Конкурентоспособность (стр. 1 )

ВВЕДЕНИЕ

"Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему", - писал . Применительно к организации можно сказать, что каждая процветающая фирма похожа друг на друга, а каждая убыточная имеет на это свои причины.

Несколько лет назад в нашей стране возник бум на приобретение новых знаний в области бизнеса. Были организованы многочисленные школы, курсы, лекционные занятия, на которых учились те, кто теперь прочно обосновался в бизнесе. Но время не стоит на месте. И сейчас мы переживаем новую волну интереса к знаниям. Теперь в аудитории приходят люди, имеющие опыт организации собственного бизнеса. Для них важна систематизация знаний, новые идеи, доступное и внятное изложение. Именно эти цели и ставились при написании данной книги.

Но для систематизации знаний необходим единый стержень, "системообразующий фактор". Этим стержнем и стало понятие КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, как условие и результат успешной деятельности в рыночной экономике.

Если задать себе вопрос, что такое конкурентоспособность, то у каждого возникают самые различные ассоциации. Кто-то представляет себе успешного лидера, кто-то шикарный офис или большой капитал. С понятием конкурентоспособность связано многое, но самое главное - это изделие, товар, лучше других удовлетворяющий потребностям людей и успешно продвигающийся по рынку. Об этом можно говорить много, вот мы и начнем обсуждать эту тему, чтобы прояснить социально-психологические механизмы функционирования конкурентоспособной организации.

Если представить знания в виде пирамиды, то есть два пути ее постижения. Один длинный, запутанный, при котором движешься по пирамиде снизу вверх, и может не хватить времени добраться до вершины. Это путь от частного к общему. Другой - четко распланированный, обозримый, систематизированный. Это движение по пирамиде от ее вершины к основанию - от общего к частному, а добравшись до частностей, уже не воспринимаешь их как неприятный сюрприз.

"У меня есть все, но нет только времени", - говорят сейчас многие деловые люди. То, что собрано в этой книге, позволит даже очень занятым людям систематизировать свои знания, после чего находить решения даже для очень сложных задач будет значительно легче находить решение. И это многократно проверено на практике.

К сожалению, в книге больше примеров деятельности западных бизнесменов. Отечественные предприниматели еще не спешат подвергать научному анализу свою деятельность. Хотелось бы, чтобы и наши руководители находили бы время и желание для общения с учеными. Некоторые уже имеют весьма положительный опыт. К сожалению, пока это еще не стало правилом, а существует больше как исключение.

В силу этого нам пока приходится чаще ссылаться на анализ наших зарубежных коллег. Нам удалось все же побывать на ряде предприятий г. Москвы и других регионов, которые в сегодняшних трудных условиях успешно работают и самое главное - создают конкурентоспособную продукцию, продвигая ее по рынку. Последнее очень важно. Можно иметь огромный склад продукции высочайшего качества, не находя ему достойного сбыта.

Стоит на дороге пень, и все прохожие о него спотыкаются.

- Не все сразу, не все сразу, - кричит он, приму сколько успею. Что за народ пошел! Шагу без меня ступить не могут.

Ф. Кривин

Одним из самых первых и важных признаков конкурентоспособности, на наш взгляд, является ЧУВСТВО ЮМОРА. Это чувство - отличительная черта успешного руководителя, психологически защищенного и умеющего защитить других. Часто у человека, владеющего многим, при отсутствии чувства юмора дела идут не столь успешно, как бы он ни старался.

Чувство юмора - это то качество, которое является отличительной чертой тех руководителей, которые вдохновили меня на написание этой книги. Кроме этого, столь важного человеческого чувства, руководителю нужно еще одно качество - УМЕНИЕ ВИДЕТЬ ПОЗИТИВНОЕ в жизни. Это, пожалуй, самое трудное, ведь критиковать всегда легче. Даже лучшее, есть враг хорошего. Но часто критика многое стирает с лица земли, ничего не давая взамен. Созидательная сила исходит только от ПОЗИТИВНОГО. А бизнес - это прежде всего созидание.

Видеть позитивное - это умение извлечь даже из очень серьезного срыва необходимый урок.

Еще одно важное качество - постепенность, умение чувствовать ход событий: от весьма туманной и зыбкой перспективы, которая поначалу видится как очень далекая, манящая картина будущего до воплощения этой мечты в реальность.

Знаменитый Генри Форд начинал свой бизнес со старого полуразрушенного сарая, оставшегося ему в наследство. А закончил крупнейшим предприятием, с которого поистине началось гигантское автомобилестроение, изменившее уклад жизни всего человечества.

