Зміст (стр. 3 )

досягнення конкретних результатів; формування, розвиток i підтримка корпоративних цінностей; навчання кадрів.

Якщо не виконується хоча б одна з цих умов, то організація ризикує опинитися у застої. Саме за цими напрямами кожен керівник має працювати з колективом та вносити конкретні пропозиції.

("14") Концентрація працівника на особистому внеску в загальну справу — могутня сила для розвитку організації. Орієнтація на особистий внесок кожного — це орієнтація на ефективність.

Почасти у колективі встановлюються творчі стосунки не лише тому, що керівник підрозділу має талант спілкування. Це зумовлено й тим, що у своїй роботі та взаєминах з підлеглими він націлений на особистий внесок кожного у загальну справу. Саме тому такі взаємини є продуктивними. Водночас гострі конструктивні дискусії, що виникають час від часу в колективі, не є серйозною перешкодою у взаєминах людей, якщо вони прагнуть до досягнення загальних позитивних результатів.

Сконцентрованість на особистому внеску передбачає такі головні умови ефективних взаємин: комунікабельність, колективну діяльність, самовдосконалення i професійне зростання.

Керівники, які беруть на себе відповідальність за досягнення поставленої мети, як правило, вимагають відповідного ставлення i від своїх підлеглих. У цьому випадку комунікабельність стає не лише можливою, а й дієвою.

Самовдосконалення значною мірою залежить від сконцентрованості на особистому внеску до загальної справи. Якщо працівник вимогливий до себе, то він досягне значних успіхів.

Обговорення підлеглими з керівником результатів оцінки своєї роботи повинно стати нормою. Такі співбесіди мають важливе значення при проведенні щорічної оцінки. Співбесіда вимагає ретельної підготовки як від співробітника, так i від керівника. Доцільним було б у податкових органах проводити спеціальні навчальні тренінги з організації оціночних співбесід. Успіх співбесіди на 80% залежить від підготовки керівника, що її проводить, i на 20% — від працівника, якого оцінюють[18].

Щоб досягти певних результатів, на співбесіду варто виділити тривалий час. Ефективними під час співбесіди будуть запитання керівника щодо пропозиції вдосконалення діяльності організації, наявних резервів, перспектив розвитку організації.

Оцінюючи працівника, керівник повинен визначити, що краще вміє робити цей працівник, чому йому варто навчитися, щоб повніше розкрити свої здібності, тощо.

Варто пам’ятати, що підлеглі, особливо молоді фахівці, прагнуть наслідувати своїх успішних керівників, тому особливого значення набувають їх професійні та людські якості у справі виховання.

Розділ 3. Недоліки та можливості покращення ефективності стимулювання продуктивності праці працівників ДПС України

3.1. Недоліки в управлінні процесом стимулювання кадрів в органах ДПС України

Основним недоліком в управлінні людськими ресурсами у процесі розвитку та становлення податкової служби залишається делегування працівникам податкових органів функцій відповідальності без делегування достатніх (або взагалі їх відсутності) відповідних повноважень для реалізації цих функцій, що не сприяє успішному виконанню завдань.

Лише за умови чітко визначеного кола обов’язків та делегування відповідних повноважень для виконання конкретної функції конкретному працівнику можна досягти мети прийнятого управлінського рішення.

Наукові висновки, підтверджені практикою, свідчать, що ефективність прийнятого управлінського рішення вимірюється коефіцієнтом сприйняття (розуміння) колективом (окремим працівником) прийнятого рішення.

Якщо коефіцієнт сприйняття рішення дорівняє нулю, то ефективність такого рішення також буде нульовою, i навпаки — чим вищий коефіцієнт сприйняття колективом рішення, тим вища вірогідність ефективного його виконання. Ефективність прийнятого управлінського рішення не може стовідсотково дорівнювати коефіцієнту сприйняття цього рішення. Воно вважається ефективним у разі досягнення коефіцієнта сприйняття у межах 70 — 80 відсотків.

Одним із важливих завдань модернізації управління персоналом є створення сучасної інформаційної системи, на підставі якої керівники усіх рівнів матимуть змогу приймати виважені рішення, коефіцієнт сприйняття яких повинен дорівнювати 70 відсоткам[21].

