определяются конкретные цели, чтобы у рассматриваемого менеджера и его руководителя было общее понимание того, чего следует достичь и как можно будет измерить степень реализации поставленной цели.
Заключительные выводы
Когда собеседование по оценке и определению целей закончено, то имеются следующие оценки деятельности конкретного руководителя:
· оценка степени выполнения задач, стоявших перед подразделением;
· оценка выполнения задач по управлению персоналом;
· оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с "междепартаментским управлением".
На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:
· ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;
· ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом;
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
