Стратегический менеджмент (стр. 1 )

Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ:
общие методологические положения

ОТРАСЛЕВАЯ СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИИ:

Ø  большая степень гибкости ;

Ø  большая степень зависимости от текущей финансовой политики государства;

Ø  большая степень зависимости от изменений макро-экономической ситуации;

Ø  большая степень зависимости от уровня организационно - управленческой культуры банка.

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОТЕЧЕСТВЕННАЯ СПЕЦИФИКА СТРАТЕГИИ:

Ø  невозможность разработки долгосрочной стратегии;

Ø  ограниченная масштабность стратегических целей;

Ø  более высокая вероятность ошибок в процессе разработки и реализации стратегии.

Раздел 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН: I ЭТАП – формулировка миссии банка

МИССИЯ БАНКА как “сверхзадача”, отличающая его от конкурентов и отражающая:

Ø  главный приоритет бизнеса банка, который должен обеспечить конкурентные преимущества;

Ø  перечень приоритетных стратегических целей для каждого из направлений уставной деятельности и подход к их реализации.

Общие методические требования к миссии банка:

Ø  учет реального потенциала банка;

Ø  недопустимость ориентации лишь на извлечение максимальной прибыли;

Ø  необходимость документированного закрепления миссии банка.

Факторы, влияющие на выбор миссии банка:

Ø  история банка;

Ø  культура банка;

Ø  организационная структура банка;

Ø  ценностные ориентиры.

Возможные подходы к формулированию и гласности миссии:

Ø  наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный характер;

Ø  наличие двух миссий, одна из которых имеет преимущественно «рекламно-политический» характер, вторая же отражает подлинные, чаще всего - конфиденциальные, цели.

Задание № 1.1: Из приложения к таблице выберите цели, отражаемые в различных вариантах миссии банка. Разнесите их по соответствующим графам.

Решение задания:

Цели «публичной» миссии банка

Цели «конфиденциальной» миссии банка

v  главным приоритетом бизнеса банка является наиболее полное и эффективное выполнение им своих экономических и социальных функций как вначале общественного института и лишь затем – субъекта предпринимательства; v  главным приоритетом финансовой стратегии банка является эффективное управление диапазоном процентных ставок, обеспечивающего справедливые цены на все услуги, предлагаемые клиенту; v  главным приоритетом маркетинговой стратегии банка в области привлечения клиентов выступает предложение им эксклюзивного комплекта услуг, в полной мере учитывающих их отраслевую и индивидуальную специфику; v  главным приоритетом кадровой стратегии банка является повышение удельного веса высококвалифицированного персонала путем целевой подготовки собственных кадров; v  главным приоритетом стратегии обеспечения безопасности банка является эффективная защита от любых возможных угроз с использованием методов, строго соответствующих требованиями действующего законодательства и банковской этики; v  главным приоритетом технологической стратегии банка является постоянное стремление к внедрению инновационных программных продуктов, обеспечивающих принципиальное повышение качества обслуживания клиентов, а также ускорение осуществляемых платежей и расчетов.

v  главным приоритетом бизнеса банка является обеспечение наиболее полного и эффективного удовлетворения потребностей своей финансово-промышленной группы в профильных финансовых услугах; v  главным приоритетом финансовой стратегии банка является использование возможностей по привлечению на менее затратной основе средств других участников финансово-промышленной группы в рамках механизма внутрикорпоративного перераспределения прибыли; v  главным приоритетом маркетинговой стратегии банка в области привлечения клиентов выступает использование для этого своего статуса как головной кредитной организации финансово-промышленной группы; v  главным приоритетом кадровой стратегии банка является быстрое повышение удельного веса высококвалифицированного персонала путем, в том числе, целевых приглашений менеджеров и экспертов из конкурирующих банков; v  главным приоритетом стратегии обеспечения безопасности банка является упреждающее противодействие возможным угрозам с активным использованием наиболее эффективных, пусть и не всегда легитимных, методов; v  главным приоритетом технологической стратегии банка является внедрение новых технологий обслуживания клиентов и программных продуктов лишь после подтверждения их экономической эффективности в конкурирующих кредитных организациях;

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ – наиболее масштабные задачи банка по всем направлениям его уставной деятельности, направленные на реализацию ранее сформулированной миссии.

