Стратегический менеджмент (стр. 3 )

5.5.1. Портфельный анализ

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание бизнесов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1.  Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2.  Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

-  привлекательность отрасли;

-  конкурентная позиция;

-  возможности и угрозы фирме;

-  ресурсы и квалификация кадров.

3.  Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4.  Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. В литературе наиболее известны следующие подходы:

§  Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

§  «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

§  Матрица консалтинговой компании Литтл;

§  «Матрица направленной политики» компании Шелл;

§  Матрица Ансоффа;

§  Матрица Абеля.

5.5.2. Матрица Бостонской консультационной группы

Синонимы: Матрица БКГ, Матрица Бостон Консалтинг Групп, Стратегическая матрица, Бостонская матрица, Матрица "роста-доли", Growth-Share Matrix

Матрица BCG - модель для стратегического анализа и планирования продуктового портфеля. Используется также для анализа направлений деятельности компании, хозяйственных единиц, проектов и т. п.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар -"проблема"), рост рынка (товар-"звезда"), зрелость рынка (товар-"дойная корова") и спад рынка (товар-"собака").

Кроме того, матрица BCG основывается на так называемом эффекте масштаба производства.

Основные проявления эффекта масштаба производства представлены ниже.

§  возрастание доли товара на рынке (увеличение объема производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства

§  валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

§  потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;

§  поскольку рост рынка каждого продукта, в конечном счете, снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту.

§  присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например, зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса или товаров с помощью данной матрицы используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

Темп роста рынка рассчитывается как отношение продаж товара в текущем периоде к базисному периоду. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие, менее 10 % - соответственно как низкие.

Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж предприятия по конкретному продукту к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

10 %

Рис. 6 Матрица BCG

В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия.

Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

·  "Проблемы" (быстрый рост рынка/малая относительная доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

·  "Звезды" (быстрый рост рынка/высокая относительная доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

·  "Дойные коровы" (медленный рост рынка/высокая относительная доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

·  "Собаки" (медленный рост рынка/малая относительная доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Рекомендации по выбору возможных стратегий для различных групп товаров (бизнес-единиц) даны в таблице 2.

Таблица 2

Рекомендации по возможным стратегиям для продуктов

Доля рынка	Возможные стратегии	Продукты
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удержание	Сбор урожая	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

5.5.3. Матрица Дженерал Электрик – МакКинзи»

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса".

Назначение матрицы McKinsey - анализ влияния на прибыль корпорации, которое могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса, которым занимается СБЕ

В основе матрицы МакКинзи лежит утверждение, что прибыль отдельной стратегической бизнес-единицы растет по мере роста ее конкурентной силы и привлекательности отрасли, где эта СБЕ представлена (рис.7).

Рисунок 7. Зависимость прибыльности СБЕ

Анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

-  привлекательность СЗХ;

-  конкурентная позиция компании.

В отличие от матрицы BCG, в модели МакКинзи каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Основные критерии привлекательности отрасли (рынка)

•  Размер рынка

•  Темп роста рынка

•  Прибыльность рынка

•  Возможность дифференциации продуктов

•  Изменчивость спроса

•  Стратегическое и ресурсное соответствие

•  Входные барьеры

•  Степень сегментированности рынка

•  Степень развития технологий

Основные критерии конкурентной силы СБЕ:

•  Относительная доля рынка

•  Темп роста доли

•  Лояльность клиентов

•  Уровень рентабельности

•  Преимущества в дистрибуции

•  Инновативность и технологические преимущества

•  Относительные преимущества брэнда

•  Доступ к финансам и инвестициям

•  Преимущества в менеджменте

•  Квалификация персонала

Пример оценки привлекательности отрасли (рынка) и конкурентной силы отдельной стратегической бизнес-единицы представлены соответственно на рис. 8 и 9.

Рисунок 8. Пример оценки привлекательности рынка

Рисунок 9. Пример оценка конкурентной силы СБЕ

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх (См. Рис. 10).

Рисунок 10. Принцип построения матрицы McKinsey

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область "победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции, которая условно названа Победитель 1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция Победитель 3 занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для Проигравшего 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).

Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для Проигравшего 2 характерна низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции Проигравшего 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют "пограничными". Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Для позиция «Производитель прибыли» характерны низкая привлекательность рынка и сильная конкурентная позиция СБЕ. В такой позиции необходимо сконцентрировать усилия на максимальном повышении текущей доходности, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование не желательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок.

