Якщо ступінь участі інвестора в особі холдингової компанії в акціонерному капіталі іншої фірми достатній, щоб здійснювати управління її поточними операціями, то така фірма може бути визначена як дочірня компанія. Вважається, що для контролю над підприємством необхідно володіти більше ніж 50 % його звичайних акцій.
Володіння більше ніж 50% пакету акцій дозволяє формувати консолідовану фінансову звітність МНК, дані про бухгалтерський баланс і фінансові результати як холдингової компанії, так і дочірніх підприємств.
Якщо дочірня компанія у свою чергу є холдинговою відносно до однієї або декількох фірм, то про неї говорять як про проміжну холдингову компанію або субхолдинг.
Компанія, яка знаходиться під певним акціонерним, управлінським або фінансовим контролем з боку холдингової компанії МНК, проте не може бути віднесена до категорії дочірніх, називається залежною («приєднаною», «асоційованою», «аффільовано»). У сукупності, створюючі МНК холдингову компанію, дочірні і залежні фірми називають групою компаній.
Найбільш поширені два основні види холдингових компаній: фінансові («чисті») і змішані. Фінансова холдингова компанія створюється з метою реалізації функцій фінансового контролю і управління. Навпаки, змішана холдингова компанія займається певною підприємницькою діяльністю: промисловою, торговою, транспортний-логістичною, кредитно-фінансовою і т. д.
Змішані холдинги характерні як головні компанії («штаб-квартир») для більшості МНК, що є промисловими концернами або конгломератами, диверсифікації, що характеризуються більшою мірою, і ослабленням функціональних зв’язків між компаніями групи. Проте в останні десятиліття спостерігається зростання числа фінансових холдингових компаній, об’єднуючих фінансові і нефінансові фірми в багатонаціональні групові структури.
Інші схеми виникають при встановленні контролю над вже існуючим зарубіжним підприємством. Якщо досягнута згода між керівництвом холдингової компанії і керівництвом компанії, що поглинається, на купівлю-продаж акцій, тобто «дружнє» поглинання, то найчастіше відбувається обмін акцій цієї фірми на акції холдингової компанії. У разі відсутності такої згоди МНК удається до скупки акцій зарубіжної компанії на фондовому або неорганізованому ринку, а потім вже вступає у взаємодію із загальними зборами акціонерів, тобто відбувається «агресивне» поглинання».
Холдингові компанії стоять на чолі сучасних МНК, більшість з яких є диверсифіковані концерни. Розгалуженість ділових зв’язків, багатогалузевий характер діяльності таких структур, підвищення самостійності господарської діяльності окремих підрозділів — все це значно ускладнює механізм взаємодії і управління МНК. Стає очевидною необхідність наявності фінансово-управлінського центру, об’єднуючого і координуючого зусилля всіх партнерів. Цю роль і виконує головна холдингова компанія МНК.
При розширенні бізнесу МНК виявляється ефективним використовувати ланцюжки холдингових компаній, враховуючи проміжні субхолдинги. У цьому випадку головна компанія (фінансова холдингова компанія) дістає можливість контролювати капітали, що багато разів перевершують її власний капітал. Цей мультиплікативний ефект розширення впливу є одним з чинників, дозволяючих МНК добитися успіхів у глобальній конкуренції.
Реалізацію своїх функцій на дочірніх підприємствах головна холдингова компанія здійснює через інститут представників. Представники холдингової компанії є членами рад директорів дочірніх фірм і проводять вироблену на рівні керівництва МНК політику при ухваленні рішень по стратегічних і оперативних питаннях.
Особливістю більшості МНК в США і Європі є ієрархічна, деревоподібна структура участі в капіталі. Це пов’язано з управлінням корпорацією через фінансову сферу. Група зарубіжних компаній створюється при одному пануючому інвесторові, але при цьому розвивається інфраструктура, що стабілізує функціонування основного капіталу.
