Злоупотребления персонала. Смириться или победить? (стр. 3 )

– Может, с таким имиджем и не надо бороться?

– Нет, я уверена, что нужно. Дорогой – значит, недоступный, и это пугает людей. А сегодня наши цены я могу сравнивать с фудкортами в ТРЦ «Гудвин», отобедать у нас стоит примерно столько же. У нас есть горожане, которые никогда не были в «Золотой черепахе», но уверенно считают, что это не их ресторан. К сожалению, они не могут даже сравнить. И я приглашаю всех горожан приходить к нам.

– Как изменились предпочтения ваших гостей в последнее время?

– Наши гости успешные и красивые, они несут себя именно так. И очень мало тех, кто может откровенно признаться: «Да, я пострадал от кризиса». Это не обсуждается. «У всех кризис, но у меня его нет». Это нормально, надо быть в позитиве, это придает силы. При этом стали меньше кушать, меньше выпивать.

Открывая первый ресторан я была уверенна, что люди в рестораны ходят за хорошей едой и мы сделали акцент на еду. У нас дорогой шеф-повар, самые свежие продукты, блестящая кухня. Сейчас, спустя два с половиной года со дня открытия ресторана, я осознаю, что этого не достаточно. В ресторан идут за атмосферой. Ресторан – это выход в люди.

– «Золотая черепаха» – один из немногих ресторанов, расположенных в историческом центре города. Такое местоположение будет «работать» в кризисное время?

– Если мы посмотрим на мировой опыт, то лучшие рестораны в мире находятся именно в исторической части городов. Наш ресторан прекрасно вписывается в исторический перекресток улиц Семакова и Володарского. Любители старины благодарны, что мы сохранили этот дом. Мы заботимся о нем, реставрируем, хотя это стоит солидных вложений. Это не то же самое, что арендованные сто квадратов, здесь совсем другая атмосфера. Летом здесь прохладно, деревянный дом «дышит», а зимой дерево согревает, атмосфера здесь особая, теплая.

– Не так давно на совещании в управлении по потребительскому рынку почти серьезно высказывалась мысль о том, что рестораторы и владельцы кафе будут торговать пирожками на улице – якобы это поможет выжить заведениям питания в тяжелое время. Это реально?

– Кризис есть, это факт, надо много работать, мы выходим в эконом-класс и открываем в торговом центре «Па-На-Ма» фудкорт, семейное недорогое кафе и работаем над проектом летнего кафе. Это даст возможность сохранить свои премиальные заведения в том виде, в каком они сейчас есть.

– В связи со спадом в экономике могут возникнуть проблемы с поставками дорогих продуктов, необходимых ресторанам премиум-класса. Как вы будете выходить из такой ситуации?

– Я не переживаю за дорогие продукты – мы просто уберем их из меню. У нас и сегодня есть совершенно роскошные котлетки, которые ест весь город, они беспрецедентные. Наш ресторан всегда славился блестящей кухней. Но иногда местными продуктами не обойтись – например, роскошные стейки из российского мяса не приготовить. Если не будет импортных стейков – то стейков в принципе у нас не будет. Будет барбекю, здоровенный шашлык, пальчики оближешь. В общем, в любом случае наши гости будут сыты.

– Праздничные заказы в связи с кризисом сильно сократились?

– Сейчас, несмотря на кризис, много банкетов и свадеб. В этом сегменте мы, по сути, предлагаем тоже уникальную цену. Сейчас во всех сферах для потребителя последним критерием в выборе того или иного заведения является цена. И если ресторан «Золотая черепаха» предлагает цену за банкет 1500 рублей с персоны, я абсолютно уверена, что ни одно заведение не предложит альтернативы нашего уровня за 1500 рублей. А мы сегодня делаем именно такие банкеты и делаем их роскошно. У людей остается ощущение дорогого праздника, и они возвращаются к нам снова уже не на банкет, а на обед или ужин. Именно это и вселяет оптимизм и веру, что мы все делаем правильно.

– Вы уже сказали о планах по открытию фудкорта в «Панаме». Еще что-то запускать будете?

– У нас планировалось открытие двух ресторанов в 2009 году, но мы вынуждены заморозить эти проекты до лучших времен. Ограничимся фуд-кортом, летним кафе и уютными летними верандами в наших ресторанах. Я думаю, это правильно. И если нам удастся сохранить наши рестораны, я буду считать это победой.

– Вы уже определили для себя время, когда будет понятно, победили вы или нет?

– Да, для себя я это время определила – середина 2010 года. 2009 год надо просто прожить. 2010 год станет показательным в плане будет расти рынок или нет. В любом случае, мы отреагировали очень быстро. Я понимаю, что в ближайший год наши гости будут больше обедать дома, и это нормально.

Уже в ноябре мы стали делать доставку на дом. Официанты выезжают домой к гостям. Это доставка с обслуживанием, сервировкой стола. Те цены, которые мы сегодня предлагаем – они на 100 процентов адекватные – и времени, и качеству, и сегодняшним настроениям. Сейчас появилась другая проблема: я со всех сторон слышу «этого не может быть!». Никто не верит, что мы могли так снизить цены. Все-таки сложно жить с ощущением самого дорогого ресторана. Идет борьба, ломка стереотипов, много денег вкладываем в рекламу, я сама работаю с каждым гостем. Сегодня я уже вижу результат: по пятницам и субботам полный зал.

