Управление качеством продукции (стр. 5 )

Если обеспечение более высокого качества повлекло повышение издержек, то, естественно, приходится повышать и цену, но так, чтобы это было выгодно покупателю. Иначе он не купит. Но если удалось найти решение, позволяющее снизить издержки одновременно с ростом качества, то следует снижать и цену, чтобы увеличить объем производства. И оказывается, что такое сочетание повышения качества и снижения издержек совсем не редкость. А если вспомнить историю экономики, то окажется, что этот "новейший" подход к ценообразованию был известен сотни лет назад. Так, голландские купцы завоевали Европу самым дешевым и самым качественным сукном еще в XVII веке. Генри Форд завоевывал в начале ХХ века рынок самыми дешевыми и надежными автомобилями.

Первые руководители должны лично отвечать за качество

Когда главной целью предприятия считалась прибыль, то главным в деятельности первого руководителя был вопрос объемов производства и издержек. Когда главной целью становится удовлетворение потребителя, потому что только оно обеспечивает устойчивое развитие, то важнейшей задачей первого руководителя становится качество. Он лично должен отвечать перед компанией за качество произведенной продукции.

В советской экономике директор лично отвечал за выполнение плана. За качество отвечали главный инженер и начальник ОТК. В странах с рыночной экономикой генеральный директор отвечал за прибыль, а за качество - технический директор или директор по качеству. Сейчас за качество персональный спрос с первого руководителя. Конечно, это не означает, что первый руководитель сам организует контроль или разрабатывает проекты. Это означает, что он лично занимается политикой в области качества, совершенствованием системы качества и организацией убежденности персонала в жизненной важности для предприятия приоритетности качества.

Приведем интересный пример. Когда во всем мире стало распространяться мнение о достоинствах японских методов управления качеством, Г. Форд, президент компании "Форд", пригласил профессора Деминга провести семинар с высшими руководителями компании. Г. Форд представил Деминга своим коллегам, рассказал о выдающейся роли Деминга в создании японских методов управления качеством и посетовал на то, что они, американские менеджеры, не оценили в свое время перспективности разрабатывавшихся Демингом идей и тем самым упустили возможность сохранить лидерство в качестве. После этого он предоставил Демингу трибуну и пошел к выходу из зала. Уже выходя, он обернулся и увидел, что Деминг следует за ним. "В чем дело, профессор?"- спросил Г. Форд. "Если у Вас лично нет времени слушать меня, то я не буду тратить свое время и время Ваших работников", - ответил Деминг. Г. Форд понял и вернулся в зал. Тем самым Деминг показал, что если первый руководитель не понимает, что он сам тоже должен управлять качеством, то действия всех остальных не имеют смысла.

Дать каждому работнику общее представление о роли качества

в целом

Ранее уже отмечалось, что при расчленении процесса изготовления изделия на множество операций, работники, выполняющие отдельную операцию, могут не понимать, как небольшой дефект в изготовляемой ими детали может обернуться грандиозной аварией. Очень часто не только рабочие, но и мастер, технолог не понимают значения соблюдения тех или иных параметров для функционирования изделия в целом. Это происходит по двум причинам.

Во-первых, до недавнего времени считалось, что нет нужды в объяснениях, достаточно приучить людей к исполнительности, а за неисполнительность наказывать материально.

Во-вторых, изделия стали зачастую такими сложными (до нескольких десятков тысяч деталей), что необходим достаточно высокий уровень образования для понимания взаимодействия узлов, машин, агрегатов.

В-третьих, для того чтобы дать общее представление о роли качества в целом, надо потратить очень много времени работников и усилий обучающих.

Сегодня, когда процессы все более усложняются, становится понятно, что одной только дисциплинированности недостаточно, необходимо творчество. Творчество может базироваться только на убежденности, на поощрении, а не на принуждении. Поэтому нужна общая картина. Кроме того, сейчас уровень образованности персонала настолько повысился, что работники способны понимать сложные вещи. И пришло понимание того, что средства, затраченные на обучение, окупаются повышением качества. В некоторых компаниях до 20% производственного времени затрачивается на обучение, и в том числе значительная часть времени - на обучение управлению качеством.

