Стратегический менеджмент (стр. 2 )

×  при сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.

Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:

×  разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т. е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования;

×  различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной;

×  конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную (фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при­чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из­менения) сегмент сократится.

5.2. Базисные стратегии развития бизнеса

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.

Базисная стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Базисные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы (см. рисунок 1) и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

§  продукт,

§  рынок,

§  отрасль,

§  положение фирмы внутри отрасли,

§  технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

Рисунок 1. Базисные стратегии роста.

5.2.1.Стратегия концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Данный тип стратегий связан с изменением продукта (услуги) и (или) рынка и не затрагивает отраслевые структуры и технологии. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отраслевой специализации. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Одним из наиболее известных инструментов для реализации стратегии развития компании является Матрица Ансоффа (рис. 2) - (матрица роста товара-рынка).

Матрица Ансоффа концентрирует усилия по развитию компании в четырех стратегических направлениях, предполагая наличие широкого выбора продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать.

Стратегии концентрированного роста соответствуют первым трем квадрантам матрицы И. Ансоффа и зазываются:

1)  Стратегия проникновения на рынок

2)  Стратегия освоения (развития) рынка

3)  Стратегия развития (разработки) продукта.

Рисунок 2. Матрица роста товара-рынка И. Ансоффа.

Стратегия «Проникновение на рынок» предполагает, что с имеющимся набором работ и услуг фирма делает все, чтобы на традиционном рынке завоевать лучшие позиции, например:

§  Разработка и принятие программ лояльности клиентов

§  Разработка системы скидок и льготных цен для разных категорий клиентов

§  Усиление мер по продвижению продукта (услуги)

§  Увеличение рекламных бюджетов

§  Акцентирование на усилении бренда

Реализация этого типа стратегии требует больших маркетинговых усилий!!!

Стратегия освоения (развития) рынка предполагает поиск новых рынков для уже реализуемых работ и услуг. При этом существующий рынок отличается исчерпанием емкости. Примером данного вида стратегии может служить выход с существующим продуктом в новый географический регион или поставка продукции на экспорт.

Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.

Используя такую стратегию, фирма:

§  стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;

§  проникает на новые географические рынки;

§  выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;

§  по-новому предлагает существующие товары;

§  использует новые методы распределения и сбыта;

§  еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.

Стратегия развития (разработки) продукта

Предполагает решение задачи роста компании за счет производства нового продукта или предложения новых услуг на уже освоенном рынке.

Основной ее целью является разработка и предложение новых работ и услуг, которые обладают большей конкурентоспособностью на рынке, чем существующие. Примерами такой стратегии может служить также продуктовые инновации, связанные с модификацией продукта:

§  Улучшенная упаковка товара

§  Изменение формы продукта и т. д.

Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами (услугами).

Используя эту стратегию, фирма:

§  постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков;

§  делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения,

§  тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям,

§  лояльно настроенным к фирме и ее товарам;

§  использует традиционные методы сбыта;

§  в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо известная фирма.

5.2.2.Стратегия интегрированного роста

К данной группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Все стратегии интеграционного роста связаны с организационными изменениями в компании. К стратегиям интегрированного роста относятся:

§  Стратегии вертикальной интеграции

−  Назад идущая вертикальная интеграция

−  Вперед идущая вертикальная интеграция

§  Стратегии горизонтальной интеграции

§  Комбинированные действия по интеграции

Вертикальная интеграция - это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.

Вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с уменьшением ее зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Вертикальная интеграция может осуществляться путем:

§  создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности;

§  поглощения фирм, действующих в этих звеньях.

Вертикальная интеграция целесообразна, если:

§  у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);

§  цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;

§  она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;

К недостаткам вертикальной интеграции относят:

×  увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;

×  заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);

×  сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена. Полное соответствие мощностей в различных звеньях цепочки ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты придется закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки придется продавать;

×  из-за недостаточности ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.

Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.

Сущность горизонтальной интеграции состоит в приобретении фирмой или ее слиянии с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.

