Что мотивирует тебя?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Диагностика потребностей (мотивов)
Цели, задачи, структура бесед
Цели:
- установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были
максимально адекватны, чтобы получить от него максимально полную информацию
- мотивация
Сбор информации
Информация собирается по четырем моментам:
1. Опыт
- профессиональный опыт и возможности человека
- какие посты он занимал в прошлом
- какие полномочия были по принятию решений
- какие результаты были достигнуты
2. Мотивация
- что человек ценит в работе
- что не устраивало в предыдущей работе
- что является наиболее привлекательным в работе
- к чему стремиться в работе
3. Достижения
- какие проблемы приходилось решать
- какие работы выполнялись самостоятельно
- что является критерием успеха
4. Личные и деловые качества
- какие инициативы исходили от человека и к каким результатам привело
- какие личные и деловые качества он больше всего нравятся в других людях
Психолингвистический анализ речи
Речевые характеристики
Тип | Что характеризует | Методы мотивации, особенности |
Стремление – избегание | ||
Внешняя – внутренняя референция | ||
Процесс - результат | ||
Процедуры – возможности | ||
Содержание – окружение | ||
Позиционирование в рабочих отношениях (одиночка, менеджер, командный игрок) | ||
Позитивная – негативная оценка событий |
Карта мотиваторов (КМ)
ФИО | |
Мотиваторы | |
Особенности участника | |
Карта мотиваторов для того, кто занимается чем-то определенным в организации | |
Добавить мотиватор | |
Снять или заменить мотиватор | |
Оптимальный подход к мотивации |
Мотивационное управленческое общение
Коммуникативная компетентность – совокупность способностей, знаний, умений, необходимых для эффективного общения.
Существует четыре драмы общения:
Название драмы | Суть драмы |
Драма слушания | Слушаю, но не слышу |
Драма понимания | Слышу, но не понимаю |
Драма действия | Понимаю, но сделать не могу |
Драма самовыражения | Понимаю, но выразить не могу |
Фазы ведения деловой беседы:
Вступление в контакт Прояснение проблемы Обсуждение Решение
Что нужно для установления Контакта:
- Доверие – это внутренняя открытость к передаче и восприятию информации
- Искренность
- Интерес к собеседнику
- Эмоциональная чувствительность
МЫ ПРИСОЕДИНЯЕМСЯ, ЕСЛИ АУДИТОРИЯ ИЛИ ПАРТНЕР ПО ОБЩЕНИЮ:
· ВИДИТ
· СЛЫШИТ
· ЧУВСТВУЕТ, ЧТО ВЫ ЕГО ПОНИМАЕТЕ И ПРИНИМАЕТЕ
ДОВЕРИЕ НАРУШАЕТСЯ,
ЕСЛИ вы:
§ НЕГАТИВНО ОЦЕНИВАЕТЕ, КРИТИКУЕТЕ СОБЕСЕДНИКА
§ СОВЕТУЕТЕ, УКАЗЫВАЕТЕ (СЛОВА-ДОЛЖНИКИ)
§ ДЕМОНСТРИРУЕТЕ ВРАЖДЕБНОСТЬ, УГРОЖАЕТЕ, ЗАПУГИВАЕТЕ
§ ЧИТАЕТЕ МОРАЛИ И НРАВОУЧЕНИЯ
§ СПОРИТЕ, ВОЗРАЖАЕТЕ
§ ВЫРАЖАЕТЕ НЕСООТВЕТСТВИЕ В ПОВЕДЕНИИ И ВЫСКАЗЫВАНИЯХ
Типы индивидуальных бесед
1. Инструктаж
2. Оценка
3. Поощрение
4. Выговор (разделение ответственности)
Индивидуальная беседа должна быть:
- описательная, и не выносить суждений
- конкретная, а не общая
- направленная на поведение, а не на личность
- воодушевляющая, отмечает то, что хорошо
Мотивационная беседа
Алгоритм:
1. Формулировка целей для себя.
2. Диагностика мотивов участника.
3. Переформулировка целей исходя из мотивов участника.
4. Преимущества, что изменится, что будет в результате.
5. Выгода для участника.
6. Договоренность о дальнейшем взаимодействии.
Обратная связь
Похвала – (положительная оценка участника и его деятельности) следует за любым действием, способствующим достижению целей организации.
Требования к похвале:
- четкое определение за что
- дозированность, контрастность, регулярность, последовательность
- заслуженность
- расширение после похвалы круга обязанностей
- недопустимо использовать похвалу одного сотрудника как стимула для другого.
- избегание двойного смысла (ложки дегтя)
Критика – отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть конструктивной, способствовать восприятию рекомендаций, стимулировать позитивные действия и указывать на возможные варианты.
Обратная связь - Критика (Оценка, выговор)
1. Направление критики на позитивные изменения в будущем, а не искать виноватых.
2. Критикуя, дайте возможность человеку высказаться о ситуации и возможности ее исправления.
3. Критикуя, необходимо отмечать положительные качества участника.
4. Использовать метафорическую критику.
5. Использовать предупреждающую критику, помогающую не допустить ошибок.
6. Критика должна опираться на факты, а не на эмоции.
7. Можно переходить к следующему вопросу, только решив предыдущий.
8. Исповедуйте принцип: один поступок – одно наказание.
9. Избегайте публичной критики.
10. Недопустимо критиковать руководителя при участниках, стоящих рангом ниже.