Факторы, учитываемые при определении стратегических целей:

Ø  внутренние ресурсы банка;

Ø  требования со стороны учредителей;

Ø  сдерживающие факторы и возможности среды;

Ø  общая культура банка.

Методические требования к поставленным целям:

Ø  реальность;

Ø  конкретность;

Ø  измеримость;

Ø  ориентированность во времени

Ø  непротиворечивость.

СТРУКТУРА «ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ» как совокупности целей банка, вытекающих друг из друга в иерархической последовательности:

«корни» - совокупность каналов ресурсного обеспечения банка;

«ствол» - миссия банка и вытекающая их нее стратегия рыночного поведения;

«основные ветви» - стратегии по направлениям уставной деятельности банка;

«ветви» - политики в рамках указанных выше стратегий;

«листья» - конкретные стратегические цели в рамках каждой из указанных выше полити;

«плоды» - результаты, на достижение которых направлены сформулированные выше цели.

III ЭТАП – анализ исходного состояния рынка

СТАДИЯ 1: определение обслуживаемого рынка.

СТАДИЯ 2: оценка основных характеристик рынка:

группа “А” – рыночные характеристики, посредством которых оценивается общее состояние рынка, основные тенденции его развития и базовые характеристики потенциальных клиентов;

группа “Б” – показатели услуг, с помощью которых оцениваются банковские продукты;

группа “В” – показатели конкуренции, с помощью которых оценивается потенциальная конкурентоспособность банка;

группа “Г” – характеристики среды (внешней и внутренней) в части ее влияния на анализируемый рынок.

СТАДИЯ 3: ранжирование проанализированных рынков по степени приоритетности для банка.

Задание № 1.2: Из приложения к таблице выберите и систематизируйте по соответствующим группам рыночно-производственные характеристики, анализируемые в процессе изучения исходного состояния рынка. Разнесите их по соответствующим ячейкам таблицы.

Решение задания:

Группы показателей (характеристик) рынка	Показатели (характеристики) рынка
1. Группа “А” – рыночные характеристики	v  размер рынка; v  сложившиеся темпы роста; v  предполагаемые темпы роста; v  общее количество клиентов; v  степень концентрации обслуживаемых клиентов; v  относительная мощность клиентов; v  тенденции в концентрации клиентов.
2. Группа “Б” – показатели услуг	v  важность конкретной услуги для клиента; v  процесс принятия решений клиентами; v  частота (регулярность) приобретения услуг клиентами; v  процесс доведения услуг до потребителей; v  финансовые характеристики клиентов; v  степень дифференциации услуг на рынке; v  относительная капиталоемкость услуг; v  относительная доходность услуг; v  тенденции доходности услуг; v  возможности по принятию и прогнозируемая реакция рынка на введение новых услуг.
3. Группа “В” – показатели конкуренции	v  число конкурентов; v  тенденции в разделении сфер влияния; v  степень концентрации конкурентов; v  барьеры вхождения на рынок; v  барьеры выхода с рынка; v  показатели сравнительного анализа банка и его конкурентов.

IV-ый этап: оценка факторов макро - и микросреды

Макроэкономичес-кий анализ факто-ров внешней среды:

Ø  политических;

Ø  экономических;

Ø  технологических;

Ø  демографических;

Ø  культурных;

Ø  природно-географических.

Микроэкономический анализ среды, а именно, отношений банка:

Ø  с конкурентами;

Ø  с клиентами;

Ø  внутрикорпоративного характера;

Ø  с контактными аудиториями;

Ø  с посредниками;

Ø  с поставщиками.

V-ый этап: оценка опасностей и возможностей

Основная задача: выявление воздействующих на стратегию банка факторов, открывающих для него новые рыночные возможности или таящих внешнюю опасность.

Технология оценки: из общего перечня факторов микро - и макросреды выделяются лишь те, которые обеспечивают банку дополнительные конкурентные преимущества, либо, напротив, ослабляют его конкурентные позиции на соответствующих рынках.
Результат оценки: дополнительная проверка ранее проведенного ранжирования изучаемых рынков по степени их привлекательности для банка.