– У вас есть и специальная программа для посетителей с детьми?

– Идет это трудно, но мы боремся, прорываемся, проводим семейные бранчи – это семейные обеды, когда родители вместе с детьми приходят в ресторан. Детей развлекают клоуны, потом шеф-повар проводит для них Школу маленьких поварят, учит готовить всякие вкусные пирожки. Детей очень увлекает этот процесс, да и родители рады. Мы будем делать это и дальше, семейные бранчи у нас по воскресеньям.

– Таким образом, кризис позволил внести в работу ресторана и что-то новое?

– Нашу страну постоянно трясет. Все говорят: нас ничего не пугает, мы пережили 1998. Меня тоже не пугает: в 1998 был «хороший» кризис, который многим дал возможности для быстрого роста. В любом кризисе есть позитив. Мне кризис нравится, во-первых, тем, что я безапелляционно смогла опустить все цены, не боясь показаться кому-то смешной. В ресторан стали приходить новые люди, а значит и новые гости, и это очень хорошо. Хотя сейчас сложно привлечь новых посетителей. На выбор влияют только цены. Предложили новые цены – появились новые гости. И многие из них говорят: «Мы знали о вашем ресторане, но никогда не думали, что у вас можно пообедать за 500 рублей».
 
Источник: *****

Закрытый счет: элитные рестораны перестраиваются на фаст-фуд

Количество посетителей ресторанов высшего и среднего ценового сегмента за четыре последних месяца сократилось на тридцать процентов.

Не по зубам

Информацию рестораторов подтверждают в министерстве торговли, питания и услуг Свердловской области. Больнее всего кризис ударил по заведениям со средним счетом свыше тысячи рублей.

"Вымывание" посетителей произошло не только в вечернее время - завсегдатаям кафе стали "не по зубам" даже бизнес-ланчи, считающиеся довольно демократичными по ценам (в среднем от 150 до 250 рублей за комплекс из трех блюд). По данным комитета по товарному рынку администрации Екатеринбурга, к концу ноября прошлого года от привычных обедов вынуждены были отказаться 50 процентов посетителей кафе и ресторанов. К сегодняшнему дню ситуация несколько нормализовалась, часть клиентов снова готова вернуться к бизнес-ланчам, но далеко не все. Снижение и в этом секторе общественного питания произошло в общей сложности на треть.

Вернуть часть клиентов позволила гибкая ценовая политика руководства заведений и немалая их изобретательность. Например, одно из популярных кафе в центре города теперь предлагает комплексы блюд не только на обед, но и на завтрак, полдник. Пару месяцев назад кафе даже снизило цену бизнес-ланча с прежних 180 рублей до 150, правда, при этом существенно уменьшив и порции. Ушли в прошлое и традиционные презенты от шеф-повара - небольшие пирожные, которыми постоянных клиентов угощали бесплатно. В среднем по Екатеринбургу, по оценкам аналитиков, стоимость бизнес-ланчей упала напроцентов.

Рестораторы с удовольствием пошли бы на снижение цен, стремясь удержать клиентов, но это не позволяют сделать дорожающие продукты питания, отмечают в комитете по товарному рынку. Поэтому владельцы многочисленных кофеен и ресторанов стараются максимально использовать возможности сервиса - найти особый подход к каждому посетителю.

По данным областного министерства торговли, рост цен коснулся прежде всего ассортимента импортных продуктов. Кофе, чай, сахар с октября прошлого года подорожали на Среднем Урале напроцентов, колбаса - на 11, яйца - на 13,4, мясо птицы - на 10 процентов.

Догнать быструю еду

Не выдержав напора финансовых проблем, ряд собственников заведений общественного питания были вынуждены заявить об их продаже, перепрофилировании либо приостановке деятельности. О прекращении работы на два месяца объявили два ресторана Екатеринбурга, еще два закрылись на реконструкцию. В одной из ресторанных сетей проводится оптимизация, и ее предприятия временно не работают.

Но знаковым сигналом о том, что кризис всерьез затронул некогда стабильную сферу общественного питания, стало известие о продаже ряда ресторанов и ночного клуба, входящих в известную сеть, включающую около ста предприятий общепита на Урале и в Москве. По словам директора департамента маркетинга, рекламы и пиар Татьяны Зелютиной, компания планирует акцентировать внимание на развитии предприятий быстрого питания. И направить средства от продажи точек общепита, относящихся к высокому ценовому сегменту, на оптимизацию сети заведений эконом-класса. К слову, предприятия со средним счетом от 200 до 500 рублей пострадали значительно меньше дорогих заведений: их прибыль, в отличие от коллег, работающих в классах "премиум" и высшем среднем, сократилась лишь на пять-семь процентов, а не на

Как отмечают в комитете по товарному рынку, многие заведения общепита в борьбе за клиента могут перепрофилироваться, сместив акцент на недорогую еду. Ведь кушать люди хотят всегда, даже в условиях самого жесткого кризиса. По статистике, на питание жители Среднего Урала расходуют более тридцати процентов своих доходов.