Основная стратегия для этой позиции «сбор урожая», а именно:

1.  Сохранять лидирующие позиции;

2.  Максимизировать текущий доход;

3.  Инвестировать только в поддержание

Для позиции «Средний бизнес» характерна средняя привлекательность рынка и средняя конкурентная позиция СБЕ. Эти бизнес-единицы могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Основная стратегия для этой позиции – сегментирование и выборочное инвестирование, а именно:

1.  Поиск растущих сегментов;

2.  Специализация и дифференциация;

3.  Выборочное инвестирование.

Для позиции «Сомнения» характерны высокая привлекательность рынка и слабая конкурентная позиция СБЕ. Инвестирование должно быть нацелено на усиление конкурентных преимуществ бизнес-единиц. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка.

Основная стратегия для этой позиции - выборочное инвестирование или уход с рынка, а именно:

1.  Поиск ниш;

2.  Узкая специализация;

3.  Рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

Матрица стратегий в зависимости от конкурентной силы СБЕ и привлекательности рынка (отрасли) представлена на рис.11.

Рисунок 11. Матрица стратегий

Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, а положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.

5.5.4. Матрица Томпсона-Стрикленда

Одним из инструментов анализа СЗХ является матрица Томпсона и Стрикленда. Американские специалисты в области стратегического управления Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии, в которой представлены наиболее предпочтительные стратегии в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы (рис.12).

Политика сильных фирм сводится к следующему:

§  максимальному использованию преимуществ их лидирующего положения, укреплению положения;

§  развертыванию бизнеса в новых отраслях;

§  если в отрасли наблюдается упадок, то ставку следует делать на диверсификацию;

§  если отрасль развивается, то выбор стратегии должен приходиться на концентрированный или интегрированный рост.

Слабые фирмы ведут себя по-другому:

§  они должны выбирать стратегии, которые ведут их к росту;

§  если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Для закрепления знаний по выбору стратегий рекомендуется ответить на тесовые вопросы, перечень которых представлен в разделе 6.

6.  ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1.  Стратегия подразделения по производству бытовых холодильников многоотраслевой электротехнической организации – это:

а.  функциональная стратегия

б.  бизнес-стратегия

в.  корпоративная стратегия

г.  стратегия

2.  Стратегическая зона хозяйствования — это:

а.  зона наибольшего стратегического хозяйственного риска;

б.  перспективный сегмент рынка;

в.  сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хочет получить) выход;

г.  свободная экономическая зона.

3.  Стратегия лидерства по издержкам особенно успешна, если:

а.  эластичность спроса по цене высока;

б.  эластичность спроса по цене низка;

в.  эластичность спроса по цене нулевая;

г.  издержки в основном состоят из издержек на заработную плату.

4.  Стратегия дифференциации особенно успешна:

а.  в условиях массового спроса;

б.  когда многие покупатели заинтересованы в особых характеристиках товара;

в.  когда предпочтения покупателей сильно отличаются в зависимости от половозрастной принадлежности;

г.  когда дифференциация рыночных ниш сочетается с высокой эластичностью спроса по доходу.

5.  Стратегия фокусирования (специализации) особенно успешна:

а.  при торговле однородным товаром;

б.  при производстве товаров массового спроса;

в.  при оказании элитных услуг;

г.  при организации торговли в маленьком городе.

6.  Матрица Ансоффа - это:

а.  матрица, представляющая собой совокупность четырех стратегий: продуктовая дифференциация, ценовая дискриминация, более глубокое освоение рынка и развитие (расширение) рынка;

б.  матрица, содержащая стратегии, различие которых первоначально определялось двумя факторами: степенью новизны или традиционности рынка и степенью новизны или традиционности выпускаемого товара;

в.  матрица стратегических целей фирмы в среднесрочной и краткосрочной перспективе с учетом сил и слабостей фирмы;

г.  матрица, содержащая стратегии организации на базе использования двух векторов роста: технологий изготовления товара (оказания услуги) и рыночной новизны или традиционности удовлетворяемой потребности.