Что включается в понятие "обучение управлению качеством", если говорить о непосредственных исполнителях? Изучается само изготавливаемое изделие и условия его эксплуатации. Например, изготовители медицинского аппарата узнают, каково его назначение, как его неисправность может повлиять на здоровье пациентов, как он устроен и каково назначение того узла или детали, которые они изготавливают. Люди, понимающие значимость своей работы, по-иному к ней относятся. Изучается влияние качества изготовляемой продукции на благополучие фирмы и людей, в ней работающих, особенно на гарантию их занятости. Обучают статистическим методам, т. е. дают работникам инструмент, позволяющий обеспечивать качество. Изучают саму систему качества, применяемую в компании, в том числе распределение ответственности между работниками за обеспечение качества.

Мы привели, конечно, только примерный перечень вопросов, чтобы было понятно, о чем мы говорим, применяя термин "обучение управлению качеством".

Обеспечить творческое участие персонала в повышении качества

Одной из характернейших особенностей управления современным производством является необходимость обеспечения творческого отношения персонала к процессам, в которых он принимает участие. Почему же исполнительности, которая еще недавно считалась основой организации массового производства, оказалось недостаточно?

Во-первых, труд носит преимущественно умственный характер, и поэтому более вероятным становится творческое участие работников.

Во-вторых, сама продукция и процесс ее производства так часто меняются, что зачастую невозможно заранее создавать инструкции. Когда годами, а то и десятилетиями делали одно и то же, то было время для ошибок (период освоения), а потом можно было длительное время работать по инструкциям, выработанным в период освоения. Сейчас во многих производствах сплошное освоение, и если работники не будут в состоянии сами отыскивать наилучшие решения, то будет невозможна частая смена продукции и процессов, без которой невозможно обеспечение конкурентоспособности.

В-третьих, гораздо более высокие требования к качеству изготовления делают необходимыми поиски оптимальных решений внутри тех интервалов, которые задаются в любом технологическом процессе. Теоретические знания не всегда позволяют заранее находить те наилучшие решения (тем более при многообразии факторов, влияющих на процесс), которые могут быть найдены работниками, имеющими опыт непосредственного участия в процессе.

Можно вести процесс, изготавливая бездефектную продукцию, но при этом размеры будут равномерно распределены по всему полю допусков, как указано на рис. 3, б. Никто не упрекнет работника за некачественную работу. Но можно работать так, чтобы получить результаты, указанные на рис. 3, а; т. е. большинство значений будет сгруппировано около номинала. Такая работа требует творчества, и именно в такой работе заинтересована компания. Вооруженный статистическими методами и другими инструментами, позволяющими находить новые решения не интуитивно, а осознанно, персонал оказывается в состоянии резко повышать качество продукции. Свидетельством тому является опыт кружков качества. Сегодня уже не вызывает сомнений, что большинство людей способны к творчеству, если их научить приемам поиска новых решений и сделать заинтересованными участниками, а не безразличными исполнителями.