VI-ый этап: выбор стратегии рыночного поведения

«СТРАТЕГИЯ РОСТА»

Принцип реализации: предполагает стремительное развитие банка на соответствующем сегменте рынка путем реализации агрессивной конкурентной политики.

Преимущества:

Ø  возможность быстрого улучшения рыночных позиций;

Ø  повышение организационно-управленческой культуры банка.

Недостатки:

Ø  наиболее опасный вариант с позиции риск-менеджмента;

Ø  высокие затраты предварительного характера.

Рекомендации по применению: для большинства выходящих на рынок банков, а также при появления у них особо благоприятных рыночных возможностей уже в период работы на нем.

СТРАТЕГИЯ СОКРАЩЕНИЯ»

Принцип реализации: предполагает сокращение обслуживаемого банком рынка на основе пассивной конкурентной политики.

Преимущество: минимизация большинства банковских рисков.

Недостатки: доказательство неэффективности прежней стратегии, если сокращение осуществляется под давлением конкурентов.

Рекомендации по применению: для двух типов банков:

Ø  любых банков, способных безубыточно для себя разместить активы, выведенные с потерявших привлекательность рынков;

Ø  небольших специализированных банков за длительный период работы сформировавших стабильную клиентскую базу и не заинтересованных в ее расширении.

«СТРАТЕГИЯ ОГРАНИЧЕННОГО РОСТА»

Принцип реализации: предполагает неторопливое и тщательно просчитанное развитие банка на соответствующем рынке на основе наступательной конкурентной политики.

Представляет собою стратегический компромисс, позволяющий смягчить недостатки уже рассмотренных стратегий и, в свою очередь, не обеспечивающий возможности в полной мере использовать их преимущества.

Рекомендации по применению: для большинства современных банков.

Раздел 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ:

ОСУ банка – закрепленное во внутренних регламентах отражение его внутренней структуры с выделением базовых подразделений и отношений соподчиненности между ними.

Роль и место ОСУ в системе стратегического управления:

Ø  ОСУ – это организационно-структурная основа управления;

Ø  ОСУ регламентирует отношения соподчиненности инстанций;

Ø  ОСУ выделяет функциональные направления деятельности.

Уровни ОСУ в банке:

Ø  ОСУ банка в целом;

Ø  ОСУ структурных подразделений банка.

Базовые элементы ОСУ банка:

Ø  выделяемые структурные подразделения и инстанции;

Ø  формы управленческой подчиненности.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ И ИНСТАНЦИИ, ВЫДЕЛЯЕМЫЕ В ОСУ БАНКА

Директорат банка – инстанция, включающая в себя:

Ø  высшие органы коллегиального управления (Совет директоров, представляющий основных собственников; Правление, включающее ведущих исполнительных руководителей; Кредитный комитет и др.);

Ø  рабочие места топ-менеджеров банка (президента и его заместителей, возглавляющих самостоятельные направления его уставной деятельности).

Бизнес - подразделения – департаменты, управления и отделы банка, непосредственно осуществляющие производство и сбыт финансовых услуг (кредитный отдел, отдел расчетно-кассового обслуживания и т. п.).

Штабные инстанции – подразделения банка, непосредственно подчиненные одному из руководителей банка и выполняющие установленные функции по управлению (служба безопасности, служба персонала, служба маркетинга и т. п.).

Вспомогательные службы – подразделения банка, выполняющие ограниченные функции по технической поддержке и обслуживанию прочих подразделений и инстанций (административно-хозяйственный отдел, ремонтная служба, издательский центр и т. п.).

ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПРОЦЕССАМ

ФОРМИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ ОСУ:

Ø  отражение в ОСУ предварительно определенной стратегии развития банка и вытекающих из нее требований к системе управления;

Ø  учет специфики конкретного банка и его базовых подразделений при выборе новой модели ОСУ;

Ø  обеспечение необходимой степени “гибкости” новой модели ОСУ, позволяющей осуществлять ее дальнейшую оптимизацию без серьезных нарушений в деятельности банка и его системы управления;

Ø  исключение возможности прямого дублирования управленческих функций в рамках административной подчиненности и дублирования в рамках одного направления деятельности функциональной подчиненности;

Ø  немедленное внесение необходимых изменений во все внутренние регламенты банка, сразу после утверждения оптимизированной ОСУ; (регламенты 4 вида)

Ø  необходимость согласования проекта ОСУ с ведущими руководителями и специалистами банка до момента его утверждения.

КОММУНИКАЦИИ МОДЕЛИ

ОДНОЛИНЕЙНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Принцип реализации: реализуется принцип «единоначалия» (т. е. жесткой централизации управления).

Преимущество: четкое разграничение компетенции и ответственности инстанций, следовательно – исключение возможности дублирования управленческих функций.

Недостатки:

Ø  низкая оперативность реализации управленческих решений;

Ø  потенциальное снижение эффективности из-за отсутствия специализации управленческого труда.

Рекомендации по применению: для небольших банков, специализированных по видам услуг.

МНОГОЛИНЕЙНАЯ (ШТАБНАЯ) ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Принцип реализации: реализуется принцип “прямого пути” прохождения управленческой информации и решений.

Преимущества:

Ø  высокая оперативность реализации управленческих решений;

Ø  эффективность специализированного управленческого труда.

Недостатки:

Ø  потенциальная возможность пересечения сфер управленческой компетенции различных инстанций;

Ø  угроза “двойной подчиненности” инстанций и рабочих мест.

Рекомендации по применению: для небольших и средних универсальных банков.

ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Принцип реализации: предполагает дифференциацию штабных служб банка на две группы:

Ø  уполномоченные выполнять определенные распорядительные функции в рамках своей функциональной специализации;

Ø  реализующие лишь задачи по обеспечению управленческой деятельности (анализ, формирование проектов управленческих решений, консалтинг, некоторые элементы контроля и т. п.).

Представляет собою стратегический компромисс, смягчающий недостатки уже рассмотренных подходов и, в свою очередь, не позволяющий в полной мере использовать их преимущества.

Рекомендации по применению: для любых крупных банков.

Основные модели ОСУ современного банка:

Ø  традиционная (или функциональная) модель ОСУ;

Ø  модель ОСУ по группам услуг (модель переходного типа);

Ø  модель ОСУ матричного типа (модель переходного типа);

Ø  модель ОСУ по группам клиентов;

Ø  дивизиональная модель ОСУ.

Факторы, определяющие выбор конкретной модели ОСУ:

Ø  история банка;

Ø  уровень корпоративной культуры управления банком;

Ø  удельный вес постоянной клиентуры банка;

Ø  размеры банка и наличие филиальной сети;

Ø  специализация банка;

Ø  квалификация управленческого и производственного персонала;

Ø  величина свободных финансовых резервов;

Ø  текущая конъюнктура рынка в целом и его соответствующих сегментов.

ТРАДИЦИОННАЯ (ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) МОДЕЛЬ ОСУ

Принципиальный подход: исторически первая модель ОСУ, при которой все бизнес-отделы банка формируются по принципу специализации по виду оказываемых клиенту услуг.

Преимущества:

Ø  высокий уровень качества банковских услуг;

Ø  высокая эффективность управления производством услуг.

Недостатки:

Ø  невозможность комплексного обслуживания клиентов;

Ø  недостаточная эффективность управления реализацией услуг.

Рекомендации по применению: для небольших и средних банков с исторически сформировавшейся постоянной клиентурой.

МАТРИЧНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ

Принципиальный подход: предполагает сохранение прежней специализации бизнес-отделов при общем усилении маркетинговой ориентации системы управления банком на корпоративном уровне за счет включения маркетологов в состав штабных финансовых служб.

Преимущества:

Ø  обеспечивает относительный паритет коммерческих и финансовых целей;

Ø  обеспечивает маркетинговую ориентацию каналов прохождения управленческой информации.

Недостаток: угроза постоянных противоречий между менеджерами штабных финансовых служб и бизнес-отделов при отсутствии у них “командного мышления”.