Причины горизонтальной интеграции:

§  горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);

§  увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;

§  организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;

§  объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;

§  конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:

-  освоению новых географических регионов;

-  укреплению финансового положения;

-  укреплению технологического преимущества;

-  расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);

-  расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).

Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:

§  изначально завышенные ожидания;

§  возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т. д.);

§  недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т. д.

5.2.3.Стратегия диверсифицированного роста

Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут поступательно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка и связаны с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.

Виды диверсификации

§  Центрированная диверсификация

Фирма не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке. То есть в центре усилий и интересов хозяйственной системы находится ее ключевая «стержневая» компетенция. В качестве примера можно привести производство автомобилей одной марки, но с разными улучшающими параметрами: система АБС, кондиционер, коробка-автомат и т. д.

§  Горизонтальная диверсификация

Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Главное отличие от стратегии центрированной диверсификации – это новая технология. Пополнение ассортимента компании при этой стратегии происходит за счет товаров, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Примером может служить открытие собственных клубов здоровья журналом, который пишет о проблемах здоровья в расчете на то, что их членами станут подписчики журнала.

Другим примером является компания Avon, которая стала продавать бижутерию через свои сети, которые она использовала для продаж косметики.

§  Конгломеративная диверсификация

Расширение фирмы за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Данная стратегия реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Например, фирма, специализирующаяся на строительстве, приобретает продуктовый магазин.

5.3. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке.

Ниже перечислены основные варианты стратегий конкуренции с учетом факторов, характеризующих состояние компании в отрасли:

1) стратегии компаний-лидеров отрасли;

2) стратегии компаний, преследующих лидера;

3) стратегии слабых компаний.

5.3.1. Стратегии компаний –лидеров отрасли

Компании-лидеры отрасли — это фирмы, чьи конкурентные позиции либо намного прочнее, чем у остальных, либо господствующие (владеющие максимальной долей рынка отрасли).

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — защита и упрочнение существующей либо завоевание доминирующей позиции.

Для этого ими могут быть использованы стратегии, представленные на рис. 3.

Рис.3 Стратегии лидеров отрасли

Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющих, вынужденно адаптирующихся к инициативам лидера. Для этого необходимо непрерывно искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по качеству и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей, постоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

Стратегия активной обороны состоит в создании препятствий для конкурентов. Ее цель — сохранение имеющейся доли рынка и конкурентных преимуществ и закрепление на уже занятых позициях.

Стратегия активной обороны подходит компаниям-лидерам, стремящимся извлечь максимальную прибыль из своего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли.

Стратегия демонстрации силы заключается в том, что лидер действует жестко и решительно, если более мелкие конкуренты пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать его позиции.

5.3.2. Стратегии компаний-преследователей

Компании-преследователи — это фирмы, идущие следом за лидерами по доле рынка.

Такие организации могут быть разделены на две группы – агрессоры и спокойные последователи.

Первые не удовлетворены своим положением и всячески стремятся отвоевать у лидера и у других отраслевых организаций рыночные доли.

Вторые хотят сохранить имеющееся у них положение, будучи удовлетворенными получаемыми прибылями.

В зависимости от целей и ресурсной базы компаниями-преследователями могут быть использованы следующие стратегии (рис. 4).

Рис.4 Стратегии компаний-преследователей

Наступательная стратегия нацелена на захват доли рынка за счет следующих преимуществ:

·  неожиданного технологического прорыва;

·  постоянного опережения конкурентов в выведении на рынок новых или улучшенных товаров, создания репутации лидера в разработке новых товаров;

·  более энергичной, чем у конкурентов, реакции на изменение условий рынка и нужд покупателей;

·  заключения стратегических союзов с ключевыми продавцами и производителями сопутствующих товаров;

·  поиска труднокопируемых путей снижения издержек и дифференциации товара.

Если у компании-преследователя нет наступательной стратегии, нацеленной на резкое увеличение доли рынка, то ее доля будет постоянно уменьшаться вследствие увеличения доли рынка конкурентов.

Рост за счет поглощения заключается в поглощении слабых компаний с целью формирования более мощных организаций с более сильной конкурентной позицией и большей долей рынка.