Одним омары, другим - хот-доги

Впрочем, далеко не все владельцы кафе готовы снизить планку до уровня фаст-фуда. Как отмечает вице-президент Ассоциации рестораторов Екатеринбурга Ружена Воробьева, за последние годы на Среднем Урале сформировалась определенная культура потребления еды вне дома. И пусть она еще не столь высока, как на Западе, все же подавляющее большинство постоянных посетителей кафе и ресторанов явно не станут потреблять хот-доги и гамбургеры на улице и в дешевых закусочных. Даже в том случае, если будут испытывать серьезные материальные трудности.

Существенно экономить в ресторане тоже невозможно. Высокий уровень заведения предполагает использование дорогих продуктов и высокие затраты на интерьер, технические средства. Понижение планки даже в мелочах посетители неизбежно заметят, а следовательно, велик риск потерять клиентов. Поэтому владельцы авторских заведений, проводя неизбежный в сложившихся условиях аудит, довольно осторожно подходят к вопросу минимизации расходов.

- Кухня нашего ресторана формировалась годами, практически все продукты, кроме разве что овощей, поставляются из-за границы, поэтому мы особенно зависим от роста курса евро, - рассказал шеф-повар ресторана итальянской кухни Витторио Соверина. - И все же твердо могу сказать, что мы не собираемся производить замену на более дешевые составляющие блюд. У нас постоянный круг клиентов, мы ими дорожим и никогда не пойдем на подмену. Это будет равносильно обесцениванию бренда ресторана.

Еще несколько месяцев назад бизнес в сфере общественного питания, оказавшийся сейчас на "голодном пайке", развивался в Екатеринбурге настолько бурно, что товарооборот его достигал 14 миллиардов рублей в год, при этом ежегодно открывалось порядка ста новых заведений, работающих в различных ценовых сегментах. Доходность ресторана на 100 посадочных мест в центральной части Екатеринбурга до финансовых потрясений составляла порядка полутора-двух миллионов рублей в месяц.

Источник: *****

Разумная экономия

Елена Бердяга

Семь способов снизить расходы на корпоративное обучение в ресторане и повысить его эффективность

Одной из примет кризисного времени стало обнуление расходов на обучение. Все, что не зарабатывает деньги, является издержками. При этом требования к персоналу оставались теми же, ведь люди, работающие в смене, — часть продукта ресторана. И нужно что-то делать, чтобы они улыбались, радовали гостя. Вот тут самое время задать вопросы: who is who in the zoo; как сэкономить на обучении и вместе с тем сохранить сервис на достойном уровне?

Традиционно тренинги подразделяются на два вида: открытые и корпоративные.
Открытые тренинги проводятся для сотрудников нескольких компаний, собравшихся в одной группе. Их тема и дата заранее определены. Как правило, группа формируется в количестве от 7 до 20 человек. Преимущества открытых тренингов:
- обучение ключевых сотрудников ресторанного предприятия;
- обмен опытом, знакомство с новыми идеями;
- приобретение новых связей;
- возможность задать наболевшие вопросы и получить консультации;
- изучение наиболее эффективных и оптимальных методов работы и управления персоналом.
Однако у данного вида обучения есть некоторые недостатки. Участники, как правило, не могут изменить коренным образом ситуацию на предприятии, возникают сложности с внедрением новых стандартов (как следствие сопротивления всему новому). Поэтому положительное влияние от тренинга может носить весьма ограниченный характер.
Корпоративное обучение представляет собой тренинги для 7–20 человек по адаптированной к компании-заказчику программе. Цели и задачи корпоративного обучения:
- повышение эффективности деятельности компании через комплексное обучение сотрудников;
- формирование единых стандартов обслуживания, поведения, внешнего вида;
- формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры;
- повышение эффективности коммуникации с гостями и коллегами;
- снятие сопротивления сотрудников к нововведениям;
- разработка системы обучения и развития персонала;
- повышение конкурентоспособности и прибыльности бизнеса.