Изгонять страхи и опасения

Традиционный подход к стимулированию предполагает сочетание наказания и поощрения - "кнута и пряника". За плохую работу наказывали, а за хорошую поощряли. Но весь вопрос в том, что считать плохой и хорошей работой? Когда труд носил преимущественно физический характер, и главным критерием успеха было количество произведенной продукции, то хорошим считался интенсивный труд с четким соблюдением инструкций, а о результатах можно было достаточно уверенно судить по количеству. Кто работал быстро, тот работал хорошо, и его следовало поощрять. А как оценить интенсивность умственного труда? Тут все гораздо сложнее. И о результате труда стало судить не так просто. Можно сделать много, но некачественно, и эта некачественность будет проявляться позднее и зачастую тогда, когда связать ее с конкретным исполнителем будет невозможно. Такой труд с внешне хорошим результатом (большим количеством) на самом деле вреден для компании. Поощрять за него нелепо, но и наказать невозможно, если исполнитель все делал по инструкции. А за то, что он не работал творчески, не искал наилучших решений, наказать невозможно. Поэтому наказание в таком высокотехнологическом процессе, где работают больше головой, становится зачастую неприменимым. Если нельзя наказать человека за то, что он не делает сверх положенного, то оказывается, что наказание зачастую становится не только невозможным, но и нецелесообразным. «Страх - яд для мозгов», - говорил Деминг еще 50 лет назад. Творчество невозможно под угрозой наказания, потому что творчество всегда связано с риском. Исполнителю спокойнее действовать по инструкции, потому что тогда наказывать не за что, даже если качество изготовления не будет наилучшим. А если в поисках наилучшего варианта он проявит творчество и не получит желаемого результата, то при системе, основанной на наказании за неудачи, будет наказан. Естественно, выбор будет сделан в большинстве случаев не в пользу творческого решения. Вот почему современная концепция управления ориентируется на поощрение как на главный инструмент воздействия. И чем высокотехничнее производство, чем больше в нем умственного труда, тем менее эффективным и вероятным становится наказание. Конечно, все сказанное не означает полного исключения наказания как метода воздействия.

Ориентация на коллективную (бригадную) ответственность

за качество

В классической американской теории управления до середины 70-х годов господствовало мнение о необходимости тщательного распределения функций для достижения персональной ответственности. Предполагалось, что возможно точно определить персональное влияние каждого работника на конечный результат. По мере перехода к пониманию того, что предприятие является системой, а не механизмом, и цехи, участки, бригады тоже являются системами, внутри которых все взаимосвязано, пришло понимание необходимости перехода к коллективной ответственности. Решающую роль в изменении этих взглядов сыграл японский опыт коллективной ответственности бригад за качество, т. е. такой организации, когда администрация не оценивает каждого рабочего по отдельности, а оценивает только бригаду в целом.

В принципе, когда главным критерием успеха было количество, тоже не всегда было возможно выделить вклад каждого в общий результат. Но еще менее вероятным это становится, когда главным критерием успеха становится качество.

Ранее мы уже отмечали, что некоторые дефекты выявляются тогда, когда невозможно определить, кто из исполнителей явился виновником. Но зато возможно и через несколько лет при соответствующей организации определить, какая бригада изготавливала тот или иной узел, деталь. И если ответственность за качество коллективная, то есть с кого спросить.

Кроме того, когда каждый отвечает только за себя и не заботится об общем результате, возможны случаи изготовления некачественных узлов из качественных деталей или некачественных деталей при качественном выполнении операций и т. п. Причиной может быть неудачное сочетание деталей, каждая из которых изготовлена в пределах допуска. Вероятность таких сочетаний мала, и когда считался нормальным уровень дефектности в пределах десятых процента, ею можно было пренебречь. Когда требуется значительно меньший уровень дефектности, то становится важным, чтобы работники стремились не только к бездефектному изготовления своей детали, но и к бездефектному изготовлению узла, состоящего из деталей.

В шутливой форме недостатки индивидуальной ответственности изобразил когда-то А. Райкин в своей миниатюре об ателье одежды. Кода он пришел жаловаться на отвратительно сшитый костюм, то оказалось, что участники изготовления костюма выполнили свои детали и операции хорошо. А за весь костюм никто не отвечает.

В нашей стране в 80-х годах был организован массовый переход на бригадную ответственность за результаты труда, но происходило это без создания необходимых предпосылок, и потому результаты оказались плачевными. На многих заводах с горечью вспоминают об этой кампании, как о периоде "коллективной безответственности". Это, к сожалению, нередкая в нашей отечественной практике ситуация, когда прекрасная идея губилась из-за поспешности и некомпетентности тех, кто ее пропагандировал и реализовывал. В чем же должно заключаться создание предпосылок успешного применения коллективной ответственности за качество?