Також ще одним з недоліків це недостатнє навчання керівників методикам управління персоналом. Адже управлінню людьми необхідно вчитися. У країнах з розвинутою ринковою економікою вивчення дисципліни «Управління персоналом» є найважливішою складовою підготовки керівників усіх рівнів.

Знання та навики ділових відносин потрібні не лише керівнику, а й будь-якому працюючому в колективі висококваліфікованому працівнику, якщо він прагне всебічно проявити себе в роботі. Ця теоретично прикладна наука багато в чому формує організаційний та управлінський горизонт працівника, можливості його ділового спілкування, тобто забезпечує його соціальну компетентність, яка в поєднанні з професійною компетентністю характеризує якість підготовки спеціаліста, потенціал ефективності його трудової діяльності.

Недосконалою на сьогоднішній день також залишається система оцінки працівників в органах ДПС України, через те що оцінка працівників державної податкової служби має максимально бути спрямованою на:

розвиток персоналу, визначення та реалізацію потенційних здібностей працівників; ("15") забезпечення зростання професіоналізму та зацікавлення у продуктивній роботі; раціональне переміщення кадрів та формування дієвого кадрового резерву. [17]

Вимагає реформування управління винагородами, що надасть можливість, з одного боку, створити прийнятніші умови для задоволення потреб працівника, а з іншого — чітко стимулювати його трудову діяльність, що, у свою чергу, забезпечить успішне функціонування організації.

Винагорода повинна базуватися на оцінці, яка надає можливість об’єктивно оцінити ефективність роботи працівника та його внесок у досягнення цілей організації, а також отримати інформацію щодо характеристики особистості — інтересів працівника, його переконань, ідеалів, що створюють стійку орієнтацію поведінки працівника незалежно від конкретної ситуації i є основою його цілей i мотивів.

Подальша реалізація концептуальних засад системи управління персоналом спрямована на реорганізацію податкової служби за функціональним принципом та її консолідацію.

Основними завданнями модернізації системи управління персоналом є:

розробка алгоритму визначення оптимальної чисельності працівників податкових органів усіх рівнів i всіх видів посад; розробка та запровадження типових посадових інструкцій для кожної посади кожного рівня управління; розробка системи управління кадровими процесами в податковій службі; впровадження корпоративного стандарту «Правила поведінки (роботи) персоналу державної податкової служби України»; проведення широкої корпоративної масово-роз’яснювальної роботи процесів реформування системи управління людськими ресурсами. [25]

Актуальним є питання розробки посадових інструкцій та вимог до персоналу по структурі та функціях на всіх рівнях. Посадові інструкції закладають фундамент майбутньої системи людських ресурсів. У процесі переходу до нової організаційної структури добір персоналу, розробка навчальних матеріалів та методологічних посібників, оцінка персоналу, визначення відповідності після проходження навчання повинні відбуватись на підставі посадових інструкцій. У посадовій інструкції мають бути чітко виписані завдання та функціональні обов’язки службовця, кваліфікаційні вимоги до кожної посади, підпорядкованість, права та відповідальність[22].

Запровадження системи управління персоналом вимагає зміни управлінської психології, а це складний тривалий процес. Необхідно посилити інформаційно-просвітницьке супроводження питань з управління персоналом.

Реалізація визначених цілей i завдань розвитку персоналу податкової служби має відбуватися відповідно до нормативно-правових вимог до державної служби України в цілому та, в тому числі, вимог до державних службовців i ґрунтуватися на таких базових принципах: верховенство Конституції i законів України, пріоритет прав та свобод людини i громадянина, патріотизм, професіоналізм i компетентність, оптимальне поєднання повноважень та відповідальності.