Обучение важно. Снижение до нуля расходов на него означает предательство компании, гостей. Вы продолжаете привычно просматривать объявления в интернете о тренингах для персонала и искать пути решения непростой задачи: как сохранить успешные наработки, укрепить достигнутые результаты, не потерять профессиональные знания, не уронить мотивацию персонала «ниже плинтуса».
Да, настало время считать деньги. Теперь оценкой тренинга по методу «понравилось, не понравилось» не обойдешься. Так чего доброго и работу потерять недолго. И поэтому ресторанный менеджмент нацелился на обучение сотрудников своими силами.
Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Как всегда, миром навалимся и решим проблему нормального функционирования ресторана несмотря ни на что. И в данном случае очень полезно помнить, что профессиональное корпоративное обучение, которое организуется силами ресторанного менеджмента, предполагает знание законов системы внутреннего обучения. Вот где собака зарыта!
Как организовать корпоративное обучение и при этом минимизировать расходы, с ним связанные?
Эврика! Хорошая новость заключается в том, что мы можем обсудить с вами по крайней мере семь принципов организации тренингов и одновременно снижения расходов на обучение в ресторане.
Первый принцип: знать законы построения системы обучения. Во-первых, признаем, что любые тренинги — это расходы. И ценность руководителя, курирующего вопрос организации и проведения обучения, определяется той программой обучения, которую он предлагает.
Четкое знание законов построения системы внутрикорпоративного обучения позволяет экономить время и средства. Она включает в себя платформу, инструменты, поддержку, измерение. Эти «кирпичики» складываются в пирамиду, приведенную на рисунке.
«Платформа», или основа системы обучения, включает в себя стандарты по охране труда, противопожарной безопасности, гигиене труда, а также стандарты обслуживания, стандарты бренда, корпоративную культуру. Данная информация лежит в основе обучения персонала и образует систему безопасности, без овладения которой сотрудник не может приступить к выполнению своих обязанностей в ресторане.
Инструменты, призванные помочь внедрению системы безопасности, или «платформы», находятся ступенью выше в рассматриваемой пирамиде. Это анкеты (для контроля знаний стандартов, правил внутреннего распорядка и т. д.); наблюдения за работой сотрудников (насколько они используют полученные знания в работе); отзывы гостей.
Использование данных инструментов возложено на менеджеров, отвечающих за создание и развитие системы обучения (составление планов обучения на полгода или на год, постоянное проведение тренингов по принципу «стандарт недели», доведение знаний и умений до автоматизма).
Вершиной пирамиды, или четвертым уровнем, является измерение, то есть контроль, охватывающий на постоянной основе все аспекты деятельности ресторана: финансовую дисциплину, внешний вид персонала, поведение, правила внутреннего распорядка, знание услуг ресторана, меню и винной карты. Измерение проводится путем внешнего (методом «тайный гость») и внутреннего (тестирование, проверка знания услуг, своих обязанностей, стандартов) аудитов.
Второй принцип организации тренингов и снижения расходов на обучение: стандартизация процесса обслуживания и общения с гостями и коллегами.
Все требования, которые  четко не прописаны, не могут быть предъявлены сотрудникам. Четкое и понятное разъяснение стандартов обслуживания, внешнего вида, поведения, коммуникации — ключ к экономии времени и финансовых ресурсов в процессе управления персоналом ресторана. Например, курсы обучения «Готовые тренинги» включают в себя четко прописанные стандарты, учебные видеокурсы, которые можно использовать многократно в процессе обучения. И это не требует дополнительных организационных и финансовых затрат.
Третий принцип: использование модели «менеджер — обучение — менеджер».
Руководитель/менеджер ресторана самостоятельно проводит обучение или присутствует на тренинге, мастер-классе, чтобы вовремя внести коррективы, поделиться практическим опытом. Данный подход позволяет сократить привлечение внешних ресурсов или обойтись вовсе без них.
Четвертый принцип: оценка соответствия целей компании целям обучения и развития персонала. Необходимо сконцентрироваться на двух вопросах:
- насколько обучение решает стоящие перед ресторанной компанией проблемы;
- насколько удается минимизировать расходы на обучение.
В данной ситуации очень полезно открыто проводить обсуждение с персоналом, менеджментом заведения, развивать политику открытых дверей.
Пятый принцип: задействование дополнительных ресурсов. Сейчас самое время активно задействовать творческий подход в процессе обучения и развития сотрудников. Что это значит? Это значит использование как основных так называемых вспомогательных средств. Например, проведение тех или иных тренингов своими силами, постоянная помощь наставников, обязательное наличие визуальной поддержки (информация о стандартах обслуживания, поведения сотрудников) на служебных территориях. То есть следует понять, что необходимо и что приносит наибольшую пользу в деле обучения и воспитания сотрудников, и... чуть-чуть пофантазировать.
Шестой принцип: поведение порождает поведение.
Управляющий ресторана и менеджеры смены должны понимать, что их поведение является ролевой моделью для подчиненных. Поэтому очень важно его «фильтровать». Если сотрудник уверен, что у руководителя слова не расходятся с делом, что он сам следует провозглашенным стандартам, то значительно возрастает вероятность того, что и в отсутствие начальства персонал отдаст предпочтение принятым правилам. Это экономит время и силы менеджера на бесконечное повторение одного и того же.
Что получаем в итоге: замену нуля на разумный подход, когда бережное отношение к финансовым и другим ресурсам неизменно дает позитив. А позитив — это то, что надо, в деле обслуживания и общения с гостями. А за чем они еще приходят?
Седьмой принцип: не изобретать колесо. Для того чтобы завести машину обучения и красиво поехать, нужен специалист. Порой отсутствие профессиональных знаний тренера у менеджера ресторана делает невозможным грамотное построение системы обучения персонала. Следовательно, нужно обратиться за помощью к квалифицированному специалисту или компании, предлагающей данную комплексную услугу.
Корпоративное обучение персонала, на котором мы сделали акцент в данной статье, следует рассматривать не как разовую акцию, а как постоянный, системный процесс, в котором задействованы все сотрудники. Он включает в себя четыре аспекта:
1. Анализ потребностей обучения. Он должен проводиться регулярно, например, раз в три месяца или полгода. При этом следует учитывать три составляющие: стратегию развития ресторанного предприятия, цели и задачи для конкретной должности, индивидуальные характеристики сотрудников.
2. Составление плана обучения для работников всех подразделений ресторана. Важно помнить, что в первую очередь уделяется особое внимание тем сотрудникам, которые непосредственно обслуживают гостей. При составлении плана обучения необходимо учитывать специфику заведения, график работы смен, имеющиеся ресурсы. Желательно, чтобы менеджер, отвечающий за обучение, прошел специальную подготовку по теме «Построение системы обучения в ресторане». Это поможет решить вопрос подготовки кадров на высоком профессиональном уровне.
3. Внедрение плана обучения, проведение тренингов. Данный этап предусматривает наличие удобного графика для посещения тренингов. В системе «кнута и пряника» тренинг всегда должен быть исключительно «пряником». Необходимо формировать культуру обучения в компании, делать так, чтобы сотрудники с удовольствием посещали занятия, находя в них для себя лично реальную помощь и пользу. Позитивное отношение менеджеров ресторана, продуманная система поощрения посещения тренингов призваны помочь преодолеть сопротивление работников внедрению системы обучения.
4. Постоянный контроль результатов. На каждом тренинге обязательно нужно заполнять лист посещения. Руководитель ресторана должен формировать культуру обучения; сопротивление обучению, отказ от тренинга, циничное отношение к занятиям расцениваются как отсутствие лояльности по отношению к компании: человек не дорожит работой и профессиональной репутацией. Также необходимо проводить оценку эффективности обучения, чтобы выяснить, насколько активно работники применяют полученные знания на практике. Полезно периодически устраивать тестирование сотрудников, постоянно анализировать отзывы гостей, информировать об итогах этих работ коллектив. Только системный подход может гарантировать стабильный уровень обслуживания, постоянное качество взаимодействия с гостями.

