Форма 2 (стр. 1 )

Форма 2

1 Название дипломной работы

Разработка и внедрение методики планирования производства минераловатных плит на основе метода QFD для .

2 План дипломной работы

Введение………………………………………………………………………….......2

1 Технологическая часть……………………………………………...…………….

1.1 Служебное назначение минераловатных плит повышенной жесткости на синтетическом связующем ППЖ-200…………………………………....3

1.2 Анализ действующего технологического процесса изготовления плит минераловатных повышенной жесткости на синтетическом связующем..4

2 Современные методы планирования производства и их применение

на …………………………………………………………………….5

2.1 Сбалансированная система показателей для процесса «Планирование»………………………………………………………………5

2.2 SWOT-анализ для процесса «Планирование»…………………………..7

2.3 Метод QFD…………………………………………………….…………..8

3 Разработка процесса «Планирование»…………………………………………...11

3.1 Общие положения по процессу «Планирование производства»………11

3.2 Разработка паспорта процесса «Планирование»…………..…………...14

3.3 Моделирование процесса «Планирование» методом IDEF……………15

3.4 Сбалансированная система показателей для процесса

«Планирование»…………………………………………………………..16

4 Разработка методики планирования производства минераловатных плит

на основе метода QFD…………………………………………………..…………..19

5 Технико-экономическое обоснование результатов работы…………..………...21

5.1 Выбор метода расчета и анализа затрат на качество ………

минераловатных плит»…………………………………………………..21

5.2 Модель стоимости процесса «Планирование производства

минераловатных плит»…………………………………………………..21

5.3 Стоимостная оценка результатов диплома…………………..................26

Заключение…………………………………………………………………………..26

Библиографический список………………………………………………………...27

3 Введение

"Выпускать продукцию для тех, кто ее потребляет,

а не для тех, кто ее производит".

Основной принцип

фирмы Мицубиси.

В настоящее время очевидно, что конкурентоспособность любого предприятия, независимо от формы его собственности и размеров, зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагае­мым качеством, т. е. от того, в какой степени продукция предприятия удовлетворяет запросам потребителя.

Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожидания потребителя, соиз­меряется современным потребителем со стоимостью (ценой) этой продукции.

Управление качеством является одной из ключевых функций как корпоративного, так и проектного менеджмента, основным средством достижения и поддержания конкурентоспособности любого предприятия/компании.

Наиболее эффективной рабочей моделью качества в настоящее время является модель Всеобщего Управления Каче­ством - Total Quality Management (далее - TQM), которая предполагает, что в создании качественного продукта принимают участие все сотрудники фирмы, весь персонал, а не толь­ко инженеры, менеджеры по качеству или специалисты по на­дежности [1].

Качество создается на всех стадиях производства. Основа качества товара - это определение потребностей потреби­теля, то есть маркетинг. Стадии закупок, найма персонала, произ­водства, хранения и доставки также пронизаны требованиями к качеству. На каждой стадии существуют свои методы и инструменты достижения качества.

Если конкурент способен внедрить современную рабочую модель качества быстрее вас, у него появляется конкурентная скорость, а значит, увеличивается расстояние между вами и им. Чем больше вы ждете, тем больше отстаете от него [2].

В свете предстояще­го вступления России в члены ВТО - Всемирной Торговой Орга­низации внимание к управлению качеством постоянно воз­растает. В этом случае таможенные пошлины, защищающие мно­гие отечественные отрасли, будут снижены, количество импортных товаров, проникающих на отече­ственный рынок, существенно возрастет. При этом достойную кон­куренцию импорту смогут составить только качественные россий­ские товары. В этой связи российским фирмам пред­стоит как можно быстрее проектировать и внедрять на предприя­тиях всех форм собственности системы качества, в том числе соот­ветствующие стандартам серии ISO 9000 [3, 4], для этого необходимо, чтобы владельцы бизнеса и управляющие осознали, что уп­равление качеством товаров и услуг, основанное на планировании и удовлетворении потребителей - единственная основа их эконо­мического процветания [2].