§  Результаты труда работников бригады должны быть взаимосвязаны единым процессом. Если, к примеру, на участке расположено десять станков, изготовляющих одинаковые изделия, и эти изделия нигде не сочленяются во что-то единое, то объединять по качеству станочников в бригаду бессмысленно. Представим себе, что стоит десять станков, на которых изготавливают кольца для внутренних обойм подшипников. Дальше стоит десять станков, на которых изготавливают сами обоймы, затем кольца наружных обойм подшипников. Еще дальше изготавливают сепараторы, производят сборку и т. д. Если тех, кто изготавливает кольца для внутренних обойм, объединить в одну бригаду, то это ничего не даст для улучшения качества продукции. Продукция этих работников нигде не объединяется в одно изделие, не участвует в одном процессе. Если рабочий первого станка сделал что-то не так, то это никак не скажется на результатах рабочего со второго станка из этой же группы. Понимая, что их результаты не взаимосвязаны, рабочие будут считать объединение в одну бригаду бессмысленным. Но если объединяются в одну бригаду рабочие, последовательно участвующие в создании одного подшипника, то они будут понимать, что результаты работы тех, кто резал кольца для внутренних обойм, изготавливал внутренние обоймы, резал кольца для наружных обойм, изготавливал наружные обоймы и т. д., сочленяются в едином подшипнике. В этом случае объединение в бригаду с коллективной ответственностью понятно работникам и получает их одобрение.

В целом ряде отраслей коллективная ответственность существовала всегда, потому что просто невозможно было расчленить участие в качестве. Например, бригада, обслуживающая доменную печь, всегда оценивалась по общему результату, так как отдельное влияние каждого из рабочих на качество чугуна невозможно определить. Но во многих отраслях переход на единый результат еще не состоялся или был неудачно осуществлен. Для таких отраслей переход на коллективный результат будет эффективным способом повышения качества и непременным условием коллективной оценки.

§  Следующей предпосылкой успешного внедрения коллективной ответственности является определенная численность работников в бригаде. Когда численность слишком мала (2-4 чел.), то не возникает необходимого для коллективистского настроя чувства множества. Когда численность слишком велика (больше 20 чел.), то исчезает возможность саморегулирования, самоуправления. Для того чтобы члены бригады несли коллективную ответственность, они должны быть в состоянии оценивать друг друга, воздействовать и полагаться друг на друга. Это становится очень маловероятным, когда людей в бригаде много. Оптимальной считается численность 8-12 чел. При этом очень важно, чтобы состав был достаточно постоянным и чтобы бригада имела возможность участвовать в решении вопроса о включении в ее состав новых работников.

Возможности работников самоорганизовываться придается такое большое значение, что ради обеспечения оптимальной численности бригады идут на реорганизацию производства, связанную с большими денежными затратами. Например, компания "Тойота" отказалась от единого сквозного конвейера на сборке автомобилей, потому что на таком конвейере работает огромное количество людей, и ни о какой возможности самоорганизации, взаимном доверии речи не могло быть. Конвейер разбили на блоки, между которыми поместили буферные участки. Если один блок по какой-то причине останавливается, то последующие блоки работают, питаясь с буферного участка. Каждый блок обслуживает самостоятельная бригада, и ее конечным продуктом является та степень сборки автомобиля, которая соответствует операциям, производимым в пределах блока. Численность такой бригады - в пределах ранее названных цифр. Члены бригады видят друг друга в работе и имеют возможность обмениваться мнениями. Любой из них при необходимости может остановить транспортер, если без такой остановки, по его мнению, нельзя обеспечить требуемое качество. При этом остановка коснется только блока, но не всего конвейера, как было бы раньше при отсутствии буферных накопителей.

Сейчас во многих производствах, основанных на последовательном выполнении операций множеством людей, используют описанный подход. Такое же расчленение конвейера на самостоятельные блоки внедряется на заводах, производящих радиотехнику, электронику.