7.  К факторам, оказывающим влияние на конкуренцию (по Майклу Портеру), относятся:

а.  размер организации

б.  рыночная власть продавца

в.  конкуренция внутри отрасли

г.  угроза появления субститутов (товаров - заменителей)

д.  угроза вторжения новых конкурентов

8.  Для квадрата «Собаки» матрицы БКГ характерны:

а.  высокая относительная доля рынка, высокие темпы роста рынка.

б.  высокая относительная доля рынка, низкие темпы роста рынка.

в.  низкая относительная доля рынка, низкие темпы роста рынка.

г.  низкая относительная доля рынка, высокие темпы роста рынка.

9.  Корпоративная стратегия - это

а.  стратегия для диверсифицированной компании;

б.  стратегия для специализированной фирмы;

в.  стратегия для нескольких подразделений компании.

10.  Целями деловой рыночной стратегии являются:

а.  укрепление конкурентных позиций предприятия;

б.  формирование оптимального портфеля бизнесов;

в.  получение максимальной прибыли.

11.  Стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию:

а.  концентрированного роста;

б.  интегрированного роста;

в.  диверсификации.

12. Тип стратегии выбранной фирмой, прилагающей большие усилия в области маркетинга и стремящейся завоевать лучшие позиции с данным продуктом на данном рынке?

а.  стратегия развития рынка;

б.  стратегию развития продукта;

в.  стратегия глубокого проникновения на рынок.

13.  Стратегия, наиболее привлекательная для фирмы, которая дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в рамках данной отрасли?

а.  концентрированного роста;

б.  интегрированного роста;

в.  диверсификации;

г.  сокращения.

14. Стратегии, рекомендуемые для бизнеса в позиции «Звезда» ?

а.  сокращения;

б.  стабильности;

в.  роста.

15.  Какой позиции бизнеса соответствует СЗХ, находящаяся в затухающей отрасли и характеризующаяся низкой относительной долей рынка?

а.  «Собака»;

б.  «Дойная корова»;

в.  «Звезда»;

г.  «Трудный ребенок».

16.  По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:

а.  оценка привлекательности отрасли;

б.  темпы роста отрасли;

в.  объем продаж,

г.  рентабельность отрасли;

17.  Какой позиции бизнеса соответствует СЗХ, находящаяся в затухающей отрасли и характеризующаяся высокой относительной долей рынка?

а.  «Собака»;

б.  «Дойная корова»;

в.  «3везда»;

г.  «Трудный ребенок».

18.  Какие стратегии может выбирать фирма, имеющая сильные конкурентные позиции, при медленном росте рынка?

а.  совместное предприятие в новой области;

б.  концентрированная диверсификация;

в.  горизонтальная интеграция или слияние;

г.  сокращение;

д.  вертикальная интеграция;

е.  конгломеративная диверсификация.

19.  Стратегия развития, предполагающая отказ от рассмотрения долгосрочных перспектив бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе:

а.  стратегия развития продукта;

б.  стратегия обратной вертикальной интеграции;

в.  стратегия сбора урожая;

г.  стратегия сокращения расходов.

20. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции означает приобретение контроля над:

а.  фирмой-поставщиком

б.  покупателями

в.  фирмами с таким же видом бизнеса

г.  фирмами распределения и сбыта

21. Стратегия обратной вертикальной интеграции означает приобретение контроля над:

а.  фирмой-поставщиком

б.  покупателями

в.  фирмами с таким же видом бизнеса

г.  фирмами распределения и сбыта.

22. Стратегии конгломеративной диверсификации соответствуют следующие характеристики бизнеса:

а.  продукт – новый, технология – старая, рынок – старый.

б.  продукт – новый, технология – новая, рынок – старый.

в.  продукт – новый, технология – новая, рынок – новый.

23. Стратегии горизонтальной диверсификации соответствуют следующие характеристики бизнеса:

а.  продукт – новый, технология – старая, рынок – старый.

б.  продукт – новый, технология – новая, рынок – старый.

в.  продукт – новый, технология – новая, рынок – новый.

24. Стратегии центрированной диверсификации соответствуют следующие характеристики бизнеса:

а.  продукт – новый, технология – старая, рынок – старый.

б.  продукт – новый, технология – новая, рынок – старый.

в.  продукт – новый, технология – новая, рынок – новый.

25. Торговая сеть магазинов открыла в зданиях своих магазинов сеть кафе быстрого питания, это пример стратегии:

а.  развитие продукта;

б.  концентрированного роста;

в.  вертикальной интеграции;

г.  диверсификации.

