Стратегический менеджмент (стр. 1 )

Минобрнауки РФ

Филиал ФГБОУ ВПО

«Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет»

в г. Вологде

Кафедра общепрофессиональных и

специальных дисциплин

ОЧНОЕ И ЗАОЧНОЕ ОБУЧЕНИЕ

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Консультационный курс для подготовки

к итоговому междисциплинарному государственному экзамену

Специальность 080507 – Менеджмент организации

Вологда

20_

Составители

старший преподаватель

Подготовлено на кафедре

общепрофессиональных и специальных дисциплин

ОБСУЖДЕНО

на заседании кафедры общепрофессиональных и специальных дисциплин

«____» ___________20___г

ОДОБРЕНО Ученым советом филиала СПбГИЭУ

«____» ___________20___г

Отпечатано в авторской редакции с оригинал-макета,

представленного составителями (ем)

Содержание

1. Общие положения.................................................................. 4

2. Выписка из государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования......................................... 4

3. Требования к уровню освоения содержания дисциплины 4

4.Программа курса..................................................................... 5

5. Ключевые темы курса………………………………………10

5.1. Базовые конкурентные стратегии………………………..10

5.2. Базисные стратегии развития бизнеса…………………...18

5.3. Выбор стратегии исходя из позиции организации на рынке 26

5.4. Выбор стратегии исходя из степени зрелости отрасли 31

5.5. Портфельные и продуктовые стратегии. Портфельный анализ 37

6. Тесты для самоконтроля....................................................... 51

6. Список литературы................................................................ 56

6. Словарь основных терминов............................................... 58

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Главная цель консультационного курса – оказание помощи студентам при подготовке к междисциплинарному итоговому государственному экзамену по специальности 080507 «Менеджмент организации».

В нем даны краткие ответы и комментарии по наиболее актуальным проблемам теории и практики дисциплины «Стратегический менеджмент».

Наряду с основной литературой, включенной в программу междисциплинарного итогового экзамена, консультационный курс является важным источником информации и одновременно средством для самопроверки уровня специальных знаний и готовности студента к экзамену.

2.  ВЫПИСКА ИЗ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО СТАНДАРТА ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Дисциплина «Стратегический менеджмент» для специальности 080507 «Менеджмент организации» предполагает следующий обязательный минимум содержания:

«Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия предприятия, стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления».

3.  ТРЕБОВАНИЯ К УРОВНЮ ОСВОЕНИЯ СОДЕРЖАНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ

Студенты, изучив курс «Стратегический менеджмент», должны

Знать:

−  содержание процесса стратегического менеджмента;

−  методы структуризации цели организации;

−  методы анализа внешней и внутренней среды организации;

−  основы конкурентного и портфельного анализа;

−  виды стратегий организации;

−  сущность ситуационного подхода к выработке стратегии;

−  пути реализации стратегии организации.

Уметь:

−  использовать методы и модели стратегического менеджмента;

−  проводить диагностику внешней и внутренней среды организации;

−  осуществлять ситуационный анализ;

−  обосновывать и выбирать стратегии организации;

−  использовать модели портфельного анализа;

−  разрабатывать мероприятия по реализации стратегии.

4.  ПРОГРАММА КУРСА

Программа и содержание курса представлены в табл. 1.

Таблица 1

Содержание разделов и тем курса

«Стратегический менеджмент»

Тема	Содержание темы
Раздел 1. Основные понятия и категории стратегического менеджмента.
Тема 1. Сущность и значение стратегического менеджмента	Цели коммерческой организации во внешней среде. Типы решений, принимаемых в компании. Стратегическое управление в системе менеджмента. Сравнительные характеристики оперативного и стратегического менеджмента. Принципы стратегического менеджмента. Основные понятия стратегического менеджмента: миссия, стратегия, конкурентное преимущество, стратегическая зона хозяйствования, стратегическая единица бизнеса, портфель организации, ключевые (корневые) компетенции.