В постепенности множество чудес. Так огромное дерево с ветвистой кроной, толстым стволом и мощными корнями начало свое развитие с маленького зернышка. Каким бы гигантским не было здание, оно начиналось с маленькой горстки песка, первого камня. И долгое кругосветное путешествие начинается с первого шага.

Те, кто начинает свой бизнес сегодня в нашей стране, часто не имеет ничего, кроме отчаяния. Но даже оно может оказаться созидательным. Кстати очень многие люди начинали великие дела с депрессии, подобно великому президенту Рузвельту, который вытащил страну из "великой депрессии". Какого было человеку в расцвете сил, оказаться прикованным к инвалидному креслу.

Кроме умения видеть мир позитивно, необходима Вера в Добро. А это связано с любовью к людям. Ведь успех и счастье возможно только среди людей, которые умеют любить. Необходимы и такие качества как высокая самооценка и чувство собственного достоинства.

Как этого достичь? - спросите вы. Можно начать со следующего. Возьмите лист бумаги, запишите на нем все то, что вы считаете своими недостатками. Вспомните, что вы слышали о себе неприятного от других людей и тоже запишите. затем разорвите этот лист на мелкие кусочки, сожгите их и начинайте жизнь сначала. Как?

Представьте себя в идеале, каким бы вам хотелось быть. Представьте очень ясно, почувствуйте себя в будущем, как вы хотите выглядеть, с кем общаться, о чем говорить. Начните жизнь сначала. И незаметно для себя вы будете выбирать в жизни то, что достроит ваш идеальный образ. Помните, что человек есть то, что он из себя ПРЕДСТАВЛЯЕТ. И если эта книга чем-то поможет вам в вашей новой жизни, то можно считать, что она не зря появилась на свет, а вы сделали еще один шаг к конкурентоспособности.

ЧТО ТАКОЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ? Это победа в конкуренции. Это гордость за свое дело, ощущение того, что длительное напряжение выдержано, а усилия не были напрасными. Это победа, после которой можно какое-то время отдохнуть или даже передать дело в другие, более сильные и молодые руки, а затем начать что-то новое, более интересное и сложное.

Согласно словарю, вышедшему еще до перестройки, под КОНКУРЕНЦИЕЙ понималась антагонистическая борьба между частными производителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли. Кроме экономической существует и биологическая конкуренция - взаимоотношения активного соревнования между особями одного или разных видов за средства существования и условия размножения. По - одна из форм борьбы за существование.

Но конкурентная борьба не всегда антагонистична. Не смотря на более высокую конкурентоспособность японских товаров и крупнейшие инвестиционные средства Япония живет в мире с другими странами, которые менее конкурентоспособны и заинтересована в мире. Гораздо опаснее те, которые живут в долг и не могут обеспечить сами себя праведным трудом, своим выпускаемым товаром. Товары же могут быть разными и должны быть разными. Ведь и вкусы различны у всех. Выбирая товар, мы можем предпочесть его дизайн, интересную упаковку, удобство использования и еще очень многое что.

Нам приятно, когда на прилавках магазинов много товаров и мы можем выбрать что-то именно для себя. В чем же тогда Конкурентоспособность? Возможно в уровне товаров, услуг, в их новизне, практичности, в смене поколений товаров. Но и не только в этом. Например, существует множество фотоаппаратуры, но новейшее достижение "Поларойд", не вытесняет традиционные фотоаппараты. Как же быть с конкурентоспособностью?

Наряду с конкурентоспособностью товара можно говорить и о конкурентоспособной экономике, науке, культуре и о многом другом. Возможно, что конкурентоспособность и есть достижение и успех? Но бывают ситуации, когда кризис распространяется на всех, даже на конкурентоспособных, однако они его выдерживают значительно легче, поднимаясь затем на боле высокий пьедестал..

Специалисты США считают, что конкурентоспособность состоит из двух частей:

1.   Поддержание повышающихся жизненных стандартов.

2.   Сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.

Президентская комиссия США по конкурентоспособности в промышленности вынесла такое определение этому понятию:

ЭТО СПОСОБНОСТЬ ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, КОТОРЫЕ РЕАЛИЗУЮТСЯ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКАХ ПРИ ОДНОВРЕМЕННОМ ПОДДЕРЖАНИИ ИЛИ ПОВЫШЕНИИ ЖИЗНЕННЫХ СТАНДАРТОВ РАВНЫХ ИЛИ БОЛЕЕ ВЫСОКИХ, ЧЕМ У КОНКУРЕНТОВ

Многие предприятия в нашей стране выходили на передовые рубежи, но далеко не всегда судьба людей, которые созидали, отдавая себя своему делу, была счастливой. В нашей стране далеко не всегда умеют радоваться чужому успеху. Если этому не научиться, никакие успехи и никогда не будут таковыми.