Проте далеко не всі сучасні МНК організовані за ієрархічним принципом. Багато компаній належать до численних альянсів з іншими фірмами. При цьому буває скрутно визначити, яку компанію вважати вищестоящою, а яку — підпорядкованою. Аналогічна ситуація можлива при створенні спільних підприємств. Тоді виникає неієрархічна структура МНК — єтархія. Виникнення таких структур МНК характерно для Японії.
В результаті складається ситуація, коли роль головної компанії МНК виконує не одна домінуюча фірма, а ядро з декількох фірм, що діють кожна в своїй галузі і що здійснюють свої функції в групі. При цьому основний банк групи грає роль системоспрямованного центру. У подібній інтегрованій структурі прибуток і ризик розподіляються по всій групі взаємопов’язаних промислових, торгових і фінансових компаній, що зумовлює колективну поведінку.
Міжнародна інтегрована структура, побудована за неієрархічним принципом, відрізняється мережевою активністю, що обумовлене:
· тісним переплетенням взаємних володінь акціями і зобов’язань;
· домінуванням основного банку як управлінський, контрольний і фінансово-інвестиційний центр ФПГ;
· взаємним представництвом вищих менеджерів в органах управління компаній ФПГ;
· обширною внутрішньою торгівлею;
· створенням групових норм менеджменту.
Під міжнародними банками, як правило, розуміють великі банки, що мають банківські підрозділи в багатьох країнах. Діяльність міжнародних банків тісно пов’язана з бізнесом МНК. Міжнародні банки надають зарубіжним компаніям МНК необхідні фінансові послуги і всемирно сприяють їх розвитку. Міжнародні банки є багатонаціональними підприємствами.
Міжнародні банки суміщають в своїй діяльності традиційні послуги і роботу з новими фінансовими інструментами, що підвищують їх конкурентоспроможність у світовому масштабі. Серед напрямів діяльності міжнародних банків такі:
· фінансування міжнародних імпортно-експортних операцій;
· торгівля іноземною валютою;
· операції з іноземними цінними паперами, враховуючи єврооблігації;
· залучення позик і надання кредитів на ринку євровалют;
· організація і участь у міжнародних синдикованих кредитах;
· проектне фінансування;
· міжнародні переклади;
· кредитно-депозитні операції в місцевих валютах;
· консультування своїх клієнтів, особливо з числа МНК.
Міжнародна діяльність банку починається із встановлення кореспондентських відносин з місцевими банками інших країн. Наступним кроком стає створення банківського відділення/філії на території зовнішньонаціонального або офшорного фінансового центру. Зовнішньонаціональні центри є більш дешевшими джерелами капіталу для МНК, ниж національні ринки.
Через своє офшорне відділення міжнародний банк приймає внески і видає кредити в євровалютах, ведучи відособлений облік цих операцій. Перевагами ведення банківського бізнесу через офшорні відділення є простота реєстрації, відсутність резервних вимог при прийомі депозитів, пільгове або нульове оподаткування і гарантована конфіденційність.
Нарешті, максимальний рівень міжнародних зобов’язань виникає, коли банк/банківська група ухвалює рішення про свою повноцінну присутність на місцевому фінансовому ринку країни. При цьому можуть бути установлені представництва, банківські філії, що дочірні асоціюються, аффільовані банки, а також небанківські фінансові компанії.
У сукупності з головним банком, його філіальною мережею і дочірніми структурами в країні реєстрації ці організації утворюють міжнародну банківську групу.
Міжнародний банк фундирувало представництво в зарубіжній країні з метою сприяння своїм клієнтам при веденні бізнесу в цій країні.
Банківська філія є частиною головного банку, спираючись на всю його ресурсну базу. Філія/відділення не є самостійною юридичною особою, тому воно не має своїх засновницьких документів (статуту), своєї ради директорів, не може емітувати акції. Банківська філія веде власну бухгалтерську звітність, проте насправді його зобов’язання і активи є складовою частиною зобов’язань і активів головного банку. Основною перевагою є те, що філія займається наданням повноцінних банківських послуг від імені головного банку, який несе всі юридичні зобов’язання.