Рекомендации по применению: для небольших и средних банков отраслевой специализации и с высоким уровнем корпоративной культуры.

МОДЕЛЬ ОСУ ПО ГРУППАМ КЛИЕНТОВ

Принципиальный подход: предполагает специализацию бизнес-отделов банка не по видам финансовых услуг, а по категориям клиентов. Преимущества:

Ø  приоритетная ориентация управления деятельностью всех подразделений банка на процесс реализации услуг;

Ø  общая маркетинговая ориентация ОСУ бизнес-отделов;

Ø  повышение конкурентности банка за счет принципиально новых подходов к обслуживанию клиентов;

Ø  возможность ограниченного применения хозрасчетных методов управления для обеспечения прямой мотивации бизнес-отделов.

Недостаток: необходимость наличия достаточных клиентских групп.

Рекомендации по применению: для средних и крупных универсальных банков, не имеющих развитой филиальной сети.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ОСУ

Принципиальный подход: предполагает передачу филиалам (дивизионам) банка полной оперативной самостоятельности.

Возможные модификации ОСУ дивизионов:

Ø  для крупных филиалов - модель ОСУ по группам клиентов;

Ø  для небольших филиалов - модель ОСУ по группам услуг с включением в нее службы маркетологов клиентских групп.

Преимущества:

Ø  адаптируемость ОСУ к условиям нестабильной внешней среды;

Ø  возможность использования полного хозяйственного расчета.

Недостаток: усложнение системы внутрикорпоративного управления;

Рекомендации по применению: для крупнейших банков с развитой иногородней филиальной сетью.

Раздел 3. ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ БАНКА:

Финансовая стратегия банка – совокупность наиболее значимых целей по финансовому направлению деятельности и подходов к их реализации.

Генеральная цель стратегии: обеспечение рационального для конкретного банка и в конкретный момент времени соотношения между его ликвидностью, надежностью и рентабельностью.

Факторы, определяющие приоритетный характер стратегии в системе стратегического менеджмента:

Ø  специализация банка - финансовый посредник и консультант;

Ø  предметная область деятельности – финансовые рынки;

Ø  характер его продукции – финансовые услуги и информация;

Ø  основной контингент сотрудников – финансисты.

Факторы, определяющие особые требования к эффективности стратегии связаны с необходимостью управления преимущественно:

Ø  заемными средствами (требование к особой надежности);

Ø  движением финансовых потоков (требование к особой оперативности).

 

ПОЛИТИКА ПОДДЕРЖАНИЯ ЛИКВИДНОСТИ

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ «МЕТОДА ОБЩЕГО ФОНДА СРЕДСТВ»

Принцип реализации: организация движения финансовых ресурсов банка через единый фонд без предварительной координации сроков их привлечения и размещения.

Преимущества:

Ø  методическая простота управления;

Ø  лучшие возможности для полного разещения средств.

Недостатки:

Ø  угроза ликвидности банка из-за несовпадения сроков привлечения и размещения средств;

Ø  невозможность долгосрочного финансового планирования.

Рекомендации по применению: для банков, не имеющих проблем с быстрым привлечением средств для поддержания текущей ликвидности.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ «МЕТОДА КОНВЕРСИИ СРЕДСТВ»

Принцип реализации: организация движения финансовых потоков банка через три фонда («коротких», «средних» и «длинных» денег), т. е. на основе строгой координации сроков их привлечения и размещения.

Преимущества:

Ø  отстутствие угрозы ликвидности банка за счет постоянной координации сроков привлечения и размещения средств;

Ø  возможность долгосрочного финансового планирования.

Недостатки:

Ø  вероятность неполного размещения средств;

Ø  технологическая сложность организации управления.

Рекомендации по применению: для любых банков, работающих в условиях нестабильной внешней среды.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ «МЕТОДА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ»

Принцип реализации: управление финансовыми потоками банка с использованием современных информационных технологий.

Преимущества:

Ø  высокая эффективность управления, определяемая возможностями современных компьютеров и программных средств;

Ø  высокая оперативность управления финансовыми потоками банка.