Источник: "Ресторанные ведомости" №05 (133) май 2009

Болезни — отдельно, травмы — отдельно

Александр Иванов

Нынешний год ознаменовался активным походом Рострудинспекции в массы с призывами и предложениями, отказаться от которых практически невозможно. Вновь и вновь нам говорят о социальной ответственности работодателя перед работниками, о том, что мы просто должны всем и вся. Мы же — предприниматели, а значит, гребем деньги лопатой и ими нужно делиться. Каналов для этого придумано множество. Взять, к примеру, аттестацию рабочих мест. Регламентирующая ее нормативно-правовая база просто гигантская. Для понимания глубины проблемы приведу базовые сведения.

Обязанность работодателей проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда предусмотрена ст. 212 Трудового кодекса РФ. Нормативное и методическое обеспечение осуществляется службами Минздрава РФ, взаимодействующими тесно с  Роспотребнадзором. Аттестация рабочих мест по условиям труда производится
предприятиями в соответствии с приказом Минздравсоцразвития РФ от 01.01.2001 г. № 000. Факт ее проведения фиксируют территориальные органы Федеральной инспекции труда (гл. 57 ТК РФ). Контроль качества осуществляют органы региональной власти, проводящие государственную экспертизу условий труда (ст. 216/1 ТК РФ). Нормирование данного контроля обеспечено ТК РФ, постановлениями Правительства РФ, приказами Минздрава РФ, распорядительными документами органов власти субъектов РФ. Обязанность работодателей проводить производственный контроль предусмотрена ст. 11 Федерального закона «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 01.01.01 г.

А еще есть производственный контроль, в котором заложены те же факторы и те же риски. Общие части аттестации и производственного контроля, несущие основную финансовую нагрузку, — лабораторные измерения фактических значений производственных факторов, их анализ на соответствие санитарно-гигиеническим нормам и оформление соответствующих документов (протоколов измерений). А вот цели и, соответственно, оформление материалов различны.

Производственный контроль шире поперечню исследований и показательнее для защиты здоровья трудящихся, однако он не включает оценку травмобезопасности и обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты на рабочих местах — она проводится при аттестации.

И вот тут-то самое интересное. Целесообразность объединения данных процедур у специалистов не вызывает сомнений. Однако существует конфликт внутриведомственных интересов.

Результаты производственного контроля используются Роспотребнадзором. Он отвечает за социально-гигиенический мониторинг — государственную систему наблюдений за состоянием здоровья населения и среды обитания, их анализа, оценки и прогноза, а также определения причинно-следственных связей. Тот же Роспотребнадзор отвечает за фиксирование условий труда, при работе в которых у работника возникло профессиональное заболевание, и самого его факта.

Результаты аттестации рабочих мест собирают органы Федеральной инспекции труда. Аналитики фактически нет. Фиксация несчастных случаев на производстве производится органами Рострудинспекции.

Таким образом, при реализации норм ФЗ «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» задействуются как органы Роспотребнадзора (по профзаболеваниям), так и Рострудинспекции (по травмам).