26. Металлургический комбинат купил металлургический завод. Это пример стратегии:

а.  развитие продукта;

б.  концентрированного роста;

в.  горизонтальной диверсификации;

г.  консолидации.

27. Создание сельскохозяйственного производства фирмой «МакДональдс» это пример стратегии:

а.  развития рынка;

б.  концентрированного роста;

в.  дифференциации;

г.  обратной вертикальной интеграции.

28. К стратегиям конкурентного поведения бизнеса на рынке (по Портеру) относятся:

а.  стратегия «снятия сливок»;

б.  стратегия концентрированного роста;

в.  стратегия диверсифицированного роста;

г.  стратегия лидерства по затратам.

29.  Организация и развитие птицефабрикой сети собственных фирменных магазинов это пример стратегии:

а.  развитие продукта;

б.  концентрированного роста;

в.  вертикальной интеграции;

г.  ”сбора урожая”.

Ответы к тестам:

1-б; 2 – в;3-а; 4-б; 5 – в;6 – б; 7 – б, в, г, д; 8 – в; 9 – а; 10 – а; 11 – а; 12 – в; 13 – в; 14 – в; 15 – а;16- б; 17 – б; 18 – в; 19 – в; 20 – б; 21 –а; 22 – в; 23 – б; 24 – а; 25 – г; 26 – б; 27 – г; 28 – г; 29 – в.

7.  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Основная литература

1.  Стратегический менеджмент. Классическое издание. / Пер. с англ. под ред. - СПб.: Питер,2009.

2.  Веснин управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2008.

3.  , Прокопенко менеджмент: учебное пособие. – М.: Флинта; МПСИ, 2011 г.

4.  Лапыгин менеджмент: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2007 г.

5.  , Лапыгин менеджмент: учебное пособие.- М.: Эксмо, 2010 г.

6.  Маркова менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,2007.

7.  Парахина менеджмент: учебник/ , , - М.: КНОРУС, 2007.

8.  Почепцов : Инструментарий по управлению будущим. – 2-е изд., стер., - М.: СмартБук, 2009.

9.  Стратегический менеджмент / Под ред. .- СПб.: Питер, 2008

10.  ,, Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер. с англ. изд. - М.: ИНФРА-М,2008.

11.  Фомичев менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Дашков и К, 2010 г.

Дополнительная литература

12. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер.1999.

13. Виханский управление: Учебник. - 3е изд.- М.: Экономистъ, 2004 .

14. Друкер менеджмента в 21 веке. - М.: «Вильямс»,2000.

15. , Соколова менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2002.

16. Кныш стратегии: Учебное пособие. - СПб,2000.

17. Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер,2002.

18. , Шапиро предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика",2001.

19. Маркова менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение,2001.

20. Лемпел Дж. Школы стратегий/ Пер. с англ. - СПб.: Изд. "Питер", 2001.

21. Куинн Дж. Б., Стратегический процесс/ пер. с англ. - СПб.: Изд. "Питер", 2001.

22. , Коробейников менеджмент: Учебное пособие для вузов. - 2е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

23. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/ Под ред. . - 3е изд., испр. - СПб.: Специальная литература, 2000. – 589с.

8.  СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ ТЕРМИНОВ

Анализ SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats analysis) — анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз.

Бенчмаркинг (Benchmarking) — новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии. Цель данного подхода — изучать других и учиться у них, т. е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятельности собственной компании для повышения эффективности

Бизнес (Business) — дело, занятие, приносящее доход, предпринимательская или коммерческая деятельность, вид деятельности, направление деятельности фирмы. Бизнес — это деловая активность, направленная на решение задач, связанных в конечном итоге с осуществлением на рынке операций обмена товарами и услугами между экономическими субъектами рынка с использованием сложившихся в рыночной практике форм и методов конкретной деятельности. Субъект в бизнесе именуется бизнесменом или коммерсантом

Бюджетирование (Budgeting) — разработка финансового плана и оценка финансовых последствий сделанного стратегического выбора

Вертикальная интеграция «вперед» (Forward vertical integration strategy) — стратегия, направленная на рост фирмы и обеспечение развития производства за счет приобретения дилеров или усиления контроля над системой сбыта