Проблема конкуренции с продукцией фирм Японии и США становится все более острой для европейских и российских фирм. А острием этой конкурентной борьбы являются:

·  повышение эффективности производства, в частности, снижение затрат на разработку качественной конкурентной продукции;

·  ориентация всех стадий производственного процесса, начиная от разработки, на удовлетворение потребителей;

·  повышение деловой культуры и улучшение управления во всех звеньях производства.

Для того чтобы выполнить эти требования, требуется использовать новую технологию разработки, планирования и технической подготовки производства изделий. Такая технология разрабатывалась в Японии начиная с конца 60-х годов и сейчас все шире используется в разных странах мира. Одним из основных инструментом этой технологии является метод QFD (Quality Function Deployment - развертывание функции качества, РФК), предложенный Ё. Акао и С. Мидзуно (Япония) в 1966 г.

QFD – это экспертный метод, использующий табличный метод представления данных, причем со специфической формой таблиц, которые получили название «домиков качества». Это система перевода требо­ваний потребителя в соответствующие требования производителя на всех ста­диях жизненного цикла продукции. QFD обеспечивает кратчайший путь к достижению высокого качества, надежности и экономической эффектив­ности в процессе разработки новой продукции при способности быстро реагировать на требования рынка.

4 Основное содержание работы

1 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Служебное назначение минераловатных плит повышенной

жесткости на синтетическом связующем ППЖ-200

Плиты предназначаются для тепловой изоляции ограждающих строительных конструкций: перекрытий, а также для утепления покрытий, выполненных из профилированного металлического настила или железобетона без устройства стяжки и выравнивающего слоя, в условиях, исключающих контакт изделий с воздухом внутри помещений ГОСТ [5].

В таблице 1.1 приведены габаритные размеры плит минераловатных повышенной жесткости на синтетическом связующем ППЖ-200.

Таблица 1.1 – Габаритные размеры плит минераловатных повышенной

жесткости на синтетическом связующем ППЖ-200

Нормативный документ	Длина, мм	Ширина, мм	Толщина, мм	Разность длин диагоналей, мм
Номи-нал	Пред. откл.	Номинал	Пред. откл.	Номинал	Пред. откл.
ГОСТ	1000	±10	500	±5	40-80 с шагом 10	±5; -3	10

В таблице 1.2 приведены требования, предъявляемые к плитам минераловатным повышенной жесткости на синтетическом связующем ППЖ-200 по физико-механическим показателям.

Таблица 1.2 – Физико-механические показатели плит минераловатных

повышенной жесткости на синтетическом связующем ППЖ-200

Наименование показателя	Значение для ППЖ-200
Плотность, кг/м3	200±25
Теплопроводность, Вт/(м×К), при средней температуре (25±5)0С, не более	0,052
Прочность на сжатие пр 10%-ной деформации, МПа, не менее	0,100
Прочность на сжатие пр 10%-ной деформации после сорбционного увлажнения, МПа, не менее	0,080
Массовая доля органических веществ, % по массе, не более	10
Водопоглощение, % по массе, не более	30
Влажность, % по массе, не более	1

Изделие имеет несложную конфигурацию; хорошую склеиваемость и экологичность связующего; более длительный срок хранения.

1.2 Анализ действующего технологического процесса изготовления плит минераловатных повышенной жесткости на синтетическом связующем

Данный технологический процесс состоит из 13 операций.

1.2.1 Анализ технологической документации

Технологическую документацию разрабатывают согласно ЕСТД (ГОСТ 3.1105 – 84). ТД оформляется форматом А4 (210×297 мм).

В ходе анализа действующего технологического процесса были выявлены некоторые несоответствия по оформлению карты технологического процесса КТП и карты контроля технологического процесса ККТП:

- не упорядочены схемы, таблицы;

- не соблюдены правила внесения изменений по ГОСТ 2.503 – 90;

- графический материал (схемы, рисунки) не имеет тематического наименования;

- дублирование разделов «Актуализация» и «Лист регистрации изменений».

- изменения, вносимые в КТП и ККТП, не фиксируются в листе регистраций изменений;

- нарушена нумерация технологических операций.

В целом технологический процесс обеспечивает получение плит минераловатных повышенной жесткости на синтетическом связующем.