Раздел первый. О КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ДВУХ ПАРАДИГМАХ УПРАВЛЕНИЯ, НОВОЙ И СТАРОЙ. СТАРАЯ УЖЕ НЕ ПРИНОСИТ УСПЕХА, А НОВАЯ ДАЕТСЯ НЕЛЕГКО. ДЕЛАЙТЕ СВОЙ ВЫБОР!

Глава 1. ПЕРВЫЕ КОНТУРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ.

"КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ" стала новым модным словом, а сама проблема стала одной из главных в политической жизни. Лозунг создания "более конкурентоспособной Америки" выдвигался ВСЕМИ КАНДИДАТАМИ В ПРЕЗИДЕНТЫ 1988 г., эту же тему в качестве ключевой избрала для себя администрация Рейгана в последние годы своей деятельности.

Проблеме конкурентоспособности посвящена и еще одна книга: "Американский менеджмент на пороге ХХ века", которая вышла в последние годы. Авторы - Джексон Грейсон-младший и Карла О'Делл. Эта книга продолжает дело, начатое Т. Питерсом и Р. Уотерменом, приводя сведения, которые необходимо знать о конкуренции. Но начнем по порядку.

"С самого начала, - пишут Т. Питерс и Р. Уотермен, - было удивительно, что... в общем процветающие компании используют одни и те же приемы,... причем содержание этих приемов не отличалось разнообразием." Исходя из этого можно составить систему признаков, объединяющихся в так называемые " культурные образцы ", отсутствие которых всегда можно распознать в своей организации и выработать наиболее правильную стратегию ведения дел.

В отечественной науке если и есть такой опыт, то весьма незначительный, да и отыскать материалы по таким исследованиям значительно труднее, чем собрать новые. Говоря словами американских исследователей, наша отечественная теория управления пребывает в состоянии освежающего беспорядка, но продвигается к некоторому единству взглядов на новой основе. Так считали американцы в 1977 году, говоря о состоянии науки управления. Вслед за управленческим кризисом наступает кризис экономический.

В США экономический кризис пришелся на восьмидесятые годы. 1982 год был самым тяжелым за весь послевоенный период. Американские исследователи характеризуют его следующим образом: "темпы экономического роста - отрицательные; каждый десятый в общей массе рабочей силы - безработный; рынок ссудного капитала заморожен из-за беспрецедентно высоких процентных ставок; катастрофический рост дефицита государственного бюджета; увеличение отрицательного сальдо внешнеторгового баланса. На американский рынок хлынули импортные товары, главным образом из Японии. Правящий класс, широкая общественность растеряны: кто виноват, где выход из создавшейся ситуации?

Наиболее распространенным стал тезис о недееспособности американских бизнесменов, которые, как считали многие, "слишком большое внимание уделяют краткосрочным финансовым результатам, придерживаются неправильных стратегий, не умеют приспосабливаться к резким изменениям в экономической реальности"...и т. д. Сравните эту картину с нашей нынешней. Вы не находите в ней нечто общее? А как нам близки вопросы: "что делать?" и "кто виноват?"

Именно тогда американские ученые в области бизнеса начали серьезно изучать специфику японского менеджмента, которая, как выяснилось, резко отличается от американской по стратегиям, формам, методам, особенно в " культуре", " ценностях", отношении к труду, в механизмах принятия решений, управлении персоналом. Это различия, по образному выражению, оказались "шире, чем Тихий океан", то есть то, что их разделяет (19).

Однажды в своем выступлении , говоря о выборе экономических стратегий, остроумно заметил, что если мы пойдем по японскому варианту, где мы столько японцев найдем? Именно к такому выводу пришли и американские исследователи, которые, вернувшись в США, стали пристально изучать принципы организации работы в процветающих компаниях. Эти исследования и привели к интереснейшим результатам, о которых нам хотелось бы более подробно рассмотреть в настоящей книге.

СТОИТ ЛИ ЭТО ДЕЛАТЬ? - СТОИТ! ПОТОМУ ЧТО...