Дочірнім банком називається самостійна банківська організація у формі відкритого або закритого акціонерного суспільства, або ТОВ, де всі 100% або велика частина акцій належить головному міжнародному банку. Дочірній банк надає повний спектр банківських послуг. Як самостійна організація дочірній банк повинен задовольняти всі вимоги, що пред’являються до такого роду інститутам з боку місцевого законодавства, зокрема, володіти необхідними ліцензіями на здійснення банківської діяльності.
Законодавство деяких країн забороняє відкривати філії міжнародним банкам, але при цьому вирішує діяльність дочірніх банків. Дочірні банки можуть мати податкові переваги перед філіями.
Під асоційованим (залежним, аффільованим) банком розуміють самостійну банківську організацію, частина акцій якої належить іноземному банку. Частка капіталу, що залишилася, може бути розподілена як серед місцевих, так і іноземних співвласників. Основною перевагою цієї форми є можливість об’єднання досвіду, потенціалу, корпоративних культур двох або більш груп співвласників.
Особливим типом асоційованого банку є банківський консорціум — спільне підприємство, що належить групі з двох або більш банків, що представляють різні країни.
Банківська холдингова компанія — це акціонерне суспільство, що володіє пакетами акцій юридично самостійних банків і небанківських організацій з метою здійснення управлінських, фінансово-кредитних і контрольних функцій відносно них. Банківські холдингові компанії набули широкого поширення в США.
Тема 7 Управління мультинаціональними компаніями
1 Підходи до стратегії управління МНК.
2 Маркетингова стратегія управління МНК.
3 Стратегічне планування в МНК.
Вихід виробництва за межі національних меж тісно пов’язаний із зростанням МНК. Завдяки здатності не тільки створювати, але і управляти виробничими і торговими підрозділами за кордоном, ці компанії подолали численні бар’єри, властиві міжнародному бізнесу.
Можливим варіантом стратегії управління в багатонаціональному оточенні є робота з кожним підрозділом, з кожним підприємством, що належить до складу ФПГ, як з окремою і відособленою юридичною особою. Проте в останні десятиліття під впливом глобальних змін при виборі корпоративної стратегії відбувається істотне зрушення в протилежному напрямі — до інтегрованого стратегічного підходу. У його рамках національне зовнішнє середовище розглядається як складова частина великої міжнародної системи.
Вибір стратегії в першому наближенні може бути сформульований як відома дихотомія централізації—децентралізації, тобто відповідь на питання: який ступінь рівноваги між цими крайнощами повинен бути вибраний менеджментом компанії в конкретних умовах.
У структурі великих фірм різні елементи корпоративної ієрархії прагнуть спеціалізуватися на різних рівнях стратегічного планування (глобальному, регіональному, національному). Менеджери, пов’язані з роботою в умовах специфічного національного зовнішнього середовища, часто відповідальні за підготовку окремих елементів стратегії («стратегій другого порядку»), які потім з’єднуються в загальну стратегію менеджерами на рівні головної компанії МНК. Відмінність завдань планування для різних управлінських рівнів такої системи проілюстрована на рис. 7.1.
Рисунок 7.1 —Порівняння горизонтів планування
холдингової компанії і дочірніх підприємств
Такий ієрархічний підхід до вироблення корпоративної стратегії очевидний в діяльності МНК. Співробітники національного підрозділу МНК, як правило, займатимуться плануванням з позицій того, яка повинна бути краща стратегія для операцій в умовах даного національного ділового середовища. Як правило, за вироблення широкої стратегії розвитку бізнесу МНК в декількох країнах відповідає окрема управлінська група. Орієнтуючись на багатонаціональну перспективу, ці фахівці шукають відповідь на такі основні запитання:
· чи слід збільшити обсяг інвестицій МНК в деяких країнах і скоротити його в інших?