2 СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

ПРОИЗВОДСТВА И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ НА

2.1 Сбалансированная система показателей для процесса «Планирование»

«Какой бы сложной ни казалась проблема

с первого взгляда, она, если правильно

к ней подойти, окажется еще сложнее».

Пол Андерсон.

Концепция Balanced Scorecard была разработана в начале 1990-х гг. профессором гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и директором Norlan Norton Institute Дэйвидом Нортоном. Одной из наиболее заметных особенностей Balanced Scorecard является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений.

В результате группой исследователей во главе с Капланом и Нортоном была разработана методика Balanced Scorecard, которая предусматривала декомпозицию стратегии в разрезе 4-х проекций: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Показатели, с помощью которых количественно измеряется степень достижения стратегических целей, были объединены причинно-следственными связями (рисунок 2.1) [6].

Рисунок 2.1 – Причинно-следственные связи между показателями

Balanced Scorecard

Модель Balanced Scorecard

В общем виде структура Balanced Scorecard состоит из 4-х основных блоков, называемых проекциями (рисунок 2.2). Каждая проекция помогает руководству компании получить ответы на четыре наиважнейших для управления бизнесом вопроса:

1) как оценивают компанию потребители (проекция клиентов);

2) какие бизнес-процессы могут обеспечивать компании исключительные конкурентные преимущества (проекция внутренних процессов);

3) каким образом можно достичь дальнейшего улучшения стояния компании (проекция обучения и развития);

4) как оценивают компанию акционеры и кредиторы (проекция финансов).

Рисунок 2.2 – Сбалансированная система показателей

По каждой проекции общей эффективности фирмы определяются основные пути и средства для дости­жения заданных значений показателей.

Сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты дея­тельности предприятия — потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый. Она позволяет увязать стратегию с оперативным бизнесом. Особо важной областью применения ССП оказалось управление процессами увеличе­ния стоимости предприятии [7].

Сбалансированная система показателей может также использоваться для ин­формирования внешних потребителей.

Преимущества сбалансированной системы показателей:

♦  увязка оперативного и стратегического менеджмента;

♦  четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновацион­ный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для проводки сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

♦  возможна широкая, ориентированная на обучение коммуникация по всем уровням предприятия;

♦  концепция удачно интегрируется с ERP-системами и СМК, а также хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Недостатки сбалансированной системы показателей:

♦  чрезмерная роль при управлении численных показателей, игнорирование «мягких» факторов;

♦  на измерения и оценивание показателей могут потребоваться большие ресурсы;

♦  нет единых шкал оценивания даже для одной отрасли (кроме финансовой);

♦  трудность разработки и установления критериев эффективности предприятия по каждой группе ССП.

2.2 SWOT-анализ для процесса «Планирование»

SWOT-анализ — это этап стратегического планирования, цель которого выявить ключевые факторы, влияющие на деятельность компании. При проведении этого анализа оцениваются внутренние факторы: сильные и слабые стороны организации (Strengths and Weakness), т. е. ее особенности, и внешние факторы: возможности компании (Opportunities) и опасности (Threats), т. е. характеристики рыночной среды. Он может применяться для определения важных направлений стратегического планирования, оценки деятельности группы руководителей, возможного сотрудничества, привлекательности продукта или услуги на рынке и т. д.

SWOT-анализа может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1–2 часов до нескольких дней.

Пример SWOT-анализа представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – SWOT-анализ

Сильные стороны: - растущий товарооборот и прибыльность; - хорошая репутация и наличие брэнда; - высококвалифицированный персонал; - развитая система мотивации; - эффективная система продаж; - наличие современного недорогого оборудования; - хорошие отношения с поставщиками; - наличие зарегистрированных торговых марок, патентов.	Слабые стороны: - высокая текучесть кадров; - недостаточно средств для инвестирования строительства новых заводов или разработки новых продуктов; - невосприимчивость к требованиям потребителей; - неудачное местоположение и ветхие помещения; - устаревший ассортимент продукции.
Возможности: - ухудшение деятельности конкурента или его банкротство; - политические, правовые или законодательные изменения; - изменение требований потребителей, ведущее к повышенному спросу на продукцию компании; - развитие новых каналов распространения (например, Интернет)	Опасности: - потеря важных клиентов; - повышение цены поставщиками; - «ценовая» война; - изменение предпочтений потребителя; - увеличение налогов; - изменение государственной политики.