ЛЮДИ У ВЛАСТИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ АРХИТЕКТОРАМИ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ, ИЗУЧАЯ И ФОРМИРУЯ ТО, ЧТО НАЗЫВАЕТСЯ "КУЛЬТУРОЙ ПРОИЗВОДСТВА", АНАЛИЗИРУЯ ЦЕННОСТИ И НОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ТЕ ПУТИ, С ПОМОЩЬЮ КОТОРЫХ ЭТИ ЦЕННОСТИ МОГУТ БЫТЬ ПРИВИТЫ И ПЕРЕДАНЫ ЛЮДЯМ, ИЛИ В СЛУЧАЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПРОТИВОСТОЯТЬ ОТЖИВШИМ НОРМАМ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Из практических советов деловым людям.

Книга, написанная Т. Питерсом и Р. Уотерменом - представителями руководства и ведущими экспертами консультативной фирмы по управлению "МАК. КИНСИ" (обратите внимание, какие фирмы есть на Западе) - фирма, одна из самых авторитетных, оказалась долгожданным ответом на "социальный заказ" испытывающего тяжелые времена американского хозяйства.

Ученым удалось выделить восемь характерных черт эффективного управления, которыми полностью или частично обладает 62 обследованные крупные американские корпорации. Тогда как огромное большинство других американских фирм ими не обладает.

Итак, вот эти признаки:

1.  ОРИЕНТАЦИЯ НА ЭНЕРГИЧНОЕ И БЫСТРОЕ ДЕЙСТВИЕ.

2.  ПОСТОЯННЫЙ КОНТАКТ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ.

3.  ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ЛЮДЯМ ОПРЕДЕЛЕННОЙ АВТОНОМИИ, ПООЩРЯЮЩЕЙ ИХ ПРЕДПРИИМЧИВОСТЬ.

4.  РАССМОТРЕНИЕ ЛЮДЕЙ КАК ГЛАВНОГО ИСТОЧНИКА ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА.

5.  СВЯЗЬ С ЖИЗНЬЮ, УСИЛЕННЫЙ АКЦЕНТ НА ОДНУ ИЛИ НЕСКОЛЬКО ЦЕННОСТЕЙ, ИМЕЮЩИХ КЛЮЧЕВОЕ ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ДАННОГО БИЗНЕСА.

6.  ОГРАНИЧЕНИЕ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЛИШЬ ТЕМ, ЧТО ЗНАЕШЬ И УМЕЕШЬ ЛУЧШЕ ВСЕГО.

7.  ПРОСТОТА ФОРМ УПРАВЛЕНИЯ, НЕМНОГОЧИСЛЕННОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ШТАТА.

8.  ОДНОВРЕМЕННОЕ СОЧЕТАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ СВОБОДЫ В ОДНОМ И ЖЕСТОКОСТИ В ДРУГОМ.

-"Прописные истины," - скажет читатель. Разумеется, все слова, да и словосочетания давно знакомы. Но это лишь на первый взгляд, потому что за этими словами, как за вершиной айсберга, лишь слегка выступающую из воды, огромная глыба... современных представлений о бизнесе.

Многие деловые люди относятся к ученым весьма скептически, считая, что они витают в облаках. Сами же ученые считают, что в глубине души мы все понимаем, что процесс поддержания жизнеспособности и гибкости организации требует гораздо большего, чем можно выразить программными заявлениями, новыми стратегиями, планами, бюджетами и организационными схемами. Однако, слишком часто ведем себя так, будто нам ничего об этом неизвестно. Если мы хотим перемен, то играем стратегиями или советуем изменить структуру. Но всегда натыкаемся на какие-то подводные камни. Многие из них уже можно предвидеть заранее, зная некоторые важные законы, которые называют "социальными закономерностями неясной природы" (10). Вот некоторые из них:

ЗАКОН МЕРФИ: если существуют два и более способов сделать что-либо, причем использование одного из этих способов ведет к катастрофе, то кто-нибудь изберет именно этот способ.

ЗАКОН ФЕТРИДЖА: событие, которое непременно должно произойти не происходит, в особенности, если за этим специально наблюдают.

ЗАКОН ПАРКИНСОНА: работа имеет тенденцию растягиваться как резина, заполняя все время, отпущенное на нее, что вытекает из двух факторов - 1) чиновник стремится увеличить число подчиненных; 2) чиновники создают работу друг для друга.

ЗАКОН ХЕНДРИКСОНА: если проблема требует множества совещаний, они в конечном счете станут важнее самой проблемы.

ЗАКОН ПАТТОНА: хороший план сегодня лучше безупречного завтра.

Законы, теоремы, следствия - сейчас их множество в управлении. Но все это теория, - скажите вы. А что на практике? Как поступать в конкретной ситуации? Ответ часто укладывается всего в пять слов: НЕТ НИЧЕГО ПРАКТИЧНЕЕ ХОРОШЕЙ ТЕОРИИ.