· чи будуть досягнуті конкурентні переваги МНК внаслідок координації бізнесу в деякому регіоні з іншими регіонами?
· чи слід здійснювати глобальну стандартизацію нашій продукції?
І. Ансофф поділяє принципові рішення компанії, що приймаються управлінцями, на три групи: стратегічні, управлінські (адміністративні) і оперативні[1,2]. Урамках МНК ухвалення стратегічних рішень є прерогативою головної компанії, а оперативними питаннями бізнесу на регіональному або національному рівні займаються дочірні компанії.
МНК широко розрізняються по тому, яке значення надається різним ієрархічним рівням вироблення стратегії. У практичному сенсі ця відмінність стосується механізму взаємозв’язку між головною компанією МНК і її численними національними дочірніми підприємствами. Типовою є схема, коли головна компанія зайнята виробленням стратегії на глобальному і/або регіональному рівні, тоді як дочірні компанії не виходять за рамки свого безпосереднього зовнішнього середовища і концентруються на реалізації національної стратегії. Принципове значення має ступінь взаємодії між головною компанією МНК і дочірніми підприємствами групи в термінах відносної ролі і відповідальності.
Для концерну Olivetti, що має дочірні підприємства по всьому світу, зокрема в США, характерний такий підхід: «Наша мета — залишити дочірні компанії незалежними під місцевим керівництвом». Виходячи з цього, стратегія головної компанії МНК Olivetti, розміщеної в Італії, виявляється обмеженою ухваленням рішень по розподілу фінансових ресурсів.
Інші багатонаціональні компанії дотримуються істотно інших поглядів на механізм взаємодії планування на національному і глобальному рівнях. Так в корпорації Texas Instruments стратегічне планування централізоване в головній компанії МНК, розташованій в Далласі, штат Техас.
Сформульована вище стратегія ґрунтується більшою мірою на глобальному підході до зовнішнього середовища МНК. Планування на національному рівні продовжує відігривати важливу роль, але ступінь самостійності і повноважень менеджерів дочірніх компаній істотно обмежений. Упор робиться на стратегіях, що координують дочірні компанії на регіональному і глобальному рівнях.
У табл. 7.1 представлені відмінності в стратегії різних рівнів корпоративної ієрархії для трьох типових структур управління МНК, які розрізняються за ступенем взаємодії між головною компанією і дочірніми підприємствами: фінансової групи, конгломерату і концерну.
Таблиця 7.1 — Розподіл функцій стратегічного планування між різними рівнями управління в МНК[23]
Схема структури управління МНК | Роль стратегічного планування | |
Регіональний/глобальний рівень (головна компанія МНК) | Національний рівень (дочірня компанія МНК) | |
Фінансова група | • Фінансовий моніторинг і контроль: реалізує стратегію управління міжнародним портфелем активів за допомогою розподілу фінансових ресурсів між країнами | Повна відповідальність за планування стратегії бізнесу на національному рівні, єдині обмеження накладаються ресурсною базою |
Конгломерат | • Фінансовий моніторинг і контроль. • Координація на «дорадчому» рівні: загальні процедури планування, консультації по можливих глобальних і регіональних стратегіях | Повна відповідальність при виробленні ділової стратегії на національному рівні, право прийняти або відкинути пропозиції (рекомендації) головної компанії |
Концерн | • Фінансовий моніторинг і контроль. • Координація на «дорадчому» рівні. • Управління і координація на директивно-адміністративному рівні (з метою реалізувати глобальні/регіональні стратегії | Планування стратегії бізнесу на національному рівні обмежене директивами і вказівками з головної компанії МНК |
МНК, що використовують модель управління «Фінансова група», роблять максимальний акцент на національному рівні стратегії. Стратегічні плани в цьому випадку ґрунтуватимуться на знаннях, уявленнях і підходах персоналу національних дочірніх підприємств. Менеджери цих компаній володіють повноваженнями розробляти стратегію бізнесу МНК у межах національної території свого місцеположення, що одночасно пов’язане з відповідальністю за реалізацію такої стратегії.