Вторым шагом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей внешней среды. На пересечение строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами [8].

По итогам SWOT-анализа должен быть составлен план дальнейших действий, направленных на устранение слабых сторон, извлечение выгоды из возможностей компании и уменьшение влияния опасностей [9].

Метод SWOT-анализа применим в планировании производства , поскольку такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные и слабые стороны, а также насколько важны опасности и возможности, исходя из состояния внутренней среды.

2.3 Метод QFD

Одним из семи «новых» методов статистического анализа качества продукции является метод QFD – развертывание функций качества, предложенный Ё. Акао и С. Мидзуно (Япония) в 1966 г.

Цель метода: обеспечить конкурентные преиму­щества как существующим, так и вновь разрабатываемым продукциям, процессам и услугам на сегодняшнем глобальном рынке.

Развертывание функции качества (РФК) - это система перевода требований потребителя в соответствующие требования производителя на всех стадиях жизненного цикла продукции. Развертывание Функции Качества (QFD) — это систематизированный путь развертывания нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности компании по обеспечению такого качества на каждом этапе жизненного цикла вновь создаваемого продукта, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя [10].

Производитель в процессе фор­мирования «воображаемого» качества, которое, как он полагает, будет соответствовать ожиданиям потребителя, должен в первую очередь иметь четкое представление о «профиле качества» создаваемого продукта.

Профиль качества, модель которого была предложена Н. Кано (N. Kano), включает три составляющих профиля качества: базовое, желаемое и требуемое качество. На рисунке 3.3 представлена типичная зависимость степени удовлетворенности потребителя (ось ординат) от степени реализации ожидаемых им параметров качества (ось абсцисс) для трех составляющих профиля качества.

Профиль базового (основного) качества - это совокуп­ность тех параметров качества продукта, наличие которых потребитель счита­ет обязательным, т. е. «само собой разумеющимся фактом».

Профиль требуемого качества — это совокупность показа­телей качества, представляющих собой технические и функциональные характе­ристики продукта. Именно требуемые параметры качества обычно рекламируются и гарантируются про­изводителем.

Рисунок 2.3 – Степень удовлетворенности массового потребителя

в зависимости от профиля воображаемого производителем качества продукта

Профиль желаемого качества - это группа параметров ка­чества, представляющих для потребителя неожиданные ценности предлагаемого ему продукта, о наличии которых он мог только мечтать.

Желаемые параметры качества продукта должны быть недоступны конкурентам, по крайней мере, до тех пор, пока они не скопируют их.

Профили качества, представляющие собой различные группы пара­метров качества продукта и составляющие его ценность, представляют фактически профили удовлетворенности потребителя, как это показано в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Профили удовлетворенности потребителя

Ощущаемое потребителем качество	Характеристики продукта
Ожидаемое качество	Базовые параметры качества
Требуемое качество	Показатели качества (значения технических характеристик продукта и его функциональные возможности)
Желаемое качество	Параметры нововведений

Для перевода мнения потребителя на язык производства служит матрица пла­нирования продукции, или «дом качества» (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Дом качества

Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа отслеживания пожеланий потребителя (рисунок 2.5):

1)  планирование изделия;

2)  проектирование изделия;

3)  проектирование технологических процессов из­готовления изделия;

4)  планирование производства.

Рисунок 2.5 – Схема процесса развертывания функции качества

На этапе планирования изделия производитель на основании проведенных маркетинговых исследовании трансформирует пожелания потребителя в показатели качества изделия и разрабатывает его концепцию. Результатом первого этапа являются идентифицирован­ные характеристики продукции, соответствующие пожеланиям потребителя и обеспечивающие ее конку­рентоспособность.

Этап проектирования изделия предусматривает идентификацию наиболее критических частей компо­нент создаваемого изделия, которые обеспечивают воплощение показателей качества, выявленные в результате выполнения первого этапа, в конструкцию изделия. В результате выполнения второго этапа должен быть выбран тот проект, который в наибольшей степени отвечает ожиданиям потребителя.