- Но какая теория в управлении " хорошая" ?

- А какие Вы знаете? Обычно этот вопрос является "вопросом на засыпку" для руководителей любого ранга. А вы сможете ответить на этот вопрос?

Не будем растекаться по древу, поскольку уже общепринятым считается, что различают всего две основные концепции управления - "ШКОЛУ НАУЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТА", или как ее иногда называют "КЛАССИЧЕСКОЙ ДОКТРИНОЙ УПРАВЛЕНИЯ", связанная с именем Ф. Тейлора и "ДОКТРИНУ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ", возникновение которой связано с именами Э. Мейо и Ф. Ротлисбергера.

Классическая школа менеджмента оставила глубокий след в организации производства и управления, достаточно упомянуть понятия " научная организация труда", " организация рабочего места" и многое другое. Классическая доктрина управления весьма актуальна и теперь. Актуальна потому, что среди наших соотечественников очень немного найдется людей, которые читали книги Ф. Тейлора. А еще знание этой доктрины и умения остерегаться ее изъянов - более верный путь к успеху, по сравнению с незнанием классики управления.

- Кто же против научной организации труда, - скажете вы.

Но иногда в целях ее осуществления люди воспринимаются лишь как объекты, которыми можно манипулировать в целях... Каких? В каких целях оправдывается манипулирование людьми? Принцип единоначалия - это тот акцент в классической традиционной доктрине или, как ее иногда называют, который часто приводит руководителей к патологическому самоутверждению, рождающему известные у нас поговорки. Но увы, это никого не приводило к коммерческому успеху.

ВСЕ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕВРАЩАЮТСЯ В ЗАГОВОР ПРОТИВ ХОРОШЕГО УПРАВЛЕНИЯ И В ОСНОВНОМ ТОЛЬКО ПРИКРЫВАЮТ СРАМ УПРАВЛЯЮЩЕГО.

Т. Джордж Харрис

В ИЕРАРХИИ ВОЗМОЖНОСТИ КОМПЕТЕНТНОГО ПОДЧИНЕННОГО УПРАВЛЯТЬ НЕКОМПЕТЕНТНЫМ НАЧАЛЬНИКОМ ПРЕВОСХОДИТ ВОЗМОЖНОСТИ НЕКОМПЕТЕНТНОГО НАЧАЛЬНИКА УПРАВЛЯТЬ КОМПЕТЕНТНЫМ ПОДЧИНЕННЫМ.

Следствие Лоуренса Дж. Питера

Рудольф Флеш считает, что творческое мышление - это понимание того, что нет никакой особой добродетели в том, чтобы вести дела так, как их всегда вели до нас. Возможно, что основоположники доктрины человеческих отношений думали аналогично, иначе не возникло бы ее самой.

Начало новой доктрины было положено в ситуации знаменитого " хоуторнского эксперимента", когда для экономии электроэнергии пытались установить наиболее оптимальную освещенность рабочих мест, так, чтобы при этом не страдала производительность. Когда освещенность увеличили, отметили повышение производительности труда, однако, когда освещенность была снижена, то производительность снова увеличилась. Это было трудно объяснить, и тогда обратились к рабочим. То, что они сказали и послужило точкой отсчета новой доктрины: " Мы видим, что вы о нас заботитесь, и нам неудобно плохо работать".

И так доктрина человеческих отношений ставит на первое место заботу о людях, а также использование их творческого потенциала; ведь все что существует на производстве - дело рук человеческих. Все от человека.

С тех пор прошло много лет. Этот пример стал банальным, а реальность значительно усложнилась. Доктрина человеческих отношений в силу того, что даже производственные отношения есть отношения людей, является самой прогрессивной. И в доказательство этого, как выяснилось, все процветающие компании стихийно или сознательно работают согласно этой доктрине, совершенствуя человеческие отношения.

В силу этого все они имеют общее сходство, которое можно объединить метафорой " цветущий, жужжащий улей". Компании, имеющие тенденцию к банкротству до сих пор упражняются в авторитарном стиле.

Как описать особенности работы процветающей компании? Ведь все они такие разные, какую бы работу не выполняли. А выполняют они все то же, что и другие, только есть качественные различия между компаниями "такими как все", но только получается другой эффект, который связан прежде всего с ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ ОТНОШЕНИЯМИ. А следовательно их отличает иная психология, иное отношение к людям, иное отношение между людьми.

Мы уже давно привыкли к такому лозунгу как "кадры решают все". Важно не фраза, а какое содержание в нее вкладывается. Но если говорить о содержании, то мы опять не обойдемся без теории.