§  Чтобы члены бригады могли оценивать и влиять друг на друга, они должны иметь возможность систематически контактировать между собой, работать в одной смене, и их рабочие места не должны находиться на большом расстоянии. При создании коллективных бригад в 80-х годах этим правилом нередко пренебрегали. Создавали сквозные бригады из работников, работающих на одном агрегате или станке в разных сменах. Естественно, что люди, изредка встречающие друг друга, не могут настолько проникнуться доверием, чтобы работать на общий заработок. Иногда объединяли в бригады работников, удаленных в процессе работы на десятки, а то и на сотни метров. Возможность общения в этом случае тоже ограничена. А без общения маловероятным становится доверие.

§  Обязательной предпосылкой коллективной ответственности за качество является взаимозаменяемость членов бригады в производственном процессе. По мере повышения квалификации каждый член бригады оказывается в состоянии работать на всех остальных рабочих местах в своей бригаде. Происходит систематическая ротация. В разных производствах эта ротация может происходить по-разному: в некоторых по несколько раз в смену, чтобы уменьшить утомляемость; в других производствах у каждого есть свое основное место, и ротация производится только периодически, чтобы сохранить возможность подмены и обеспечить понимание процесса в целом. Когда мы рассматриваем ротацию в аспекте качества, то интерес представляет именно понимание процесса на участке бригады в целом. Без такого понимания невозможно оценивать работу коллег, правильно представлять влияние своей работы на результаты работы коллег и их работы на собственный результат.

§  Возможность ротации тесно связана с уровнем квалификации членов бригады. Традиционный подход к установлению членам бригады разрядов заключается в дифференциации их в зависимости от сложности работы, выполняемой на том или ином рабочем месте. Как правило, если численность бригады составляет 8-10 чел., то 1-2 работника имеют высокие разряды, 5 – 6 средние и 2-3 чел. - низкие. Считается, что такое деление позволяет уменьшить расход заработной платы, давая возможность не оплачивать по высокой ставке работы, не требующие высокой квалификации. Когда в бригаде требуется взаимозаменяемость и происходит систематическая ротация, этот традиционный подход в большинстве случаев неприменим.

Для того чтобы заменять и оценивать друг друга, работники должны обладать достаточно высокой квалификацией. Поэтому необходимо, чтобы штатным расписанием предусматривались достаточно высокие разряды для всех членов бригады. В этом случае каждый член бригады по мере роста его квалификации может получить высокий разряд независимо от сложности работы, выполняемой им на данном месте. Это создает стимул для повышения квалификации и атмосферу равноправного сотрудничества, без которой бессмысленно говорить о коллективной ответственности.

При выполнении всех перечисленных условий коллективная ответственность за результаты труда не только не снижает, но, наоборот, повышает индивидуальную ответственность. Каждый член бригады понимает, что если он своими неудачными действиями ухудшит конечный результат, то причинит ущерб не только себе, но и всей бригаде, причем коллеги поймут, кто их подвел. Рекомендуется предоставлять бригаде возможность дифференцировать заработок внутри бригады в зависимости от индивидуального вклада, если бригада сочтет такую дифференциацию целесообразной.

Преимущественное использование повременно-премиальной системы оплаты труда вместо сдельной

Сейчас на большинстве российских предприятий труд рабочих, занятых в основном процессе создания продукции, оплачивается по сдельно-премиальной системе, которая стимулирует рост количества и не создает заинтересованность в повышении качества. Правда, предпринимались попытки увязать размер премии с качественными показателями, но в итоге, как показали многочисленные исследования, только 5-7% заработка зависело от качества. В большинстве развитых стран от сдельной оплаты отказались как от главной системы оплаты тогда, когда качество стало первоочередной целью. Опыт передовых российских предприятий, использовавших повременно-премиальную систему, показал, что даже при полной загрузке мощностей, характерной для плановой советской экономики, не происходило падения объемов, зато имело место повышение качества. Тем более нелепо сейчас, когда большинство предприятий работает с незагруженными мощностями, использовать сдельную систему. И тем не менее стереотип мышления руководителей ведет к тому, что даже сейчас, когда качество стало жизненно важным для выживания в конкурентной борьбе, в большинстве случаев используется сдельно-премиальная система. Это явный анахронизм, и причина этого явления, по-нашему мнению, - недостаточная подготовленность нашего менеджмента в вопросах управления качеством.