Ще однією проблемою податкової служби в Україні є недостатня кількість працівників та їхнє низьке матеріальне та технічне забезпечення

Так в Україні досі зберігається один з найнижчих показників кількості державних службовців відносно до кількості населення. На сьогодні цей показник становить 0.67%. В країнах з розвинутою економікою цей показник становить 4.6-4.7%. В інших країнах колишнього СРСР та Латинської Америки – 1.9%.[11]

За даними Рахункової палати на 1.01.2003 кількість державних службовців в Україні становить 60,5 тис. чоловік. З 1998 по 2002 рік кількість державних службовців збільшилась майже на 24%, але значний ріст кількості державних службовців відбувається лише за рахунок службовців територіальних органів виконавчої влади [4]

Дані свідчать про нормальну ситуацію з плинністю кадрів в органах державної влади. Так, у 2002 році на посади органів державної влади прийнято нових співробітників - 24,4%, звільнено 16,5%. Проте, за нашими даними, дуже неоднорідною є структура плинності залежно від органів влади і від категорії посади. На сьогодні на посадах 6-7 категорій плинність кадрів така, що, як правило, на таких посадах державні службовці не затримуються і року. Найчастіше це помітно на обласному і центральному рівнях (у місцевих (особливо, районних) державних адміністраціях плинність кадрів значно менша через високий рівень регіонального безробіття) Це знову ж таки треба відносити до проявів слабкої мотивації праці державних службовців.[3]

На нашу думку, однією з детермінант проблем державної служби України є те, що чинне законодавство дає правову базу стимулювання державних службовців лише старшої вікової групи – система доплати за ранг, вислугу років, пенсійне забезпечення суттєво стимулює державних службовців, вік яких більше 40-45 років. Між тим, на сьогодні відсутні належні мотиваційні підстави для приходу на державну службу молодих кваліфікованих кадрів. Парадоксально, але факт: пенсія державних службовців є значно вищою, аніж заробітна плата більшості державних службовців.

Аналіз кадрового складу державної служби України за віковим критерієм дає підстави вважати, що молодь дуже слабо представлена в місцевих органах державної влади. Так, чоловіки до 27 років складають лише 13,3% чисельності місцевих державних адміністрацій, натомість службовців-чоловіків вікової групи 41-59 років – 64,9%. Особливо вікова структура викривлена на рівні обласних державних адміністрацій: чоловіки 41-59 років складають 71,1%.[21]

("16") Якщо у МДА молодь є пресингована старшим поколінням державних службовців, то в територіальних управліннях спостерігається значне збільшення кількості молоді. Принаймні, вікова структура у територіальних управліннях серед крайніх вікових груп (до 27 років і в передпенсійний вік) є діаметрально протилежною: молодих чоловіків до 27 років у 2 рази більше ніж в адміністраціях (26,2%), молодих жінок до 27 років - 22,5%. У той час як число службовців передпенсійного і пенсійного віку у територіальних управління серед чоловіків і жінок відповідно становить 9,1% і 12,3%. На нашу думку, це дає підстави говорити, що на регіональному рівні формується два світоглядні центри в державній службі, представлені, з одного боку, молодим складом територіальних управлінь міністерств та інших.

За статевим критерієм і місцеві державні адміністрації і територіальні управління є однозначно “фемінізованими” – у МДА жінки більше, ніж вдвічі, переважають за кількістю чоловіків: жінок-державних службовців понад 44 тисяч, чоловіків – 20 тисяч. Ще більшим є розрив у співвідношенні чоловіків і жінок у територіальних управліннях – 1:4.

Характерно, що в розрізі категорій посад чоловіки займають вищі посади державної служби, аніж жінки. На це також є об’єктивні причини: 1) загалом низька по державній службі мотивація праці “вимиває” значну частину чоловіків як відповідальних за утримання сім’ї у сферу бізнесу, а жінки, як менш відповідальні за фінансовий стан сім’ї, залишаються; 2) психологічні особливості жінок і чоловіків об’єктивно створили такий функціональний поділ на державній службі: чоловіки займають посади, пов’язані з розпорядчими функціями, жінки – посади, пов’язані з виконавчими і забезпечувальними функціями (а це серйозно впливає на рівень категорії посад).

3.2. Перспективи покращення процесу стимулювання кадрів в органах ДПС України

У межах реалізації пріоритетних завдань інституційного розвитку системи державного управління в Україні потрібно здійснити реформування Податкової служби України яка б включала питання щодо стимулювання робітників податкової служби.