Глава 2. ДОСТОИНСТВА И ПОРОКИ КЛАССИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

Вернемся к классической доктрине Ф. Тейлора. Ее развитием, продолжением, короче, прямой наследницей стала рациональная доктрина.

Чтобы лучше понять как осуществляется смена парадигмы и почему, Т. Питер и Р. Уотермен обращаются к воззрениям Т. Куна на структуру научных революций. Т. Кун утверждает, что ученые в любой области и во всякое время обладают набором общих для них мнений о мире, и для данного времени этот набор образует доминирующую парадигму. То, что он называет "нормальной наукой", превосходно работает при данной совокупности общих убеждений. Эксперименты проводятся строго в границах этих убеждений, и делаются маленькие шажки в сторону прогресса. Старым, но превосходным примером является птоломеевский взгляд на вселенную (он держался до ХVI в), согласно которому Земля была центром Вселенной, а Луна, Солнце и звезды были помещены в концентрических кругах вокруг нее. Были разработаны сложные математические формулы и модели, которые предсказывали астрономические явления на основе птоломеевской парадигмы. И только тогда, когда Коперник и Кеплер обнаружили, что с формулой работать легче, если Солнце заменит Землю в качестве центра, изменилась парадигма. Хотя и не сразу, мы знаем из школьных учебников про Коперника, который оплатил своей жизнью смену научной парадигмы.

МНОГИЕ ВЕЩИ НАМ НЕПОНЯТНЫ НЕ ПОТОМУ, ЧТО НАШИ ПОНЯТИЯ СЛАБЫ, НО ПОТОМУ, ЧТО СИИ ВЕЩИ НЕ ВХОДЯТ В КРУГ НАШИХ ПОНЯТИЙ.

Из сочинений Козьмы Пруткова.

После того, как начинается изменение парадигмы, прогресс идет быстрее, хотя и с большой напряженностью. Новые открытия льются потоком в подтверждение новой системы мнений, совершается научная революция, важным моментом которой является то, что серая рациональность заменяется иной, более полезной.

Прочтите внимательно нижеприведенные утверждения. Подчеркните соответствующий знак "ПЛЮС", если Вы согласны с тем или иным утверждением, и "МИНУС", если не согласны:

1.  Больше, значит лучше, потому что вы всегда можете получить эффект масштаба деятельности. Если появились сомнения, объединяйте объекты, устраняйте параллелизм, дублирование и расточительство. В связи с этим, если вам удалось укрепиться, примите меры, чтобы все было тщательно и формально скоординировано.

2.  Единственными безусловными победителями являются производители с низкими издержками. Функции полезности продукции для потребителей побуждают их сосредоточиться в конечном счете на издержках. Уцелевшие всегда производят дешевле.

3.  Подвергайте все анализу. Мы научились тому, что можно избежать принятия негласных решений, основываясь на хорошем исследовании рынка, анализе ликвидности путем дисконтирования разновременных затрат и результатов в построении хороших бюджетов. Если мало - это хорошо, то больше должно быть лучше, поэтому пользуйтесь инструментами, подобными формулам дисконтирования для рискованных инвестиций, например в исследования и разработки. Применяйте бюджетирование как модель для долгосрочного планирования. Делайте прогнозы. Устанавливайте жесткие количественные цели на основе этих прогнозов. Составляйте толстые плановые гроссбухи, основным содержанием которых являются цифры. ( В связи с этим забудьте тот факт, что большинство долгосрочных прогнозов обречены оказаться неверными в тот же день, когда они готовы. Забудьте, что ход нововведений по самой сути непредсказуем ).

4.  Избавляйтесь от возмутителей спокойствия, - например, от энтузиастов новых изделий. В конце концов у нас есть план. Мы хотим, чтобы деятельность по разработке нового продукта привела к победе, и мы посадим на это, если понадобится 500 инженеров, потому что наша идея лучше, чем любая другая.

5.  Работа менеджера - это выработка решений. Предъявляйте верные требования. Предъявляйте жесткие требования. Формируйте портфель ценных бумаг. Приобретайте активы в быстрорастущих отраслях. Реальная отдача имеет второстепенное значение. Замените хоть весь персонал управления, если вам нужно добиться правильного выполнения ваших решений.

6.  Контролируйте все. Работа менеджера состоит в том, чтобы держать все в порядке и под контролем. Очень подробно определите организационную структуру. Составьте подробные должностные инструкции. Разработайте сложные матричные организационные формы, чтобы удостовериться, что каждая возможная случайность учтена. Издавайте приказы. Принимайте бескомпромиссные решения. Обращайтесь с людьми как с факторами производства.