В большинстве случаев возражения против применения повременно-премиальной системы основаны на опасении, что работникам будет безразлично, сколько они произвели продукции, если они все равно получают свой заработок за время, проведенное на работе (повременная оплата). Но эти оппоненты забывают, что есть еще вторая составляющая оплаты – премия, условием получения которой можно сделать выполнение обязательного задания. В этом случае рабочий будет заинтересован сделать столько, сколько указано в задании, иначе он не получит премию. Если премия составляет 40-50% от тарифа, то это достаточно мощный стимул, чтобы стремиться выполнить задание. Зато делать сверх задания он не будет и не будет из-за этого пренебрегать качеством. Итак, выполнение задания – условие получения премии. Зато размер премии можно увязать с качественными показателями. Тогда рабочий не только не будет пренебрегать качеством, он будет сосредотачивать на нем все внимание, стремясь получить максимальную премию.

Ориентация на долгосрочные оценки в вопросах материального

стимулирования

В американской, а позднее и в советской управленческой литературе и практике 70-80-х годов широко использовался принцип немедленного реагирования на хорошие и плохие действия работника. Если работник совершил что-то хорошее, то нельзя откладывать поощрение – так считали последователи этого принципа. Необходимо, чтобы работники знали, что любые их действия отслеживаются и оцениваются администрацией. А если реагировать не сразу, то причинно-следственная связь между хорошим поступком и вознаграждением или плохим поступком и наказанием оказывается размытой – так утверждали приверженцы этого подхода, не замечая того, что немедленное реагирование годится только для оценки дисциплинированности, но не может быть побудителем к инициативе, творчеству. Социологи давно заметили, что деньгами человека можно поощрить только один раз. Если работник сделал что-то сверх обязанностей и его за это материально поощрили, то в следующий раз он будет заранее ждать такого же вознаграждения за какие-то необязательные действия. А если он вознаграждение не получит, то будет чувствовать себя обиженным и не захочет больше делать ничего сверх положенного. Опасение денежного наказания тем более противопоказано инициативе и творчеству, без которых невозможно высокое качество. Поэтому в компаниях, переориентировавшихся на качество как на первостепенную цель, применяется принцип долгосрочной оценки в качестве основы для материального стимулирования. Период наблюдения и накопления информации может быть разный для разных условий (месяц, квартал, год). За это время по каждому работнику накапливается информация, и если положительные результаты значительно превышают ошибки, то принимается решение о поощрении. Форма поощрения может быть разной: повышение оклада, установление надбавки на какой-то срок, повышение в должности. В итоге работники знают, что за их хорошую работу поощрение носит не характер разовой премии, а превращается в надежное, стабильное повышение оплаты. Значит ли следование описанному подходу полный отказ от немедленного реагирования на какие-то нестандартные действия работников? Конечно, нет. Моральное поощрение может быть и немедленным, чтобы у работника не создавалось впечатления, что его добрые дела остаются незамеченными.

Повышение роли морального стимулирования

В зависимости от уровня стабильности производства меняется роль материального и морального стимулирования в поощрении усилий, направленных на снижение дефектности. Когда процесс нестабилен и уровень дефектности высок, материальное стимулирование за его снижение достаточно эффективно. Чем культурнее производство, чем больше требуется творчества, а не только исполнительности для уменьшения дефектов, тем эффективнее моральное стимулирование.