Однією із найважливіших складових організаційно-управлінського компонента податкової служби є удосконалення управління людськими ресурсами, що передбачає зміну ідеології кадрової політики від управління кадрами до управління людськими ресурсами, практичне втілення якої формуватиме нову управлінську психологію.

Удосконалення управління людськими ресурсами — повинен стати одним із головних напрямів модернізації ДПС України.

Успішне функціонування будь-якої організації залежить насамперед від розвитку та ефективного використання людських ресурсів як основного ресурсу, необхідного для досягнення стратегічних цілей.

Стратегічним планом розвитку Державної податкової служби України потрібно передбачити інтегрування системи управління людськими ресурсами в загальну стратегію державної податкової служби.

Подальший розвиток державної податкової служби потребує створення цілісної системи управління людськими ресурсами, яка забезпечувала б залучення, збереження та заохочення кращих працівників, скерованих на реалізацію стратегії ДПА України, що сприятиме становленню державної податкової служби як організації з високим рівнем довіри громадськості.

Потрібно також розробити довгострокову концепцію операційної діяльності таких процесів системи управління персоналом, як планування розвитку персоналу, розробка посадових інструкцій, добір персоналу з кадрового резерву, добір персоналу на конкурсній основі, навчання персоналу, розробка курсів навчання, підготовка викладачів, оцінка персоналу, управління винагородами, розвиток кар’єри.

Зазначеними розробками потрібно визначити основні напрями та єдині підходи кадрової політики, спрямованої як на розвиток персоналу, так i на досягнення стратегічних цілей та завдань податкової служби.

Ефективність системи управління персоналом тим вища, чим більше враховуються при її створенні національні особливості. Механічне запозичення досвіду інших країн з управління персоналом не сприятиме докорінному покращенню справ. В Україні може бути ефективною лише українська управлінська модель, для успішного створення якої є всі умови.

Класична модель системи управління персоналом має поєднати здавалося б непоєднуване — максимальну свободу та демократичність з максимальною жорсткістю та дисципліною[25].

Необхідно також реалізувати систему самореалізація особистості у жорсткій управлінській системі. Тобто створити таку систему в якій працівник знаходив би таку працю, яка відповідала його природним схильностям i давала відчуття повноти буття та самореалізації.

Орієнтирами в досягненні результатів реформування системи державної податкової служби мають бути покращення надання державних послуг податковими органами, підвищення ефективності їх діяльності; спрямування інституту державної служби до вимог і стандартів функціонування відповідних інституцій у країнах-членах ЄС; розширення системи професійного навчання державних службовців і підвищення якості відповідної підготовки.

Інструментами реалізації державної політики є: удосконалення законодавства про державну податкову службу; систематизація правових та методологічних основ функціонування системи професійного навчання державних службовців; програмне передбачення на середньостроковий період заходів із розвитку державної служби з метою забезпечення інститутом державної служби результативного, гнучкого і прозорого державного управління.

На сьогоднішній момент при розробці стратегії розвитку в наступному році необхідно здійснити такі одні з основних заходів[14].

Підвищення розмаїтості умінь і навичок.

Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості. Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використаних ними навичок. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою вселюдно об’явити про незаміниму цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його можливостей.

("17") Підвищення цілісності роботи.

В наукових дослідженнях, що проводились, науковці прийшли до висновку, що працівники отримують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи – від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи.

Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Збільшення автономії.

Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект – концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію і у який момент прийняти рішення.

Інструменти, матеріали і устаткування, а також методи їхнього використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів – пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

Висновки

Функціонування суспільства залежить від ефективної діяльності державних організацій (у тому числі Державної податкової служби України), їх результативності, рівня діяльності, цінностей i вимог, поставлених до персоналу. Згуртованість i цілеспрямованість колективу великою мірою залежать від поєднання психологічних i соціальних потреб окремого працівника з цілями організації.

Перед податковою службою, таким чином, виникає необхідність задовольняти як об’єктивні потреби суспільства в підвищенні ефективності свого функціонування за допомогою реформування діяльності, так i прагнення кожного податківця до підвищення особистих успіхів i продуктивності праці.