7.  Организуйте правильное стимулирование, и рост производительности труда не заставит себя ждать. Если мы создадим для людей сильные и честные денежные стимулы, чтобы они сделали все, как следует, и работали хорошо, то проблема производительности отпадет сама собой. Щедро вознаграждайте лучших работников. Избавьтесь от% бездельников, которые не желают работать.

8.  Осуществляйте надзор, чтобы контролировать качество. Качество отличается от всего остального. Если необходимо, утройте персонал технического контроля ( забудьте о том, что в японской автомобильной промышленности персонал технического контроля в расчете на единицу продукции втрое меньше американского). Добейтесь, чтобы контролеры качества подчинялись непосредственно президенту. Мы покажем им (т. е. рабочим) , что мы понимаем дело.

9.  Бизнес - это бизнес и еще раз бизнес. Если вы разбираетесь в финансовых документах, то можете управлять чем угодно. Люди, продукты и услуги есть просто ресурсы, которые вам надо соединить, чтобы получить хорошие финансовые результаты.

10.Высшие руководители мудрее, чем рынок. Тщательно следите за оформлением отчета о результатах хозяйственной деятельности и отчетного баланса и вы будете превосходно выглядеть для посторонних. Главное, не допускать снижения доходов в поквартальном разрезе.

11.Конец всему, если мы перестанем расти. Когда вы теряете шансы в своей отрасли, приобретайте активы в отраслях, с которыми вы незнакомы. Тогда вы по крайней мере сможете поддержать тенденцию роста.

12.Достижение успеха - это ориентация на действие. Нужно создавать малые творческие группы на срок от недели до месяца, двух для решения конкретной проблемы. Не следует годами разрабатывать идею. Каждый месяц должен приносить важный промежуточный результат.

13.Как можно меньше документации - только в силу необходимости. Больше неформального и откровенного общения, обмена мнениями, направленного на совершенствование деятельности и позитивные установки, особенно теснее контакты с потребителями. Нужно учиться у людей, которых вы обслуживаете. Многие идеи новых разработок были выработаны в диалоге с потребителями.

14.Не бойтесь перемен и экспериментаторства - быстрое изменение стратегии поведения предполагает сокращение временного перехода от мысли к действию. Самое печальное в жизни предприятия - это утрата новаторства. Отсутствие в организации энтузиаста, движимого собственной волей, порождает неудачи.

15.Подвижники - это первопроходцы, а в первопроходцев не стреляют. Нужно создать разветвленные системы поддержки своих первопроходцев, обеспечить их успех, а также конкуренцию между ними. Сохраняйте терпимое отношение к неудачам. Не делать ошибок означает не принимать решения.

16.Важнее всего легкость взаимного общения, отсутствие помех для разговоров друг с другом. Поддерживайте общение различными средствами. Интенсивное неформальное общение действует как система необходимого контроля. Дело продвигается быстрее, когда люди интересуются, как оно продвигается.

17.Если вы добились успеха, ели ваше предприятие и люди, работающие на нем, здорово сработали - не скупитесь на праздники, фейерверки, слова восхищение. Огни вспыхивают, колокола звонят и тут как тут видеокамеры, свидетельствующие о признательности предприимчивой команде. Таким способом Вы подталкиваете своих сотрудников с яркими идеями, идти на риск и браться.

18.Производительность от человека. Смотрите на своих сотрудников как на самое главное достояние. Проводите политику полной занятости, осуществляйте профессиональную учебу. Заботливое отношение к людям превыше всего. Ради них вы находитесь на предприятии. Уважайте и любите их. Чаще улыбайтесь. Рассматривайте сотрудников как членов большой семьи.

19.Стремитесь воодушевить сотрудников - от заместителя до уборщиц. Успех зависит от множества людей, а не только от малой горстки в центральных отделах. Эффективный лидер должен быть мастером на двух концах спектра: в области идей на самом высоком уровне абстракции и в сфере действий на уровне самых прозаических подробностей.

20.Увеличивая размеры производства, разветвляя его, оставайтесь приверженцем своего дела, сохраняйте верность своему главному умению, своей специализации, твердо держитесь за свое дело. Лучшие предприятия развиваются главным образом путем внутренне порожденной потребности, одного управляемого шага в данный момент. Несколько шагов на практике почти всегда превращаются для крупного предприятия в гигантский прыжок.