Поясним эту мысль на примере. Допустим, в производстве отливок уровень дефектности составляет 10%. При этом колебания брака в разных бригадах находятся в интервале от 5 до 15%. Следовательно, уровень брака 5% можно считать хорошим результатом, а 15% плохим. Можно составить положение о премировании, при котором бригады, допустившие 15% брака, будут лишаться премии, а бригады, получившие 3-4%, будут максимально поощряться. Ясно, что такая система заинтересует всех в снижении брака. Возьмем другое производство, где уровень дефектности 0,1% и лучшие бригады имеют 0,05% брака, а худшие 0,15%. Можно ли и в этом случае так же привязать максимальный и минимальный размер премии к лучшим и худшим показателям? Далеко не всегда. Нередко может оказаться, что одна-две случайные неудачи за месяц приведут к худшим показателям. В этом случае неоправданно и бессмысленно уменьшать заработок бригады в 1,5-2 раза из-за случайной ошибки. Зато моральное стимулирование будет вполне уместным, чтобы те, кто добился наилучших результатов в высокостабильном производстве, чувствовали себя по заслугам оцененными.

Использование внутренней мотивации

И материальное, и моральное стимулирование невозможно без внешнего контроля за правильностью действий работника и оценки его деятельности. Но когда речь идет о качестве в современном производстве, эта внешняя оценка не всегда возможна.

Во-первых, потому что внешний контроль за правильностью действий рабочего невозможен, так как должен осуществляться постоянно кем-то, обладающим не меньшей квалификацией, чем наблюдаемый. Значит, возможен только самоконтроль, основанный на сознании важности правильного выполнения технологии.

Во-вторых, в любой технологии дается диапазон параметров. Выбор наиболее оптимального значения параметров внутри этого диапазона зависит от квалификации и стремления рабочих постоянно находить наилучший вариант.

В-третьих, сама технология всегда требует усовершенствования, и творческое участие рабочих, постоянно наблюдающих процесс и управляющих им, в усовершенствовании технологии и оборудования ничем не заменимо. Совершенно ясно, что там, где невозможно проконтролировать исполнение, не может быть и речи о принуждении. Разговор может идти только о создании внутренней потребности работать качественно. К решению этой задачи - изучения человеческого фактора - привлекаются психологи, социологи, системотехники, управленцы.

Позднее, рассматривая методы управления качеством труда, мы вернемся к вопросу о том, как создается внутренняя потребность производить только качественную продукцию. А сейчас отметим, что именно организация идеологического воздействия на персонал считается главнейшей задачей высшего руководства компании. Лозунг «Совесть - лучший контролер», широко распространенный в нашей стране в 70-х годах, когда была объявлена борьба за повышение качества продукции, по сути своей был очень верным. Только, к сожалению, те, кто объявляли этот лозунг, зачастую не понимали, как добиться его реализации.

В воспоминаниях о создателе космических ракет один из его сотрудников приводит случай, поясняющий, как важно внутреннее убеждение в важности качественного исполнения работы.

Заканчивалась подготовка к очередному запуску космической ракеты. К Королеву пришел бригадир монтажников, работавший с ним много лет и лично хорошо его знавший. Бригадир был крайне угнетен и сказал, что во время монтажа, как ему кажется, уронил внутрь корпуса гайку. Это была серьезная неприятность, так как надо было демонтировать всю начинку ракеты, что означало срыв сроков, находившихся под контролем высшего руководства страны. Бригадир мог никому ничего не говорить, зная, какие неприятности он принес своим сообщением. Тем более что он даже не был уверен, что уронил эту гайку. Однако он хорошо понимал, что может произойти катастрофа, если эта гайка в полете ракеты, перемещаясь, заденет какие-то узлы. Он настолько хорошо понимал это, что был готов выслушать любые упреки и вынести неприятности, но не считал возможным скрыть происшедшее. был, вообще-то, человеком достаточно требовательным и жестким. Но он, прекрасно зная, какие неприятности ожидают его лично в связи со срывом сроков запуска, не только не стал ругать бригадира, но обнял его и расцеловал. Он понимал, какого мужества и внутренней убежденности в ответственности за свою работу, необходимости работать качественно потребовало от бригадира сделанное им признание. Он понимал, что этот бригадир показал себя не исполнителем, а соратником, единомышленником. Такая реакция Королева была лучшим способом идеологического воздействия на подчиненных.