Алгоритм конструктивной критики:
Установление контакта. Озвучить тему и цель беседы. Установить правила беседы. Выразить свои чувства. Обрисуйте ситуацию (описание поведения, которое вы критикуете), потом попросите это сделать участника, либо наоборот. Просьба изменить поведение. Рассмотреть варианты действий, обменяться мнениями. Подвести итог, наметив конкретный план действий, оговорив сроки, способ проверки и что будет являться критерием успешности. Проговорить санкции, если это уместно.Формы конструктивной критики
Критика – побуждение | Ничего в следующий раз получится… |
Критика – упрек | А я так надеялся…. |
Критика – аналогия (объединение) | Я в свое время поступал также… |
Критика – похвала | Все хорошо, но в меру. |
Критика – озабоченность | Мне не нравится сложившееся положение дел… |
Критика – сопереживание | Я вхожу в ваши проблемы, но дело – есть дело. |
Критика – сожаление | Видите, что получилось… |
Критика - удивление | Трудно было такого ожидать… |
Критика – ирония | А ведь были обещаны златые горы… |
Критика – намек | А все ли правильно это поймут… |
Критика – смягчение | Ничего бывает… |
Критика – предубеждение | В следующий раз так не поступайте. |
Критика – требование | Немедленно прекратите свои действия. |
Критика – вызов | Можно и нужно делать лучше. |
Критика - опасение | Как бы чего в итоге не вышло… |
Конструктивная обратная связь
Правила | Возможные варианты ошибок |
Используете Я – высказывания. Все, что хотите сказать, говорите от себя. Это не вызовет протеста, т. к. каждый человек имеет право на любые мысли и чувства. «Я не верю тебе» | Ты - высказывание: Ты врешь. Обезличенное высказывание: Это ложь. |
Критикуйте поступок, а не человека. Говорите о том, что человек делает, не переносите оценку поступка на человека. «Если вы не будете работать вместе с нами, это создаст проблемы всем» | Лично окрашенные комментарии: Вы эгоист, вы думаете только о себе. |
Давайте обратную связь сразу после свершения события, пока оно еще свежо в памяти. | Значительная задержка по времени |
Используете содержательный анализ произошедшего, который поможет совершить действия в сторону улучшения. «В вашем докладе не было структуры – там нет введения и выводов» | Оценка: Доклад был слабый. |
Говорите о конкретном событии: «Вы опоздали. Вы не передали информацию» | Различные формы обобщений: Вы всегда опаздываете. Вечно вы все забываете – создает ощущение фатальности – раз всегда, все, вечно, значит невозможно что-то исправить. |
Формулируйте конструктив – покажите, куда человек может двигаться. Давайте обратную связь по поводу тех вещей, которые человек способен изменить. «Мне хотелось бы иметь возможность обсуждать с вами спорные вопросы в нормальной обстановке» | Критика того, что человек не в силах изменить. Бессмысленно упоминать то, что он не может изменить: |
Выбор вида влияния от типа сотрудника
Вид влияния | Характерные фразы | Характеристики сотрудника |
Влияние закона, как обязательного условия | Так положено по… Исходя из этой инструкции ты должен… | |
Влияние закона взаимной договоренности | Как мы с тобой договорились…Мы с тобой договорились, что… | |
Влияние закона, как групповых норм | У нас так принято/ не принято | |
Экспертное влияние | Я многократно сталкивался с такой ситуацией. Ты знаешь по данным… Такой-то всегда советовал… | |
Харизматическое влияние лидера, влияние примера | Я уверен, что ты сможешь это сделать. Для меня очень важно, чтобы ты… Я бы на твоем месте… | |
Влияние вознаграждения | Ты сможешь принять участие в этом проекте, и это тебе даст новый опыт…(в соответствие с мотивами сотрудника) | |
Влияние принуждения | Если ты этого не сделаешь, то не сможешь продолжить свой карьерный рост (другой значимый для сотрудника мотиватор) | |
Метафорическое влияние: проецированию информация воспринимается легче пришел к выводу сам критики и прямы обещаний | - Моделирование ситуаций, чтобы человек сам пришел к нужному выводу правильный и неправильный пример действия действий вывод |
История должна быть:
- сходна с ситуацией, в которой находится человек, но не абсолютно тождественна ей
- иметь четкий сценарий позитивных/негативных действий
- небольшой по объему и понятной
- яркой запоминающейся
- должна упоминаться в разговоре невзначай, по ходу дела
- вывод делает слушатель
Изменение стиля руководства в зависимости от
компетенции и мотивации сотрудника
Не денежные средства воздействия на сотрудников
Средства воздействия на мотивацию | Основное содержание |
Организация работ | Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы |
Моральное стимулирование | Нематериальные стимулы, такие как, устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета. Мотивирующий фактор этого метода падает при формальном подходе |
Индивидуальный подход при выборе стимулов | Оценка руководителем доминирующих у участника потребностей, и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации |
Постановка целей | Постановка перед участником четких целей и задач, которые должны быть решены в определенный срок. Конкретность, привлекательность, реализуемость – ключевые требования к мотивирующим целям |
Оценка и контроль | Различные формы контроля за работой исполнителя и оценка его рабочих результатов и поведения |
Информирование | Своевременность и полнота удовлетворения потребности в значимой для человека информации |
Климат в команде | Ценности и приоритеты, реализуемы на практике взаимодействия руководителя и команды. Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации. |
Практика управления | Качество управления, соответствие стиля управления важным ситуационным переменным (характеристики участников, задачи, временные ограничения) |
Меры дисциплинарного воздействия | Правильный выбор места (публично или в кабинете) |
Обращение к наиболее значимым для участника ценностям | Самоуважение |
Демотивация. Пути ее преодоления
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 |