Однією з основних причин переорієнтації кадрової політики на управління стимулами в органах ДПС повинно стати усвідомлення працівниками своєї ролі у діяльності організації під впливом переходу від задоволення потреб нижчого рівня до задоволення потреб вищого рівня. Це вимагає відповідного планування розвитку інтелектуального й трудового потенціалу працівника.

Йдеться про створення такої системи управління людськими ресурсами, яка б сприяла максимальному використанню потенціалу кожного працівника у досягненні цілей державної податкової служби та його самореалізації.

Функції управління персоналом в органах ДПС України повинні базуватись на системі стимулювання персоналу, що включатимуть наступні принципи, зокрема:

забезпечення рівних можливостей для самореалізації всіх працівників; проведення аналізу робочих місць для визначення специфічних вимог кожного з них; орієнтацію й навчання персоналу; розробку та здійснення програм розвитку організації; розробку системи оцінки виконання роботи фахівцями; допомогу працівникові в плануванні кар’єри; ("18") розробку системи оплати працівників; розробку та впровадження системи комунікацій, що забезпечує зв’язок між працівниками; розробку та впровадження програми забезпечення здоров’я i безпеки працівників.

На основі досліджень даної курсової ми пропонуємо наступні основні шляхи поліпшення організації управління системою стимулювання в Державній податковій службі:

забезпечити справедливий для працівника ДПС рівень оплати праці, що надасть йому змогу переорієнтувати свою власну мотивацію від задоволення власних фізіологічних потреб до потреби в самореалізації. удосконалити систему управління людськими ресурсами, що повинна ґрунтуватись на зміні ідеології кадрової політики від управління кадрами до управління людськими ресурсами, тобто вироблення нової управлінської психології; необхідно реалізувати систему самореалізації особистості в досить жорсткій системі якою являється система державних податкових органів; забезпечити стимулювання підлеглих працівників через передачу керівниками їм деяких управлінських функцій низького рівня, що підвищить важливість роботи для самого підлеглого.

Забезпечення і систематичне застосування вищенаведених основних видів управлінської діяльності повинно на нашу думку забезпечити функціонування ефективної системи стимулювання в органах ДПС України яка дасть змогу працівникам всіх рівнів в органах ДПС України ефективно виконувати свою роботу, забезпечувати свої як матеріальні та духовні потреби та розвиватись як професіонал через самореалізацію на робочому місці.

Список використаної літератури

Закон України „Про державну податкову службу в Україні” вiд 04.12.1990 І (зі змінами та доповненнями від 05.06.2003)

http://rada. /

Наказ Державної податкової адміністрації України 7 квітня 2003 № 000 ”Стратегічний план розвитку державної податкової служби України на період до 2013 року” http://www. sta. /news. php3?2922 Звіт про витрачання бюджетних коштів державної податкової адміністрації україни за 2003 рік // http://www. sta. /content. php3?zvit Звіт Рахункової палати „Про результати аналізу використання коштів державного бюджету органами виконавчої влади у 2002 році” // http://www2.ac-rada. /achamber/control/uk/publish/article/ main? art_id=39968&cat_id=38964 Базаров персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2002. —с.288. І, , Євтушенко Г. І. Менеджмент персоналу в органах ДПС України: // Навчальний посібник: Ірпінь Академія ДПС України.: 2003р. – 184с. мотивации персонала // журнал "Консультант директора", февраль №4, 2002. - С. 23-34 Практический менеджмент персонала. — М.:ЮРИСТЪ, 2003. — С. 288 , Наумов , М.: Гардарика, 1998 ("19") Ісаншина менеджмент // Навчальний посібник. – К. Центр навчальної літератури, 2003р. – 282с. Кабінет міністрів України, Концепція адміністративної реформи в Україні http://www. kmu. /control/uk/publish/ printable_article? art_id=8922225. Касьяненко ізація роботи та управління органами ДПС // Навчальний посібник: Ірпінь Академія ДПС України.: 2001р. – 215с. Ківалов ізація державної служби в Україні // Навчальний посібник. – Одеса: Юридична література, 2002 – 328с. Козак Наталія Мотивація персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації // Управление компанией №13-14, липень 2000 нормування праці податківців // http://www. sta. /news. php3?1737. потребують розвитку та інвестицій// "Вісник Податкової служби України" №Марполь Оксана Оцінка персоналу: практичний аспект // http://www. sta. /news. php3?1736.. Марполь Оксана Оцінка працівників – невід’ємна складова системи управління персоналом http://www. sta. /news. php3?1136 Недашківській М. М.,Євтушенко Г. І., Гацька персоналу // Навчальний посібник: Ірпінь Академія ДПС України.: 2002р. – 252с. Нестерчук ізація та мотивація праці // Навчальний посібник. – К.:Видавництво Європейського інституту фінансів, 2001 – 88с. Податкова на шляху змін Департамент розвитку та модернізації ДПС України http://www. sta. /news. php3?3370. Рябченко Віктор Розвитку - наукове забезпечення // http://www. sta. /news. php3?1734. Травин кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2001.- с.98. , , Верхоглазенко Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Журнал „Корпоративный менеджмент” №5, 2001. Шитря Олексій Основні стратегічні напрями модернізації державної податкової служби // http://www. sta. /news. php3?3564