Со стороны органов власти идет дублирование функций по сбору и анализу информации об условиях труда. Со стороны работодателей при проведении указанных мероприятий — дублирование измерений производственных факторов и фактически двойная оплата за работу.

Но это только полбеды. Опыт общения с организациями, осуществляющими работу в области аттестации рабочих мест, свидетельствует о том, что они понимают: нет в ресторанном производстве таких вредных факторов, как у мартеновских печей. И, соответственно, относятся к этому процессу как к процедуре зарабатывания денег. Только и всего. При этом наши оппоненты прикрываются громкими словами о той самой социальной ответственности.

Как ни хотелось бы чиновникам, но данных, свидетельствующих о том, что в индустрии питания ухудшались условия труда, нет. Они в последние годы неизменно улучшаются. Закупается новое оборудование, автоматизация и механизация процессов — основа основ современной кухни. Ряд специальностей, таких как рубщик мяса, практически уходит в прошлое. Посудомоечные машины — правило, а не исключение. И т. д. и т. п. Данные государственных докладов «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» и «О состоянии здоровья населения Российской Федерации», как и специальных сборников по профессиональной заболеваемости, издаваемых Роспотребнадзором, не выявляют тенденций к ухудшению состояния дел со здоровьем работающих в индустрии питания.

Тогда откуда такой интерес? Очевидно, отрасль действительно становится значимой, если и до нее дошли руки. Что-то не слышно про аттестацию рабочих мест в столовых школ, больниц, детских домов и вообще в социалке. В армии или ГУИНе, например. Что с них взять-то? Нечего. А какие на таких предприятиях условия труда — это не так, видимо, важно. Хотя именно там они зачастую и оставляют желать лучшего.

На столе у моего компьютера лежит договор на аттестацию рабочих мест с одним из предприятий питания города Р... В нем написано: аттестуют троих человек и берут за каждого по 7 тысяч рублей. Один бухгалтер, один повар и один официант. Итого 21 тысяча рублей. На дворе весна 2009 года. Маленькому ресторанчику в провинциальном городе эти деньги еще надо заработать. А потом просто отдать. И вроде все по закону.

Только вот никак я не пойму, а где здесь, собственно говоря, тот, ради кого старались, — нанятый работник. Деньги-то в том числе взяты и из его кармана. Никакой пользы он не приобрел для себя. Как была на кухне одна плита, с вытяжкой, разумеется, так и осталась. Меньше быть не может. И оптимизировать-то нечего. Хозяин, правда, сэкономил, бармена не отразил в документах…

Не понимаю, кому такая аттестация нужна. Видимо, за ответом нужно собираться к госпоже Голиковой, министру здравоохранения и социального развития. Про нее говорят: весьма разумная женщина. Что ж, посмотрим.

Источник: "Ресторанные ведомости" №05 (133) май 2009

Какой кризис? Ребята, мы в шоколаде. По сравнению с 1998 годом

Спрос на услуги ресторанов сохранится даже в сложных экономических условиях. Но владельцы бизнеса должны тщательно изучать изменение потребностей и возможностей клиентов, скрупулезно работать над ценообразованием и не допускать, чтобы места в ресторанах и кафе пустовали.

В середине ноября Свердловская региональная ассоциация выпускников президентской программы организовала приезд в Екатеринбург одного из крупнейших российских рестораторов — Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко. Гуру ресторанного бизнеса рассказал владельцам и менеджерам уральских ресторанов и кафе различных ценовых категорий о собственном опыте ведения ресторанного бизнеса и о том, как не допустить его краха в период экономических потрясений.

— Ростислав, вы начали работать в России в начале 90−х годов, продолжали развивать бизнес в кризис 1998 года, сумели создать один из крупнейших ресторанных холдингов страны. И вот новый кризис. Насколько серьезными, на ваш взгляд, могут быть его последствия?

— Последние 18 лет, когда меня спрашивали, как дела в России, я стабильно говорил журналистам, западным коллегам и друзьям — «Мы живем в раю». А после паузы уточнял: «По сравнению с прошлым годом». В октябре, выступая перед английской торговой палатой, я немного изменил эту фразу, добавив — «пока»…

На данном этапе развития мы, действительно, оказались на перекрестке. Но я бы не называл происходящее «кризисом». Все познается в сравнении. В отличие от конца 90−х сегодня российский бизнес — в шоколаде. Когда я рассказываю своим западным коллегам о том, что происходило в нашей стране в 1997 — 1999 годах, привожу такое сравнение: представьте пружину, которую придерживали 70 лет и в один момент отпустили. Она и начала «стрелять» направо и налево, под ее удары попали все и по ту, и по другую сторону баррикад. Сегодня движение этой пружины не настолько спокойное, как, может быть, в Европе. Но и не такое сумасшедшее и неконтролируемое, как было в 90−е. Тогда мы столкнулись с гипердевальвацией, гиперинфляцией, цены менялись каждый день. А сейчас стоимость рубля снижается постепенно, ситуация контролируется по мере возможности. Поэтому, когда сегодня говорят о кризисе, мне кажется это странным. Ребята, у нас все замечательно. Просто вместе со всем миром мы оказались в большой глубокой луже. Пройти ее мы, безусловно, сможем: на нас сейчас прочные сапоги, а не худые калоши, в которых мы встретили 98 год. Но от того, насколько мы сможем их сохранить, будет зависеть, выйдем мы сухими или нет.