21.Руководителю необходимо научиться определять главное противоречие в каждый момент истории. Любой бизнес - это сгусток серьезных противоречий - между качеством и издержками, стабильностью и нововведениями, формальным и неформальным. Убеждение, что все нужно делать превосходно и требовать это от своих людей порождает манию совершенства и все психологические ужасы, которыми оно сопровождается. Человек добивающийся совершенства не бывает удобным. Среда, которая требует совершенства, едва ли легка. Но стремление к Но стремление к нему - стимул прогресса.

22.Отнеситесь серьезно к системе ценностей Вашего предприятия. Прямолинейно мыслящие менеджеры и консультанты редко обращают внимание на систему ценностей организации. Руководитель - это тот, кто наклеивает ярлыки и от того, насколько умело он это делает, зависит успех фирмы. Неудачи приходят лишь тогда, когда сосредотачиваются исключительно на выживании. Выживание организации, если его правильно понимать, в поддержании ценностей и своего лица.

Если количество “плюсов” преобладает в ответах на первые 11 тезисов, это означает, что Вы руководите по принципам классического менеджмента. Если же количество “плюсов” преобладает в последних 11 тезисах (с12 по 22), то Вы убежденный сторонник “Доктрины человеческих отношений”. Следование этой доктрине позволяет в настоящее время победить в конкурентной борьбе в рыночной экономике зарубежных стран. Каково положение дел в наших организациях - задача будущих исследований.

Возникновение “Доктрины человеческих отношений”, связано с тем, что у старой классической модели имеется ряд недостатков, и приверженность к ней делает весьма уязвимой любую фирму.

ПОЧЕМУ УСТАРЕЛА РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ?

Приведем несколько замечаний по поводу рациональной модели, в чем ее изъяны:

  НЕУСТРАНИМАЯ СКЛОННОСТЬ К КОНСЕРВАТИЗМУ. Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых ( коммерческих ) решений состоит в том, что все проанализировать невозможно и предугадать тоже. Основное время и тратится на анализ, планирование, согласование, а все остальное чаще игнорируется. За количественной точностью большая часть проблем оказывается за пределами рассмотрения.

  НА ОСНОВЕ КОНСЕРВАТИЗМА ФОРМИРУЕТСЯ НЕГАТИВНАЯ ПОЗИЦИЯ. Становится проще сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный. Для рождения нового нужно " предостережение", но нужна и " поддержка", которую при негативной позиции легче подавить.

  ВОЗНИКАЕТ НЕПРИМИРИМОСТЬ К ОШИБКАМ, ОБЕСЦЕНИВАНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТА. Экспериментирование - основной инструмент науки, а его боязнь и недооценки ставит в смешное положение многих приверженцев " научного менеджмента". Историк науки Р. Мертон говорил, что в научной статье изображается безупречная внешность, которая говорит очень мало или ничего об интуитивных скачках, ложных стартах, ошибках, тупиках и счастливых случайностях, которые лихорадят исследование. Такое приглаживание порождает признаки ученой премудрости, скрывающие банальность выводов. Интуитивные скачки, ложные старты, тупики, случайности, которые нечасто бывают счастливыми - их нельзя устранить из настоящего дела. Это все то, что так не травится консерваторам.

  РАЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД НЕ ПООЩРЯЕТ НЕФОРМАЛЬНОСТИ. Для него характерны следующие глаголы: анализировать, планировать, сообщать, проверять. А взаимодействовать, испытывать, пробовать, ошибаться, оставаться в контакте, учиться, менять направление, приспосабливаться, смотреть - глаголы, которые более относятся к неформальным процессам управления, при которых люди беседуют, решают проблемы, улаживают дела, вместо того, чтобы занимать позицию, дебатировать, откладывать, заниматься политикой.

  ВОЗНИКНОВЕНИЕ ТИПА МЫШЛЕНИЯ, ХАРАКТЕРНОГО ДЛЯ ОРИЕНТАЦИИ НА СВЕРХСЛОЖНОСТЬ И НЕГИБКОСТЬ. Данный тип мышления, - считают Т. Питерс и Р. Уотермен, нигде так не проявляется как в поисках сверхоружия в военных ведомствах, ссылаясь на доклад старшего аналитика Пентагона Спинни, вызвавшего ужас своими оценками программ обороны. Его вывод был следующим: "Наша стратегия достижения все возрастающей технической сложности и изощренности сделала высокотехнологичные решения и боевую готовность взаимоисключающими друг друга"... "дислокация меньшего числа самолетов большей сложности означает более сложную и тонкую коммуникативную систему, которая едва ли уцелеет в военных условиях". Воистину...