· ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;
· чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;
· какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.
Результат такого соглашения должен быть зафиксирован в соответствующей форме (см. форму №4).
7. Развитие руководителя
Зачастую ощутимую пользу приносит планирование процесса, обеспечивающего работу руководителей с ориентиром на поставленные цели и выбор ключевых направлений междепартаментского управления. В такую программу развития могут также быть включены области управления персоналом, если существует потребность в общих усилиях по развитию/обучению.
Например, может потребоваться повышение квалификации руководства в области:
· формулирования общих целей и стратегий;
· информирования о целях и стратегиях и их постоянное обсуждение;
· обеспечения качества;
· развития и поддержания имиджа организации;
· предоставления услуг клиентам и заинтересованным группам;
· сотрудничества внутри руководящей группы;
· развития и инноваций;
· более рационального использования ресурсов;
· развития корпоративной культуры;
· соблюдения сроков работ;
· повышения эффективности;
· управления;
· расстановки приоритетов;
· принятия решений;
· развития персонала;
· информации и коммуникации.
Развитие руководителей может быть плодотворным, если оно организовано в виде взаимодействия общих или совместных мероприятий, событий и процессов для каждого руководителя.
В программу развития руководителей могут включаться различные формы, например:
· дискуссии в группе руководителей;
· семинары;
· мероприятия по формированию команды;
· курсы;
· отдельные проекты;
· исследовательские кружки;
· группы по регулярному обмену опытом в смежных областях;
· спарринг-дискуссии;
· наставничество;
· ознакомительные поездки;
· работа вне организации (в других организациях/странах);
· обмен рабочими местами;
· самостоятельные исследования.
8. Этические соображения
Оценка менеджеров по результатам может внести свой вклад в то, чтобы подтолкнуть организацию к выбору нужного направления. Но, как и в случае с другими инструментами менеджмента, необходимо правильное его применение.
Открытая и принятая цель
Как менеджеры, так и персонал, должны знать и принимать цель, с которой проводится оценка. В отношении группы руководителей необходимо создать четкий баланс между развитием и его оценкой, а также уточнить возможные отношения к компонентам оплаты, связанным с производительностью.
Если бы группа руководителей с самого начала уделяла больше внимания перспективе развития, то в процессе оценки будет неправильно уделять больше внимания оценке достигнутых в прошлом результатов, а также проводить возможную связь с компонентами оплаты, зависящими от производительности.
Анонимность в отношении участия персонала
В отношении оценки персонала имеет место классический конфликт по вопросу открытости или анонимности информации. Если смотреть с точки зрения ближайшей перспективы, то многим руководителям может показаться, что нет необходимости в анонимности: «Но мы же взрослые люди!», или «Мы привыкли говорить все как есть», или «Мы приветствуем открытость».
Но если судить по опыту, полученному в ходе проведения опросов, процент ответов возрастает, если гарантирована анонимность. А большой процент ответов важен для последующего процесса оценки.
По это и другим причинам персоналу должна быть предоставлена абсолютная анонимность. В том случае, если вы обещаете персоналу анонимность, она должна быть обеспечена в течение всего процесса оценки. В противном случае руководители потеряют доверие.
Тем не менее, одной анонимности недостаточно для обеспечения высокого процента ответов. Если персонал не уверен, что процесс оценки принесет результат, то они могут не принять участие в опросе. Всегда надо очень серьезно рассматривать случаи низкого уровня ответов.
Но в любом случае, что бы вы ни выбрали, необходимо обеспечить, чтобы персонал был информирован об условиях и возможных последствиях.
9. Оценка персонала, ориентированная на результат, в применении совместно с другими инструментами менеджмента
Управление по целям
Оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров.
Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.
Часто будет более целесообразно еще более детальное дробление целей и их привязка к группам или даже отдельным работникам. Таким образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.
В том случае, если ориентированная на результат оценка используется совместно с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.
Прочие инструменты менеджмента
Некоторые организации через регулярные интервалы производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата» является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т. д.
После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые проблемы, можно использовать ориентированную на результат оценку менеджеров в качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.
Оценка ориентированная на результат, может естественным образом заменять собеседования подчиненных с руководителями, в том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.
Традиционные рабочие планы и прочие инструменты планирования
Когда в организации внедряется оценка менеджеров, ориентированная на результат, должны быть установлены четкие связи с существующими методами планирования и расстановки приоритетов.
Форма 1. Результаты, достигнутые в департаменте/подразделении/отделе
Приоритетная область | До какой степени | Крайние сроки | Уровень качества | Ресурсы | Прочие предварительные условия | Оценки: |
Форма 2. Управление персоналом
1. Цели и требования
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? | Весьма удовлетворен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
1.1. Постановка задач для подразделения/отдела | ||||||
1.2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации | ||||||
1.3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела | ||||||
1.4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей | ||||||
1.5. Разъяснение приоритетов для персонала | ||||||
1.6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями. | ||||||
1.7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом | ||||||
1.8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы | ||||||
1.9. | ||||||
1.10. |
2. Лидерство, принятие и делегирование решений
Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? | Весьма удовле-творен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
2.1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом | ||||||
2.2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела | ||||||
2.3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела | ||||||
2.4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников. | ||||||
2.5. Рационально использует ресурсы управления/отдела | ||||||
2.6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников | ||||||
2.7. Подключает персонал к принятию важных решений | ||||||
2.8. При необходимости способен быстро принимать решения | ||||||
2.9. Способен обеспечить выполнение принятых решений | ||||||
2.10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты |
3. Развитие и инновации
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 |