Додатки

Додаток А

Комплексна система мотивації персоналу організації

Компоненти мотивації	Інструменти	Цілі мотивації
1 Культура організації	Статут (Положення) організації	Визначення цілей діяльності організації Погодження взаємних інтересів
2 Ідентифікація з організацією	Різні форми інформування про організацію	Почуття належності до організації
3 Система участі	Форми і методи розподілу результату, розвиток партнерства	Установка на корпоративність у поведінці
4 Обслуговування персоналу	Безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку	Соціальна відповідальність відносно інших
5 Організація робочого місця	Організаційні засоби та психологічні елементи	Задоволення від роботи, якісне виконання завдання
6 Кадрова політика	Підготовка і підвищення кваліфікації кадрів	Самостійність та ініціативність
7 Регулювання робочого часу	Гнучкий і плавний графік робочого часу	Відповідальність і свідоме використання робочого часу
8 Інформування працівників	Збори колективу, звіти про роботу, наради працівників колективу	Позитивний вплив на поведінку і розвиток особистості Відповідальність за свої дії

("20")
Додаток Б

Динаміка росту добробуту і зміна матеріальних потреб людини

Додаток В

Виконання кошторису доходів і видатків загального фонду програми 6141010 за КЕКВ, сума фактичних видатків за якими перевищує 5 млн. грн.

Видатки	кошторис 2002 рік	Виконання кошторису за 2003 рік
	Кошторис	фактичні видатки	%	касові видатки	%
Поточні видатки – всього	90 259,4	85 166,7	76 763,5	90,1	84 779,9	99,5
у т. ч.
Предмети, матеріали, обладнання та інвентар	13 100,0	9 880,7	7 979,6	80,8	9 717,0	98,3
Оплата транспортних послуг та утримання транспортних засобів	21 128,0	19 258,3	16 988,0	88,2	19 256,6	99,99
Послуги зв'язку	22 878,6	23 796,7	21 715,8	91,3	23 756,9	99,8
Оплата інших послуг та інші видатки	24 582,3	23 077,9	21 251,6	92,1	22 947,0	99,4
Видатки на відрядження	8 570,5	9 153,1	8 828,5	96,5	9 102,5	99,4

("21") .

Додаток Г

Виконання кошторису доходів і видатків загального фонду програми 6141010 по капітальних видатках

Видатки	кошторис 2002 рік	Виконання кошторису за 2003 рік
кошторис	фактичні видатки	%	касові видатки	%
Капітальні видатки – всього	54 045,0	29 167,3	25 789,1	88,4	29 105,5	99,8
в т. ч.
Придбання обладнання і предметів довгострокового користування	15 300,0	10 884,2	10 733,8	98,6	10 878,3	99,9
Будівництво (придбання) житла	5 000,0	635,8	905,7	142,5	635,7	100,0
Будівництво (придбання) адміністративних об'єктів	3 500,0	1 600,0	1 467,2	91,7	1 599,8	100,0
Капітальний ремонт та реконструкція адміністративних об'єктів	30 245,0	16 047,3	12 682,4	79,0	15 991,7	99,7

("22") preview_end()