Продолжение Таблицы 1

Тема	Содержание темы
Тема 2. Становление и развитие стратегического менеджмента.	Предпосылки возникновения стратегического менеджмента. Эволюция задач предпринимательства в историческом контексте. Понятие нестабильности внешней среды. Эволюция систем управления. Бюджетирование. Долгосрочное планирование. Стратегическое планирование. Стратегический менеджмент. Этапы в развитии управленческих систем: управление на основе контроля, управление на основе экстраполяции, управление на основе предвидения изменений, управление на основе гибких экстренных решений. Виды стратегического управления: управление путём ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей.
Тема 3. Стратегия предприятия.	Различные подходы к толкованию понятия «стратегия». Уровни стратегии организации: корпоративная стратегия, бизнес-стратегия, функциональная стратегия, операционная стратегия. Классификация стратегий: стратегии стабильности, стратегии роста, стратегии сокращения. Комбинированные стратегии. Конкурентные и портфельные стратегии.
Тема 4. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента.	Стратегия и бизнес-модель компании. Ключевые элементы процесса стратегического менеджмента. Разработка стратегического видения. Постановка целей. Разработка стратегии. Воплощение и реализация стратегии. Оценка деятельности, отслеживание среды, внесение корректировок.

Продолжение Таблицы 1

Тема	Содержание темы
Раздел 2. Процесс стратегического менеджмента.
Тема 5. Стратегическое целеполагание.	Стратегическое видение. Этапы разработки видения. Миссия организации в широком и узком понимании. Определение миссии. Модель Эйбелла как механизм определения миссии компании. Диапазон определяемой миссии. Широкий и узкий подход к формулировке миссии. Управленческая ценность миссии. Стратегические цели. Определение целей. Виды целей. Требования к целям. Области определения стратегических целей. Этапы установления целей. Построение иерархии целей. Полный и неизбыточный набор целей организации.
Тема 6. Диагностика и анализ внешней среды организации.	Понятие макро - и микроокружения организации. Факторы макросреды организации и их влияние на организацию. PEST-анализ макросреды: общие положения и порядок проведения. Элементы микросреды организации и их анализ.
Тема 7. Отраслевой конкурентный анализ.	Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа. Порядок проведения отраслевого и конкурентного анализа. Основные экономические характеристики отрасли. Основные движущие силы в отрасли. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель пяти сил конкуренции М. Портера. Сильные и слабые конкуренты в отрасли. Карта стратегических групп. Процедура конструирования карты стратегической группировки. Изучение наиболее вероятных шагов конкурентов. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности. Факторы, которые необходимо учитывать при окончательной оценке отрасли.

Продолжение Таблицы 1

Тема	Содержание темы
Тема 8. Диагностика и анализ внутренней среды организации.	Ситуационный анализ и его содержание. SWOT-анализ. Понятие и значение. Определение сильных и слабых сторон организации. Определение и оценка возможностей и угроз. Стратегический ценовой анализ. Ценовая цепочка М. Портера. Оценка конкурентной позиции организации. Признаки сильной и слабой конкурентной позиции. Оценка конкурентной позиции организации относительно основных конкурентов.
Тема 9. Основные стратегии развития бизнеса.	Понятие базисных (эталонных) стратегий. Стратегии концентрированного роста. Стратегии интегрированного роста. Стратегии диверсифицированного роста. Стратегии сокращения. Наступательные стратегии. Оборонительные стратегии.
Тема 10. Разработка стратегии одиночного бизнеса. Конкурентные преимущества и базовые стратегии.	Основания стратегии одиночного бизнеса. Сущность и цель стратегии конкуренции. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса. Стратегия низкоценового лидерства. Сильные стороны и риски при использовании стратегии. Условия наибольшей эффективности использования стратегии низкоценового лидерства. Стратегия дифференциации. Цель, формы, преимущества дифференциации. Риски. Условия наибольшей эффективности использования стратегии дифференциации. Стратегия фокусирования (концентрации). Факторы успеха фокусирования. Риски. Условия, при которых стратегия фокусирования дает наилучший результат.