Захват свободной ниши — сфокусированная стратегия, заключающаяся в концентрации усилий на отдельном сегменте потребителей или модели товара, которые игнорируются лидерами отрасли. При этом ниша должна быть достаточно велика, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности и потенциал роста, соответствовать ресурсной базе и возможностям фирмы.

Стратегия специализации заключается в концентрации усилий организации на приобретении уникальных знаний и опыта в производстве отдельных продуктов, эксплуатации одной технологии, обслуживании одного сегмента потребителей, часто имеющих специфические потребности для получения конкурентного преимущества в одной узкой области.

Стратегия превосходящего качества заключается в фокусировке усилий компании на потребителях, придающих большое значение качеству и исполнению товара. Для этой стратегии характерны высокое качество, постоянное обновление товара и установление тесных связей с потребителями с тем, чтобы совершенствовать товар в соответствии с их пожеланиями.

Стратегия отличительного имиджа базируется на создании легко узнаваемого и отличного от соперников имиджа организации. В качестве отличительных черт могут выступать: репутация самых низких цен, репутация товаров и услуг элитного качества по приемлемым ценам, имидж превосходного обслуживания товаров и т. д.

Стратегия добровольного отступления заключается в отказе от агрессивных действий или попыток переманить клиентов у лидеров, используя для удержания своей доли рынка сфокусированные стратегии или дифференциации, не нарушающие сферу влияния лидеров.

5.3.3.  Стратегии слабых компаний

Слабые компании — это фирмы, теряющие свои конкурентные позиции. В зависимости от сложившейся ситуации им рекомендуются следующие стратегии (рис. 5).

Наступательная стратегия применяется в отношении перспективных (заслуживающих сохранения) компаний.

Для вывода из кризиса перспективных компаний могут быть использованы следующие разновидности наступательной стратегии:

1) распродажа части активов (подразделений, оборудования, земли, патентов и т. д.) приносит успех, когда фирме необходимо получить свободные денежные средства для спасения наиболее перспективных видов деятельности;

Рис.5 Стратегии слабых компаний

2) пересмотр текущей стратегии осуществляется, если кризис обусловлен неудачной стратегией. При этом выбор дальнейших действий осуществляется в зависимости от ситуации в отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по сравнению с основными соперниками и от степени серьезности проблем;

3) резкое наращивание доходов на основе максимального повышения объемов продаж применяется, если для повышения рентабельности необходимо увеличить загрузку производственных мощностей. Увеличение объемов продаж осуществляется за счет применения ценовых скидок, активизации усилий по продвижению, расширения штата торговых представителей, улучшения обслуживания потребителей, быстрого обновления моделей товара;

4) сокращение издержек осуществляется за счет снижения административных расходов, исключения второстепенных и малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования, временного отказа от инвестирования во второстепенные проекты или виды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения;

5) комплексная стратегия основана на одновременном применении нескольких вышеперечисленных мер.

Стратегия ликвидации применяется, когда спасать организацию нецелесообразно либо из-за затрат, связанных с этим мероприятием, либо из-за сомнительной прибыльности в будущем.

Стратегия последнего тайма заключается в извлечении максимального объема денежных средств из слабой компании для последующего инвестирования их в другие проекты. Сопровождается максимальным сокращением вложений в деятельность фирмы, что приводит к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если снижение издержек идет более высокими темпами, организация временно увеличивает свою прибыльность.

5.4. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли.

Ниже представлены основные варианты стратегий конкуренции для пяти самых распространенных из тех факторов, которые учитывают состояние отрасли:

1) стратегии для формирующихся отраслей;

2) стратегии для динамичных рынков;

3) стратегии отраслей, находящихся в стадии зрелости;

4) стратегии отраслей, находящихся в состоянии застоя или спада;

5) стратегии для сегментированных отраслей.

5.4.1. Стратегии компаний в формирующихся отраслях

Формирующаяся отрасль — это отрасль, находящаяся на ранней стадии существования (зарождения). Большинство организаций в этих отраслях только начинают свою деятельность: совершенствуют технологию, привлекают персонал, приобретают или сооружают производственные мощности, формируют сбытовую сеть, привлекают к себе потенциальных покупателей.