Давайте делать бизнес в России
— Какой опыт вам дало ведение бизнеса в России?

— Колоссальный. Впервые я приехал сюда по личным делам в конце 80−х годов.

И столкнулся с вещами, которые в корне изменили мою жизнь. В Москве у меня закончилась фотопленка — помните, в то время были такие бобины… Kodak тогда это замечательно придумал: если ты хочешь что-то снять, тебе обязательно нужно купить у него пленку. Потом ее проявить — опять же только у Kodak. Так вот, тогда в Москве пленки Kodak нигде не было, даже в валютной «Березке»! После долгих поисков я все-таки нашел подобную пленку, произведенную в одной из стран соцлагеря, в магазинах Минторга. Самое интересное, что там ее можно было только купить, а чтобы проявить — следовало обращаться в точки министерства бытового обслуживания: этот процесс был в его ведении. Когда же я приехал домой, в Венесуэлу, с пленкой, купленной в Москве, выяснилось, что проявить ее невозможно. «Это прошлый век, — сказали мне. — У нас даже оборудования такого нет». Тогда у меня пропали бесценные кадры, фотографии многих родственников. Вторым шоком моего посещения России для меня стало то, что пообедать в Москве оказалось практически невозможно. Большинство ресторанов встречали объявлениями на закрытых дверях: «Санитарный день», «Санитарный час», «Обед» и даже «Мест нет» в пустом заведении.

Вернувшись в Венесуэлу, первое, что я сделал, позвонил в Kodak и рестораторам. И сказал: ребята, давайте делать бизнес в России. Я не знал, как его вести. Но я понимал, что есть пустые ниши и огромные перспективы для развития.

В 1988 году я открыл первый магазин Kodak в России. Естественно, продавать все можно было только за рубли. А курс тогда был сумасшедший: за рубль давали 2 доллара, а за доллар — 10 рублей. При этом платить Kodak я должен был в долларах. Стали искать способы решения проблемы и нашли их в знаменитом законе, который позволял продавать собственную произведенную продукцию за валюту. В 1993 году мы открыли первый ресторан «Испанский уголок» в гостинице «Москва» и получили лицензию на валютную торговлю. Покупали все продукты за рубли на рынке, только рыбу и морепродукты привозили из Испании. Аренду, зарплату — все платили в рублях. Рубли в тот момент мы зарабатывали, продавая и проявляя пленку, а доллары — платили Kodak за химикаты и бумагу. Так получилась первая конвертация.

Первый ресторан мне обошелся в 5 млн. долларов — огромные по тем временам деньги. Мы построили его в Венесуэле, потом разобрали, поместили в контейнеры и прислали в Россию… Выбора фактически не было: ресторан просто не мог не приносить прибыль, иначе я бы обанкротился. Я привозил плотников, электриков из Венесуэлы. Разрабатывал специальное меню, акции. Высокий спрос и наши усилия дали результат: первый год ежемесячный оборот ресторана был в районе миллиона долларов. Но возникла новая проблема. Тогда мы могли работать с одним только Внешэкономбанком. Делать это было очень сложно. Мы клали деньги на счет или переводили партнерам, и они шли как минимум три-шесть месяцев. Европейцы этого не понимали, нервничали, постоянно звонили: Ростислав, где деньги? Приходилось ездить в Лондон, Париж, объяснять, как трудно в России вести бизнес. 

Наибольший рост нашего бизнеса пришелся на период с 1994 по 1998 год. Мы открывали рестораны, магазины Kodak, как официальные представители привели в страну бытовую технику Pioneer, TDK, Aiwa. Но постепенно начали понимать, что на все денег не хватит и нужно сконцентрировать силы на развитии одного-двух направлений. Выбрали те, с которых все начиналось: Kodak и рестораны. Ресторанные сети в России развивали в основном по договору франчайзинга. Искали партнеров в регионах, привносили деньги, ноу-хау, бренд. А они — административный, кадровый ресурс. Но деньги закончились быстро, а потребность в ресторанах и перспективы развития только росли. Тогда мы стали искать новые способы развития. Проанализировали ситуацию и поняли, что в регионах много желающих вкладываться. Мы разработали схему инвестиционно-партнерской деятельности, при которой инвестор вкладывал деньги в один ресторан, получал 90% его дохода до тех пор, пока полностью не возвращал вложения, а когда инвестиции окупались, с этого момента мы начинали делить прибыль пополам. Такой механизм для развития нашей сети мы использовали очень долго. На каком-то этапе отказались от него, хотя не исключено, что в перспективе опять к нему вернемся.