Структура управління «Конгломерат» відрізняється більшою мірою інтеграції, ніж попередня. Головна компанія МНК у моделі «конгломерату» відіграє активнішу роль, розробляючи інституційні процедури і надаючи необхідну підтримку, полегшуючи координацію між дочірніми компаніями на міжнародному рівні в процесі вироблення ділової стратегії. В той самий час холдингова компанія утримується від безпосередніх директивних вказівок.
У найбільш інтегрованій структурі управління «Концерн» національні дочірні компанії МНК не оперують як незалежні підприємства, їх діяльність піддається координації на міжнародному рівні, плани дочірніх компаній розглядаються як частина глобально інтегрованої системи. Діяльність фірм, що належать у МНК, керовану за типом «концерну», координується інструкціями і директивами головної компанії для досягнення глобальних або регіональних стратегічних цілей.
При структурі управління тип «концерн» МНК виявляється в змозі відстежувати зовнішнє середовище на глобальному рівні, визначаючи сприятливі можливості для бізнесу і потенційні погрози, що недоступно жодному з дочірніх підприємств окремо. МНК, що реалізовує таку модель структури управління, здатна сконцентрувати всю потужність своїх фінансових, виробничих, технологічних і кадрових ресурсів на завоюванні вибраних ринків і боротьбі з певними конкурентами.
Здібність до міжнародної співпраці менеджерів, що знаходяться на різних рівнях ієрархії і працюють в різних частинах світу, є найбільш важливою складовою. Там, де корпоративна культура сприяє взаєморозумінню, не дивлячись на організаційні і географічні межі, формальні управлінські зв’язки відіграють меншу роль, а ієрархічні бар’єри стають менш значущими.
Однією з важливих складових менеджменту МНК є портфельна стратегія. Суть міжнародної портфельної стратегії корпорації полягає в загальному зниженні ризику ділових операцій за рахунок диверсифікації/ інтернаціоналізації доступних ресурсів.
Серед менеджерів МНК немає більш спірної і дискусійної сфери, ніж міжнародний маркетинг. Деякі експерти заперечують існування міжнародної маркетингової діяльності. Вони схильні розглядати пошук маркетингової стратегії як локальну проблему.
Такий «національно-орієнтований підхід» до міжнародного маркетингу отримав широке визнання. Проте можна з очевидністю констатувати, що головні компанії більшості МНК на практиці відіграють активну маркетингову роль, що відрізняється від виконуваної їх дочірніми підприємствами на національному рівні.
В процесі вироблення стратегії міжнародного маркетингу головна компанія МНК виконує дві основні функції:
1) збір та інтерпретація інформації.
2) координація міжнародного маркетингу.
Винятковою компетенцією головної компанії МНК є збір, акумуляція, обробка і аналіз значних обсягів інформації про різні національні ринки з метою дати менеджменту глобальну перспективу економічного оточення МНК.
Робота щодо збору інформації організовується головною компанією в двох напрямах:
· переробка маркетингової інформації, зібраної дочірніми компаніями в прямому контакті з національними клієнтами і ринками;
· самостійне отримання даних про національні ринки фахівцями відповідних підрозділів головної компанії.
Маркетинговий досвід — це найбільш дорогий і цінний актив багатьох компаній. Ринковий досвід, отриманий МНК в одній країні, може бути основою для досягнення конкурентної переваги в іншій країні, де ринок перебуває на схожому відрізку циклу розвитку.
Маркетингова політика використовується в менеджменті для визначення механізму ухвалення рішень або процедури, якою дотримуються в певних умовах. Оскільки політика має середньо - або довгостроковий період, вона визначає порядок ухвалення рішень керівництвом компанії і вибір специфічних стратегій на достатньо тривалу тимчасову перспективу.