Продолжение Таблицы 1

Тема	Содержание темы
Тема 11. Разработка функциональных стратегий.	Стратегия и техническая политика предприятия. Производственные стратегии и их разновидности: базовая стратегия производства; стратегия размещения производства; стратегия организации производства. Стратегия НИОКР. Составляющие стратегической деятельности в данном направлении: технологическое прогнозирование и планирование, структура НИОКР, управление НИОКР. Базовые стратегии НИОКР: наступательная, защитная, лицензирование или поглощающая, разбойничья. Маркетинговые стратегии. Финансовые стратегии. Стратегия внешнеэкономической деятельности.
Тема 12. Портфельный анализ.	Цели и основные этапы портфельного анализа. Стратегические составляющие портфельного анализа. Ансоффа. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица Дженерал Электрик – МакКинзи». Матрица Shell/DPM. Деловой комплексный анализ PIMS.
Тема 13. Разработка стратегии на корпоративном уровне. Диверсификация.	Понятие и мотивы диверсификации. Виды диверсификации, их привлекательность и риски. Стратегический анализ диверсифицированной компании. Основные задачи и этапы анализа. Оценка корпоративного портфеля. Оценка конкурентной силы бизнес-единиц.
Тема14. Выбор стратегии, исходя из позиции организации на рынке.	Основные виды конкурентных условий состояния организации. Стратегии компаний-лидеров отрасли. Стратегии компаний-преследователей. Стратегии слабых компаний.
Тема 15. Выбор стратегии, исходя из степени зрелости отрасли.	Основные виды конкурентных условий отрасли. Стратегии конкуренции в формирующихся отраслях. Стратегии конкуренции на динамичных рынках. Стратегии конкуренции в зрелых отраслях. Стратегии конкуренции в застойных и стагнирующих отраслях. Стратегии конкуренции в сегментированных отраслях.

Продолжение Таблицы 1

Тема	Содержание темы
Тема 16. Особенности стратегий крупных, средних и малых предприятий.	Особенности стратегий крупных и средних организаций. Нишевая специализация средних организаций как средство защиты от прямой конкурентной борьбы с крупными организациями. Стратегии средних организаций с нишевой специализацией: стратегия сохранения, стратегия «поиска захватчика», стратегия лидерства в нише, стратегия выхода за рамки ниши. Стратегии развития организаций малого бизнеса. Стратегия копирования. Стратегия оптимального размера. Стратегия участия в продукте крупной организации. Стратегия использования преимуществ крупной организации. Франчайзинг как метод взаимовыгодного партнерства крупного и малого бизнеса. Товарный, производственный и деловой франчайзинг.
Тема 17. Реализация стратегий. Стратегический контроль.	Задачи и стадии выполнения стратегий. Стратегический потенциал организации. Стратегия и организационная структура. Организационная культура как объект стратегических изменений. Проектирование системы управления. Стратегические изменения в организации. Сопротивления изменениям. Стили проведения изменений. Изменения организационной структуры. Формирование и мобилизация ресурсов. Стратегический контроль. Требования и информация. Установление показателей. Измерение и отслеживание параметров; сравнение и оценка результатов; проведение корректировки.

5.  КЛЮЧЕВЫЕ ТЕМЫ КУРСА

5.1. Базовые конкурентные стратегии

Стратегия бизнеса - это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Конкурентная стратегия – деятельность коммерческой организации, направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм.

Когда конкурентная борьба обостряется до предела, победителем из нее выходит та коммерческая организация, которая сумеет добиться больших конкурентных преимуществ. Стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе

Завоевание и удержание конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей коммерческой организации, поскольку именно это обеспечит ей как надежный источник получения прибыли, так и хозяйственную устойчивость в долгосрочной перспективе. Организация имеет конкурентное преимущество, когда она лучше своих конкурентов преодолевает силы конкуренции, а ее конкурентная стратегия является успешной, если фирма получат более высокую, нежели соперники, прибыль.

Автором метода стратегического выбора, основанного на концеп­ции конкуренции, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых конкурентных стратегий. В основе метода лежит идея, что каждая из конкурентных стратегий основана на каком-либо конкурентном пре­имуществе, поэтому организация, выбирая свою стратегию, должна решить, какой тип конкурентного преимущества и в какой сфере бизнеса она хочет получить.