Недостатки:

Ø  высокий уровень эксплуатационных затрат (дорогостоящие технические и программные средства, обученный персонал);

Ø  высокая зависимость от степени стабильности внешней среды и предсказуемости финансовой политики государства.

Рекомендации по применению: для крупнейших зарубежных банков в период относительной стабильности конъюнктуры рынка.

ПРОЦЕНТНАЯ ПОЛИТИКА

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА УВЕЛИЧИЕНИЕ ПРОЦЕНТНОГО ДИАПАЗОНА

Принцип реализации: увеличение диапазона, преимущественно, путем снижения процентных затрат банка на привлечение финансовых ресурсов.

Преимущество: возможность быстрого увеличения доходности банка за счет роста его процентной маржи;

Недостаток: неизбежное ухудшение позиций банка на соответствующих сегментах рынка из-за снижения ценовой привлекательности его услуг для клиентов.

Рекомендации по применению:

Ø  для банков – монополистов;

Ø  для банков, работающих в составе корпоративных образований, в режиме реализации одного из вариантов внутрикорпоративного перераспределения прибыли.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА СОКРАЩЕНИЕ ПРОЦЕНТНОГО ДИАПАЗОНА

Принцип реализации: уменьшение диапазона путем снижения процентных доходов и (-или) увеличения процентных затрат.

Преимущество: возможность улучшения позиций банка на соответствующих сегментах рынка как результат повышенияя ценовой привлекательности его услуг для клиентов.

Недостатки:

Ø  на первом этапе реализации – некоторое снижение доходности банка за счет уменьшения его процентной маржи;

Ø  обвинения со стороны конкурентов в использовании демпинговых цен;

Ø  для зарубежных банков – увеличение вероятности процентных рисков.

Рекомендации по применению:

Ø  для зарубежных банков – при уверенности в правильности соответствующих рекомендаций маркетологов;

Ø  для любых отечественных банков.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА «ПЛАВАЮЩИЕ» ПРОЦЕНТНЫЕ СТАВКИ

Принцип реализации: полномасштабное использование конъюнктурного подхода к ценообразованию на все виды процентных услуг (ставки оперативно регулируются в соответствии с изменяющимся спросом).

Преимущество: возможность увеличения объемов реализации услуг и финансовых результатов банка за счет гибкой ценовой политики.

Недостатки:

Ø  высокая вероятность процентных рисков;

Ø  невозможность распространения данного подхода на уже действующие договора.

Рекомендации по применению:

Ø  для зарубежных банков – при уверенности в правильности соответствующих рекомендаций маркетологов;

Ø  для отечественных банков – только по краткосрочным договорам.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА «ПЛАВАЮЩИЙ» ПРОЦЕНТНЫЙ ДИАПАЗОН

Принцип реализации: по всем договорам, заключаемым на срок более трех месяцев, банк использует «плавающие» процентные ставки, жестко «привязанные» к динамике ставки рефинансирования.

Преимущества:

Ø  снижение вероятности процентных рисков для банка и рисков доходности инвестиций для его клиентов;

Ø  отсутствие обвинений в деловой непорядочности банка со стороны клиентов (ставки по привлекаемым и размещаемым ресурсам меняются одномоментно и на одинаковую величину).

Недостаток: отсутствие гарантий точного соответствия изменившихся процентных ставок текущей конъюнктуре на обслуживаемых банком сегментах рынка.

Рекомендации по применению: для любых отечественных банков в сочетание с ориентацией на общее сокращение процентного диапазона.

ЭМИССИОННАЯ ПОЛИТИКА:
выбор приоритетного вида выпускаемых ценных бумаг

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРИОРИТЕТ ЭМИССИИ АКЦИЙ

Преимущества:

Ø  увеличение не только общей финансовой мощности банка, но и его собственного капитала;

Ø  возможность последующего регулирования объемов возникающих обязательств банка перед покупателям этих ценных бумаг.

Недостатки:

Ø  более жесткие, чем по другим видам ценных бумаг, централизованные требования к условиям эмиссии акций банков со стороны государства;

Ø  для небольших банков – угроза непланируемой смены держателя контрольного пакета акций.