Успіх міжнародної стратегії МНК залежить від міжнародної продуктової політики, тобто від того якою мірою вироблювані компанією товари і послуги будуть сприйняті і визнані покупцями в різних країнах. При цьому головна компанія МНК розробляє напрями роботи в сферах стандартизації, розвитку продуктів, контролю безпеки продуктів і їх якості.
Із застосуванням міжнародних стандартів перш за все асоціюються такі продукти, як виробниче устаткування. Проте міжнародна стандартизація широко застосовується і відносно споживчих товарів. Високий ступінь стандартизації відрізняє такі напрями маркетинговій діяльності МНК, як використання торгових марок, упаковка, деякі аспекти реклами і просування товарів. З питанням стандартизації тісно пов’язано питання розроблення і розвитку продуктів для міжнародних ринків. У цій сфері можливі такі чотири варіанти міжнародної політики головної компанії МНК:
1 При національному розробленні продукт розробляється індивідуально для кожного окремого ринку. Це забезпечує високий ступінь адаптації продукту до специфічних потреб національних споживачів, але в той самийчас приводить до дублювання витрат на НДДКР, а також не дозволяє отримати виграш за рахунок «ефекту масштабу».
2 При «домашньому» розробленні продукт готується для певного національного ринку, який одночасно є регіоном базування МНК. Потім продукт без змін просувається на зарубіжні ринки шляхом експорту або перенесення виробничих потужностей.
3 Послідовне розроблення відрізняється від домашньої схеми тим, що базовий продукт модифікується або адаптується до умов зарубіжного ринку.
4 При багатонаціональному розробленні продукт із самого початку розробляється так, щоб задовольняти умови більше ніж одного національного ринку.
Проблеми з безпекою і якістю продуктів, що випускаються, можуть безпосередньо негативно відбитися на репутації і фінансовому положенні МНК в міжнародному масштабі. У розробленні власних стандартів найбільші корпорації грунтуються на стандарти якості, розроблені такими міжнародними організаціями, як Всесвітня організація із стандартизації (ISO). Так комплекс стандартів ISO серії 9000 охоплює стандартизацію всієї системи управління якістю і застосовується в країнах, що входять в ЄС і СТО.
У сфері міжнародного ціноутворення можливі чотири основні варіанти політики головної компанії МНК:
1 Ціни на основі національних цін. Кожна дочірня компанія може застосовувати власні ціни, а головна компанія в процесі ціноутворення не бере участь.
2 Ціноутворення на основі стандартної формули. Для розрахунку цін в кожній країні застосовується формула, розроблена фахівцями головної компанії.
3 Міжнародне стратегічне ціноутворення. Ціни встановлюються безпосередньо головною компанією як частина загальної політики МНК.
4 Ціноутворення на основі «кривої ефективності». При застосуванні даного підходу головна компанія МНК виходить з передбачуваної собівартості одиниці продукції.
Міжнародний збут (дистрибуція) товарів традиційно є галузюмаркетингу, що знаходиться поза контролем з боку головної компанії МНК, оскільки в неї залучені численні незалежні або напівнезалежні посередники. Здавалося б, що в кожній країні слід виробляти особливі механізми збуту, виходячи з особливостей національного законодавства, національних традицій і звичок. Проте ця сфера маркетингу настільки важлива для МНК, що їх головні компанії координують політику збуту і дистрибуції в міжнародному масштабі.
Міжнародна рекламна політика використовує особливий підхід для кожного національного ринку. Багато найбільших МНК стикаються з нездатністю своїх національних дочірніх підприємств проводити самостійні рекламні кампанії.
Вирішальне значення має розроблення головною компанією іміджу МНК для підтримки її репутації.