В 98 году мы, как и многие, столкнулись с колоссальными проблемами. Тогда все было в долларах: зарплаты, аренда, кредиты, оплата поставок. А доллар за неделю подскочил с 6 до 20 рублей. Сейчас я могу с улыбкой рассказывать, как выходить из такой сложной ситуации, давать советы, но тогда было действительно очень сложно. Мы садились с кредиторами за стол переговоров и объясняли ситуацию, договаривались о скидках, при которых мы в состоянии вернуть долг, и сроках его погашения. Многих удавалось уговорить, потому что в ином случае мы могли вообще обанкротиться — и они никогда не получили бы свои деньги назад. Например, мы в то время должны были Kodak около 40 млн долларов, а договорились с ними на возврат 10 миллионов с рассрочкой на три года.

Сохраняйте людей
— Как сохранить ресторанный бизнес в условиях финансовой нестабильности?

— У рестораторов отличный партнер — желудок человека. Мы можем перестать покупать холодильники, но есть не перестанем. Спрос на питание вне дома, возможно, будет даже расти: когда у людей проблемы, повышается потребность в общении. Вопрос только в том, к вам пойдут клиенты или к вашему конкуренту. Нужно постоянно поддерживать интерес к заведению, не допускать, чтобы места в вашем ресторане пустовали, иначе, люди как по спирали все меньше и меньше будут ходить к вам. Для поддержания спроса, нужно создать загадочную ауру, постоянно удивлять новыми меню, скидками, акциями, специальными предложениями. И самое главное — работать над ценообразованием. Это очень деликатная, ювелирная работа.

В 98−м, например, чтобы снизить конечную стоимость блюд, мы стали покупать некоторые продукты на рынке. Из-за этого мы, конечно, не подпадали под какие-то стандарты, но и людям в то время было не до них. Зато они продолжали посещать наши рестораны.

— Сегодня все ваши сетевые проекты развиваются одинаково успешно вне зависимости от региона страны. В чем секрет востребованности ресторанов?

— Основная фишка любой сети — это постоянное хорошее качество плюс постоянное обновление. Нужно создать сильную маркетинговую группу — изобретателей, которые могли бы постоянно создавать новое предложение. Я как ресторатор и собственник бизнеса испытываю огромное счастье от того, что могу эти изобретения передать огромной массе своих клиентов-гостей.

Работа маркетологов — один из существенных факторов успеха ресторанного бизнеса. Необходимо понимать, что маркетологи работают не с объективной реальностью, а с представлениями об этой реальности конкретных людей, что далеко не одно и то же. Соответственно, для того, чтобы формировать эти представления, им надо обладать хорошо развитым коммерческим чутьем и уметь определять, какой тренд в настоящее время может принести успех, а какой — нет. Сформулировать, как действует это чутье, невозможно: оно либо есть, либо его нет. Я уже не раз говорил: это чутье маркетологу не заменят никакие изучения общественного мнения, никакие hard facts, которым так доверяют члены советов директоров крупных компаний. Приведу пример из собственного опыта: несколько лет назад, вернувшись из Италии, я дал бренд-менеджерам Il Patio указание ввести в меню свежие мидии. Почему я так решил, и сам не скажу, просто почувствовал, что это может пойти. И мидии пошли. В наших семейных ресторанах в меню всегда есть что-то очень изысканное, за что мы хотим получить хорошие деньги. Но обязательно в ассортименте присутствуют и доступные по цене блюда для каждого и на каждый день.

Другой пример: сеть точек быстрого питания «Крошка-картошка». Как вы думаете, откуда ее владельцы почерпнули идею фаст-фуда на основе картофеля, из опросов общественного мнения? Да нет, конечно. Они просто интуитивно поняли, что это — перспективное направление. Они рискнули. И победили, фактически создав свой сегмент рынка и став на нем безоговорочными лидерами.

Кстати, о риске и праве на ошибку.

Я считаю, что успеха способен добиваться только тот, кто ошибается. Поэтому, как ни странно это прозвучит, ошибки можно и даже нужно поощрять. Поощрять нельзя только их повторение.

— На ваш взгляд, за счет чего можно сокращать издержки?

— Когда ваш бизнес вынужден функционировать в сложных экономических условиях, нужно разложить его по направлениям и посмотреть, что приносит прибыль, а что нет. И от последнего отказаться. При этом всегда помните, ваш главный капитал — это люди и деньги, их нужно сохранять. Мы, например, до сих пор не увольняем сотрудников, хотя и сократили какие-то премии, бонусы. Кроме того, если есть возможность — накапливайте капитал. Зарплатный пузырь лопнул, на рынке оказалось много профессионалов. Если вам удастся сейчас привлечь их и удержать, через какое-то время, когда пик кризиса пройдет, эти люди помогут вашему бизнесу сделать рывок вперед.

— Стоит ли планировать развитие бизнеса в долгосрочной перспективе, учитывая сложившуюся нестабильность?

— Вести бизнес, рассчитанный не на сиюминутное получение прибыли, а на масштабное, дальновидное развитие, безусловно, всегда трудно. В том числе и ресторанный. Но вы всегда должны ставить перед собой сумасшедшие задачи и, что не менее важно, реализовывать их в гармонии со своей совестью. Например, мои менеджеры сориентированы на то, чтобы довести количество точек сети «Ростикс» в России до тысячи. Они пока не знают, что для меня цель — десять тысяч ресторанов. 

Источник: *****