Рекомендации по применению: для крупных банков, заинтересованных в постоянном привлечении новых акционеров.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРИОРИТЕТ ВЫПУСКА ОБЛИГАЦИЙ

Преимущества:

Ø  возможность привлечения средств на длительный срок;

Ø  возможность использования механизма опционных займов с последующим обменом подлежащих погашению облигаций на акции банка - эмитента.

Недостатки:

Ø  наибольшая зависимость возможностей по использованию данного финансового инструмента от имиджа банка на фондовом рынке;

Ø  для небольших банеков – угроза частичной потери финансовой независимости из-за сосредоточения крупных пакетов облигаций в руках одного кредитора.

Рекомендации по применению: для крупных банков, пользующихся высоким доверием на фондовом рынке.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРИОРИТЕТ ВЕКСЕЛЬНЫХ ЗАЙМОВ

Преимущества:

Ø  универсальность данного вида ценных бумаг в части условий выпуска и дальнейшей работы с ними;

Ø  высокая популярность банковских векселей на фондовом рынке;

Ø  отсутствие жестких ограничений по условиям выпуска банковских векселей со стороны государства.

Недостатки:

Ø  невозможность последующего регулирования обязательств банка перед векселедержателеями;

Ø  возможность привлечения средств преимущественно на короткие сроки.

Рекомендации по применению: для большинства современных банков.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА МАССОВУЮ КЛИЕНТУРУ

Преимущества:

Ø  возможность привлечения максимально возможных средств;

Ø  технологическая простота процесса подготовки к выпуску ценных бумаг.

Недостаток: для небольших банков - угроза непланируемой смены держателя контрольного пакета акций или частичной потери финансовой независимости из-за концентрации в руках одного кредитора крупного пакета долговых обязательств.

Рекомендации по применению: для крупных банков.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИЗБРАННЫЕ КАТЕГОРИИ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Преимущество: отсутствие угрозы непланируемой смены держателя контрольного пакета акций или частичной потери финансовой независимости из-за концентрации в руках одного кредитора крупного пакета долговых обязательств.

Недостатки:

Ø  технологическая сложность процесса подготовки к выпуску ценных бумаг;

Ø  объективные ограничения возможностей банка по привлечению средств.

Рекомендации по применению (в отечественных условиях):

Ø  для средних банков – корпоративные структуры и крупная частная клиентура;

Ø  для небольших банков – дружественные финансовые институты.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА САМОСТОЯТЕЛЬНУЮ РАБОТУ ПО ВЫПУСКУ И РАЗМЕЩЕНИЮ ЦЕННЫХ БУМАГ

Преимущество: возможность привлечь более крупную сумму средств из-за отсутствия затрат на оплату услуг посредников на фондовом рынке.

Недостатки: высокие требования к эффективности организации процесса выпуска и размещения ценных бумаг.

Рекомендации по применению: для крупных банков, давно работающих на рынке, что обеспечивает им:

Ø  достаточное доверие со стороны потенциальных покупателей;

Ø  собственный опыт работы по размещению ценных бумаг;

Ø  обширные деловые связи, упрощающие процесс размещения.

ЭМИССИОННАЯ ПОЛИТИКА:
выбор приоритетного подхода к организации размещения и выпуска ценных бумаг

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УСЛУГ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПОСРЕДНИКОВ ДЛЯ ВЫПУСКА И РАЗМЕЩЕНИЯ ЦЕННЫХ БУМАГ

Преимущество: для небольших банков - возможность разместить ценные бумаги на более крупную сумму за счет высококвалифицированной работы по их размещению со стороны профессиональных посредников.

Недостаток: необходимость оплаты услуг посредников.

Рекомендации по применению: для небольших и средних банков, не уверенных в эффективности самостоятельной работы по размещению ценных бумаг.

ДЕПОЗИТНАЯ ПОЛИТИКА:
выбор приоритетной категории клиентов

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ЭКСКЛЮЗИВНЫХ КЛИЕНТОВ

Принцип реализации: предполагает открытие сверхдоходных депозитных счетов ограниченному числу физических лиц из числа собственников и топ-менеджеров предприятий, особо привлекательных для банка в качестве постоянных клиентов.