Політика головної компанії МНК в сфері реклами і просування містить такі елементи:
· мінімальні рекламні бюджети дочірніх підприємств;
· єдині логотип і торгові марки;
· єдині стандарти відвертості і правдивості в рекламних кампаніях.
Одним із способів, яким МНК вирішують питання складності управління розгалуженою організацією, є децентралізація, тобто передача частині повноважень і відповідальності на рівень нижчележачих підрозділів. Міра цієї децентралізації визначається, виходячи із специфічних цілей і завдань, що вирішуються компанією в міжнародному масштабі, особливостей її маркетингової політики і корпоративної культури. Проте навіть в найбільш децентралізованих МНК існує координація між підрозділами.
У рамках МНК зв’язок між головною компанією і дочірніми підрозділами ускладнений відстанню, межами держав, культурними і національними відмінностями. При цьому особливо сильно чинять опір інструкціям і впливу головної організації зарубіжні дочірні компанії МНК. Внаслідок великих відстаней і національних відмінностей головна компанія МНК не має достатньої первинної інформації про події, що відбуваються на національному рівні.
Існує ряд методів, що дозволяють подолати розривши між стратегічними підходами головної компанії МНК і її видаленими дочірніми підприємствами. Більшість МНК формалізують свою планову діяльність у вигляді планового циклу. При цьому планування проводиться послідовно на різних рівнях корпоративної ієрархії МНК, поступово охоплюючи всі великі географічні сегменти бізнесу фірми. Підсумковий глобальний план складається з планів регіонального і національного рівнів корпорації і вміщує інформацію, що міститься в них.
Процес річного планування МНК синхронізований за часом так, щоб плани нижчого рівня в потрібний час потрапляли до рук фахівців головної компанії для того, щоб звіти про діяльність, що містилися в них, і планові розроблення були взаємопов’язані в плані високого рівня.
У процесі планування виявляється конфлікт між творчим підходом до пошуку стратегічних рішень і необхідністю їх формалізації у вигляді планових документів, мети, що містять, і завдання компанії на задану перспективу, а також планові показники. Без сумніву, найбільш свіжа стратегічна думка рідко існує у письмовій формі, більш того, вона часто має недостатньо завершений характер, щоб бути викладеною письмово.
Міжнародна конкуренція і стратегічні міркування вимагають більшого ступеня координації діяльності міжнародних підрозділів МНК. На практиці МНК виробили ряд механізмів координації за участю головної компанії, при яких кінцеве рішення залишається за менеджментом на національному рівні:
1) міжнародні корпоративні конференції;
2) звіти про досягнення;
3) корпоративні центри обміну досвідом;
4) зовнішні центри координації;
5) участь у радах директорів;
6) горизонтальні корпоративні зв’язки;
7) проектні групи.
Тема 8 Міжнародні стратегічні альянси
1 Суть МСА.
2 Мотиви створення МСА.
3 МСА як засіб глобальної конкуренції.
4 Організаційний аспект створення МСА.
Міжнародні стратегічні альянси (МСА) — це відносно тривале за часом існування міжорганізаційні угоди ізспівпраці, які передбачають сумісне використання ресурсів і/або структур управління два або самостійніших організацій, розташованих в двох або більше країнах, для сумісного виконання завдань, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них.
Під терміном стратегічний альянс на відміну від звичайного альянсу (союзу) безпосередньо направленого на досягнення загальних тактичних цілей партнерів, розуміються міжорганізаційні угоди, які:
· компенсують слабкі сторони або створюють конкурентні переваги учасників;
· відповідають довгостроковим стратегічним планам партнерів;
· мають цілеспрямовані раціональні цілі для зв’язків однієї фірми з іншою.