Спроектированная система управления качеством

Люди управляли качеством всегда, хотя термин этот появился совсем недавно, но далеко не всегда действия по управлению качеством носили системный характер. Даже там, где действия по управлению качеством были систематизированы, это были стихийно сложившиеся системы.

Системой в управлении называется совокупность управляющих органов и объектов управления, взаимодействующих с помощью материально-технических и информационных средств. Любое предприятие - это система, в которой действует целая совокупность подсистем. Цехи - это подсистемы по отношению к предприятию, но они могут восприниматься как системы, если в качестве элементов рассматривать участки, бригады. Существуют и такие функциональные подсистемы на предприятии, как управление производством, управление техническим развитием предприятия, управление качеством и т. п. Без упорядоченного взаимодействия немыслимо существование предприятия, как и любого организма. Наиболее эффективно любая из этих систем функционирует в том случае, если она научно обоснована. Поэтому система управления качеством как одна из важнейших на данном этапе развития производства особенно нуждается в научно обоснованном построении - проектировании.

Можно построить без расчетов дом в несколько этажей, но тридцатиэтажный дом без расчетов построить невозможно. Точно так же можно было создавать управленческие системы на основании опыта, интуиции, когда взаимосвязи не были такими сложными и изменчивыми, как в настоящее время. Стремительное развитие теории управления качеством обусловлено именно потребностью производства в научно обоснованных системах, т. е. в таких, в которых ни одно из необходимых направлений деятельности не было бы упущено, приоритеты между различными направлениями были бы правильно определены, процедуры выполнения отдельных функций были бы разработаны с учетом новейших знаний, периодичность проектирования системы была бы установлена с учетом изменения условий деятельности предприятия и т. п.

Опыт внедрения систем управления качеством продукции в промышленности всех развитых стран свидетельствует о том, что ранее существовавшие стихийно сложившиеся системы приходилось очень серьезно перестраивать.

Система управления качеством должна находиться под постоянным управлением

Одна из распространенных ошибок заключается во мнении, что достаточно разработать и внедрить систему управления качеством продукции на предприятии, а потом можно только пожинать плоды. Когда начинает снижаться эффективность действия такой неизменяющейся системы, делается вывод о бесполезности комплексной системы управления качеством вообще, хотя на самом деле виновата не система как таковая, а те, кто не понимает, что ею надо управлять. Управлять - значит намечать цели, разрабатывать структуру системы и процедуру управления качеством, оценивать результат действия системы и вносить при необходимости коррективы в структуру и процедуры.

Цель должна быть сформулирована конкретно. Недопустимы такие общие формулировки, как “повысить выпуск продукции высшего качества”, “снизить брак на столько-то процентов”. Разрабатывая и применяя систему управления качеством, те, кто ею управляет, должны ясно представлять, какие результаты они хотят получить за какой-то конкретный период времени. В свое время главная цель повышения качества, стоявшая перед автомобилестроителями ЗИЛа и ГАЗа, заключалась в повышении долговечности машин. Сейчас целью реконструкции ГАЗа является, в первую очередь, повышение экономичности и безотказности автомобиля. Для этого требуются другие технические и организационные решения, другая система управления качеством продукции.

Для того чтобы управлять системой управления качеством, в ее структуру должен быть заложен соответствующий орган управления и определено его место в системе управления предприятием. Наш и зарубежный опыт свидетельствует о том, что если орган управления системой не имеет статуса ведущего отдела, то вся работа по управлению качеством приобретает со временем формальный характер, даже если в остальном система спроектирована на научной основе. А. Фейгенбаум в своей работе «Контроль качества продукции» пишет, что в современном производстве руководитель, несмотря на многообразие его обязанностей, проблеме качества должен уделять 40-50% своего времени. В японской промышленности считается обязательным правилом, чтобы первый руководитель лично занимался качеством. Во многих отраслях промышленности в нашей стране в свое время издали совершенно правильные приказы, обязывающие директоров всех предприятий лично заниматься повышением качества продукции и управлением комплексными системами управления качеством, но не проследили за выполнением этих правильных указаний.