Перед организациями в формирующихся отраслях стоят две важные стратегические задачи:

1) поиск средств для финансирования стартовых операций до получения достаточного объема прибыли;

2) выбор сегментов и конкурентных преимуществ, концентрация на которых позволит полностью реализовать преимущества первопроходца.

При этом ими могут быть использованы стратегии лидерства по издержкам, широкой дифференциации и сфокусированные стратегии, если в отрасли слишком много инновационных технологических подходов (рыночных сегментов), не позволяющих ориентироваться сразу на все. Организации с мощной ресурсной базой, оптимальной бизнес-моделью и удачной стратегией получают уникальную возможность установить правила игры в отрасли и захватить позицию лидера.

Одна из главных задач при разработке стратегии — выявление угроз и возможностей формирующейся отрасли, поэтому организациям в формирующихся отраслях рекомендуется следующее:

•  захватывать лидерство в отрасли. Оптимальное средство — применение стратегии широкой или сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства.

•  совершенствовать технологии, дизайн товара, расширять набор его потребительских свойств.

•  после формирования отраслевых стандартов и выявления лучшей технологии внедрять их как можно быстрее.

•  создавать стратегические союзы с ключевыми поставщиками, чтобы получить доступ к опыту, технологическим возможностям, важнейшим материалам и комплектующим.

•  идти на слияние или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями — это позволит выиграть борьбу на основе лидерства в технологиях.

•  привлекать новые сегменты покупателей, предлагать новые возможности использования товара, осваивать новые географические районы.

•  помогать покупателям, приобретающим товар впервые, ознакомиться с его потребительскими свойствами. По мере роста популярности товара перемещать акценты рекламной кампании с оповещения на поощрение к его более частому использованию, бороться за узнаваемость марки.

•  использовать последовательное снижение цен для привлечения новых чувствительных к цене покупателей.

5.4.2. Стратегии компаний на динамичных рынках

Динамичный рынок — рынок с сильно изменчивой средой. Для него характерно стремительное изменение технологий, появление новых мощных конкурентов, постоянный рост требований потребителей и т. д.

Для работы на динамичных рынках наиболее эффективны следующие стратегии.

Реагирование на изменения заключается в том, что в ответ на предложение конкурентом нового товара организация может предложить собственную, улучшенную его модель, в ответ на изменение потребительских вкусов и спроса разработать новый дизайн своего товара и упаковки или перенести акцент в рекламе товара на другие потребительские свойства. Этот вариант не способствует созданию новых конкурентных возможностей, однако позволяет отстоять свои позиции.

Прогнозирование изменений предполагает анализ ситуации (поведения, запросов и ожиданий покупателей) и подготовку к возможным вариантам развития событий (разработку соответствующих моделей товара и каналов распространения).

Управление изменениями рынка предполагает захват организацией лидерства на рынке. Она первой выводит на рынок новые продукты, сохраняет технологическое лидерство, раньше конкурентов выводит на рынок модели нового поколения и предлагает продукты, формирующие потребительские предпочтения и ожидания.

Для успешной работы на динамичных рынках необходимы следующие действия:

×  активно инвестировать в исследования и разработки;

×  развивать способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке;

×  развивать стратегическое партнерство с поставщиками и производителями сопутствующих товаров;

×  разрабатывать новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников;

×  поддерживать привлекательность имиджа продуктов организации для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

5.4.3.Стратегии компаний в зрелых отраслях

Зрелая отрасль — отрасль, рост совокупного объема продаж которой не превышает 5% в год. Замедление роста обычно происходит вследствие того, что почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара и спрос формируется в основном за счет небольшого притока новых потребителей или увеличения объемов потребления прежними покупателями.

К основным конкурентным стратегиям, применяемым в условиях зрелых отраслей, относят следующие:

Сокращение количества товарных групп и моделей товаров. Прекращение производства низкодоходных и убыточных товаров дает снижение затрат и позволяет организации сосредоточить усилия на выпуске более рентабельных моделей или тех видов продукции, по которым компания имеет конкурентное преимущество.