У минулому часто союзи фірм були обмеженими, а як мета ставилося досягнення певних обсягів продажів на окремих ринках. Починаючи з 80-х рр. ХХ ст. альянси ставлять перед собою цілі, що далеко йдуть. Американські дослідники виділяють чотири типа стратегічної мети фірм-партнерів:
1) будь-яка фірма повинна отримати більше цінності, вартість (value) від співпраці, чим при дії поодинці;
2) фірма повинна підсилити свої стратегічні позиції через отримання знань від іншої сторони;
3) фірма-партнер повинна зберігати гнучкість, яка особливо важлива в міжорганізаційних відносинах;
4) фірма повинна охороняти свої основні стратегічні переваги (основні компетенції), які можуть бути привласнені партнерами.
У широкому сенсі до МСА відносять функціональні угоди. Наприклад, по спільних науково-дослідних і дослідно-конструкторських роботах, розвитку виробництва, вдосконаленні продукції, консорціуми та ін. Це можуть бути угоди про участь в активах із створенням нової організації, наприклад, спільні підприємства. Це може бути обмін акціями, придбання частки участі. Міжорганізаційні зв’язки і місце МСА показані на рис. 8.1.
Залежно від цілей компаній, що беруть участь, є можливість вибору з широкого спектру організаційних форм — від повного злиття до незалежних трансакцій відкритого ринку.
Рисунок 8.1 — Стратегічні альянси в системі міжфірмових угод
Угоди про участь в активах з утворенням нової організації є спільними підприємствами (СП). СП забезпечує сумісну, але не обов’язково рівну, власність і контроль над використанням активів. СП — найбільш складна в організаційному відношенні форма МСА.
У зарубіжній практиці термін «спільне підприємство» (СП) трактують досить широко як узгоджену діяльність партнерів, направлених на досягнення загальної мети, як із створенням, так і без створення нової організації. В деяких випадках партнери обмежують свою співпрацю виконанням певних функцій. Загальна межа сучасних СП полягає в тому, що партнери співробітничають по виробництву одного певного продукту або в одній країні. При цьому вони можуть виступати як конкуренти на інших ринках.
До МСА відносять також довгострокові контрактні функціональні і неформальні угоди.
Функціональні угоди є формальні угоди без пайової участі партнерів або створення СП.
Неформальні угоди включають асоціації по співпраці між двома або більш організаціями, що передбачають, наприклад, негласну взаємну. домовленість між конкурентами в умовах олігополії (картелі).
З початку 80-х рр. ХХ ст. абсолютна більшість міжфірмових асоціацій були менш формальними структурою.
Взаємозв’язки між материнською і дочірньою компанією не утворюють стратегічного альянсу, оскільки тут відсутні незалежні фірми, що мають свої власні окремі цілі. Дочірні компанії, будучи інтегровані в систему транснаціональних корпорацій (ТНК), разом з материнськими компаніями, як правило, проявляють повну згоду і взаєморозуміння по всіх основних питаннях.
Беззастережне включення/виключення з поняття МСА ліцензійних угод і франчайзингу не безперечно. Ліцензійні угоди не є стратегічними альянсами, якщо вони не передбачають довгострокової передачі технології, продукції або досвіду між партнерами. Організації часто повинні робити вибір між самостійним створенням нової технології/продукції і покупкою ліцензії. Ці угоди можуть не вести до відносин довгострокової взаємозалежності, взаємного управлінського контролю і безперервного внеску технологій.
Комплексна форма ділового франчайзингу (business format franchising) припускає довгостроковий характер фінансових і майнових відносин між франчайзором і франчайзіатом.
З вищевикладеного витікає необхідність визначення МСА, виходячи не тільки із ступеня вертикальної інтеграції, але і із ступеня взаємозалежності партнерів і методу компенсації кожному з них.
З таблиці 8.1 можна бачити, як збільшується міжфірмова залежність у міру просування від простих угод по співпраці до СП і участі в акціонерному капіталі. Із збільшенням взаємозалежності партнерів зростає їх потенційна уразливість, оскільки партнери часто є конкурентами.
Вибір форми МСА залежить і від поставленої перед ним мети діяльності (табл. 8.2).
|
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 |