Таким образом, конкурентные стратегии являются стратегиями одиночного бизнеса (отдельной стратегической зоны хозяйствования - СЗХ) и связаны с выбором рынка, продукта, который будет продаваться на этом рынке, и конкурентного преимущества, которое будет отличать этот продукт от аналогичных продуктов конкурентов.

Портером конкурентные стратегии имеют универсальный характер, поскольку, как показало время, предприятия, которые восприняли эти стратегии, достигли успехов. Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

М. Портер предложил свои базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.

2) Стратегия дифференциации

3) Стратегия специализации (фокусирования).

5.1.1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

Лидерство по издержкам - стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Эту стратегию еще иначе называют стратегией низкоценового лидерства или стратегией лидерства по издержкам.

Завоевание ведущих позиций в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в некий лейтмотив генеральной стратегии фирмы, хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха. Но чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек среди конкурентов по всей цепочке ценности.

Выбор такой стратегии возможен для компаний, имеющих широкий охват рынка, то есть обслуживающих достаточно много разных рыночных сегментов, и предлагающих стандартный продукт.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих основных факторов:

·  Масштаб производства

Экономия обеспечивается ростом объемов деятельности организации, что обеспечивает сокращение издержек на эту деятельность, и распределение затрат на больший объем реализуемой продукции

·  Обучаемость и накопление опыта

Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т. д.

·  Стандартизация продукции

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка, поскольку работает на среднего потребителя.

Низкие издержки обеспечивают организации защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами.

1.  Защита от соперничества с конкурентами. Более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества.

2.  Защита от покупателей. Покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать цены фирмы до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

3.  Защита от поставщиков. Фирма обладает большей гибкостью по сравнению с конкурентами по мере увеличения поставщиками цен на ресурсы.

4.  Защита от проникновения на рынок новых конкурентов. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль, так как другие компании не способны войти в отрасль, используя цены лидера.

5.  Защита от товаров-заменителей. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

Стратегия лидерства по издержкам эффективна в следующих случаях:

§  ценовая конкуренция на рынке является главной;

§  выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом и его дифференциация невозможна;

§  используется всеми одинаковым способом, а покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Как правило, чем выше чувствительность покупателей к цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

Недостатками стратегии лидерства по издержкам являются:

§  стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится;

§  конкурентам легко воспроизвести методы снижения себестоимости лидеров по издержкам;

§  значительные инвестиции в снижение издержек привязывают компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности

§  в-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек

§  инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

5.1.2.Стратегия дифференциации

Дифференциация продукта - его отличие от остальных в отрасли.

Стратегия дифференциации - стремление организации индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и, таким образом, стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

Организация, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании за такие продукты могут использовать повышенную (премиальную) цену. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Уникальность продуктам в глазах потребителей придают специфические свойства продуктов. Эти свойства обеспечивают фирме лояльность потребителей. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Конкурентное преимущество фирмы состоит в том, что она добивается не только расширения спроса на свою продукцию, но и делает его неэластичным.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателями и предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук­ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что минимонополию.

Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеет место высокая оценка потребителем отличных свойств продукта и разнообразные способы его использования, а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов. Она может быть достигнута на основе технического превосходства, качества, предоставления услуг, повышения ценности денег (продажа в кредит). Наиболее привлекательна такая дифференциация, которую трудно или дорого имитировать.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек. Во-первых, если цена продукта у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потребители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Во-вторых, то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе, устареет. Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать продукты фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя.

5.1.3.Стратегия концентрации (фокусирования)

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности).

Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного покупателя, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Хотя стратегии минимизации издержек и дифференциации нацелены на достижение целей в масштабах целой отрасли, стратегия полной концентрации строится на очень хорошем обслуживании определенного клиента. Главное отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания, избирающая стратегию концентрации, принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф­ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах, в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Стратегия специализации может быть применена:

×  при различии нужд или способов использования продукта;

×   при отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;

×  при потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;