Оптимизация цепочки ценности и снижение издержек ведет к снижению издержек, повышению качества товаров и услуг, расширению возможностей дифференциации и персонализации, сокращению периода от разработки до вывода товара на рынок. Достигается с помощью улучшения условий приобретения материалов и комплектующих, ужесточения контроля поставок, исключения из цепочки ценности несущественных звеньев, разработки более экономичного дизайна товара, внедрения современных технологий и т. д.

Увеличение объема продаж. В зрелой отрасли предпочтительнее наращивать продажи уже имеющимся потребителям, чем переманивать клиентов конкурента. Для этого используются такие конкурентные меры, как предложение сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара.

Приобретение компаний-конкурентов позволяет сократить издержки при условии, что новое приобретение способствует повышению эффективности производства. Кроме того, организация получает доступ к потребителям приобретенного конкурента и на этой основе реализует экономию на масштабе.

Выход на международные рынки позволяет выйти на новые рынки. Наиболее эффективен, когда завоеванные на внутреннем рынке репутация, навыки и престиж торговой марки организации можно легко перенести на рынки других стран.

Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей. Усиление конкуренции в зрелых отраслях можно преодолеть за счет укрепления ресурсной базы и конкурентных возможностей организации.

5.4.4. Стратегии компаний в отраслях, находящихся в состоянии застоя и спада.

К отраслям, находящимся в состоянии застоя или спада, относят отрасли с нулевой или отрицательной динамикой роста. Компании в отраслях на этапе застоя или спада должны ставить перед собой цели, соответствующие возможностям отрасли. С частности, приоритетную роль играют такие показатели, как объем денежного потока или окупаемость инвестиций, а не объем продаж или темпы роста доли рынка, которые характеризуют деятельность компании в развивающейся отрасли. Мощные компании способны отобрать долю рынка у более слабых конкурентов, а поглощение последних или их уход с рынка позволяют остающимся компаниям увеличить свои доли рынка. Для достижения успеха в данных отраслях рекомендуется использовать одну из следующих стратегий:

Сфокусированная стратегия завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Организация, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество.

Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка и стимулировать покупателей к увеличению покупок.

Завоевание отраслевого лидерства по издержкам позволяет увеличить прибыль организации при снижении объемов продаж.

5.4.5. Стратегии компаний в сегментированных отраслях

Сегментированная отрасль — это отрасль с большим количеством мелких и средних компаний, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка. Конкурентная ситуация в сегментированных отраслях отличается отсутствием отраслевых лидеров с большой долей рынка или узнаваемой торговой маркой.

В сегментированной отрасли оптимальными считаются следующие стратегии конкуренции:

Создание стандартных подразделений — стандартных торговых точек с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации. Данный подход часто применяется в розничной торговле и в ресторанном бизнесе.

Завоевание лидерства в издержках применяется в условиях сильной ценовой конкуренции, ведущей к снижению прибыльности. Дает возможность регулярно снижать цены, сохраняя при этом уровень прибыльности выше среднего по отрасли.

Торговая специализация применяется, если организациями отрасли производится обширный перечень продуктов. В такой ситуации концентрация компании на одном из них может оказаться очень эффективной.

Потребительская специализация заключается в сосредоточении организации на обслуживании одной группы потребителей.

Географическая специализация заключается в концентрации усилий на обслуживании небольшого региона. Ведет к повышению эффективности, ускорению доставки товара заказчикам, улучшению обслуживания, повышению узнаваемости торговой марки в регионе, открывает новые возможности для массированной рекламы, избегая роста издержек, неизбежного при обслуживании слишком большой территории.

5.5. Портфельный и продуктовые стратегии. Портфельный анализ.

Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т. д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т. д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях, и определяет действия и подходы, используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.

Продуктовый портфель - номенклатура продукции компании; набор товаров или брендов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Бизнес-портфель - совокупность стратегических бизнес-единиц, которые совместно формируют корпорацию.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - любая организационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может являться хозяйственная организация либо подразделение крупной корпорации.