На этапе проектирования технологических процессов показатели качества спроектированного изделия трансформируются в конкретные технологические операции, обеспечивающие получение продукции с заданными свойствами. Процесс проектирования технологических процессов предусматривает иденти­фикацию критичных параметров каждой операции и выбор методов их контроля. При этом для каждого технологического процесса проводится функцио­нально-стоимостной анализ, позволяющий определить наиболее трудоемкие операции изготовления продукции и снизить затраты на их выполнение. Результатом выполнения ФСА является технологический процесс, обеспечивающий изготовление изделия с заданными показателями качества при минимальной себестои­мости.

На этапе планирования производства разрабатывают­ся производственные инструкции и стандарты предприя­тия и выбираются инструменты контроля качества производства продукции. Инструкции должны пред­усматривать возможность совершенствования изделия при выявлении несоответствий и рекламаций.

Таким образом, метод РФК используется для совершенствования процессов планирования продукции и производства [11].

Достоинства метода QFD:

1) обеспечивает системный подход к определению потребности или требований потребителей к качеству продукции и намечает пути их удовлетворения;

2) позволяет наиболее эффективным способом идентифицировать ожидания потребителей;

3) обеспечивает большую рыночную долю благодаря более раннему появлению на рынке продукции с более высоким уровнем качества;

4) предоставляет возможность оптимально распределять, а значит – наиболее эффективно использовать ограниченные ресурсы организации для обеспечения как тактических, так и стратегических целей [12].

Недостатки метода структурирования функции качества: длительный срок освоения РФК, требует высокой профессиональной подготовки, большая трудоемкость метода.

3 РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА «ПЛАНИРОВАНИЕ»

3.1 Общие положения по процессу «Планирование производства»

... не товары, а процессы их создания

приносят компаниям долгосрочный успех.

М. Хаммер, Д. Чампи

Создание интегрированных систем управления требует внедрения функций производственного планирования. Ведь планирование как точное предвидение хода производства с использованием вычислительной техники.

В то же время при появлении новых интегрированных систем управления (MRP II, ERP) в нашей стране полноценное планирование производства внедрено и работает только в единичных случаях [13].

Для получения прибыли компания должна производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения необходима эффективная система планирования и контроля.

Правильная система планирования должна давать ответы на четыре вопроса:

1 Что мы собираемся производить?

2 Что нам для этого потребуется?

3 Что у нас есть?

4 Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное на рисунке 3.1 [14].

Рисунок 3.1 – Взаимосвязь приоритета и производительности

Под термином «производственное планирование» понимается большое число различных видов деятельности, выполняемых с разной периодичностью, с захватом различных периодов времени и с использованием информации из разных источников и разной степени детализации. В алгоритмах планирования применяются различные классы математических моделей и методов.

Существует несколько взглядов на иерархию задач планирования. С точки зрения горизонта планирования эти задачи делят на:

  - долгосрочные (более 5 лет);

  - перспективные и стратегические (3-5 лет);

  - текущие (1-2 года);

  - оперативные (квартал, месяц, неделя, сутки, смена);

  - диспетчерские (сменное планирование и организация выполнения сменных планов).

По степени детализации выделяют следующие виды планирования:

- объемное - определение производственной мощности предприятия, определение номенклатуры и трудоемкости, составление производственной программы и баланса ресурсов;

- объемно-календарное - согласование планов по объему выпуска и по времени, формирование производственной программы с привязкой к срокам запуска/выпуска;

оперативное - составление детального графика производства и выпуска продукции с учетом имеющихся ресурсов.

Принято считать, что собственно производственное планирование (выпуска продукции, обеспечения производства ресурсами, балансирования загрузки оборудования) затрагивает интервал от одного-двух лет до реального времени.

На рисунке 3.2 показано принятое в теории представление иерархии производственного планирования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

·  цель плана;

·  горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

·  уровень детализации – детализация необходимых для выполнения плана изделий;

·  цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

Рисунок 3.2 – Иерархия производственного планирования

Исходная информация для задач текущего (годового) производственного планирования формируется на этапе определения стратегических долгосрочных целей предприятия, а также технико-экономического планирования. Основой для текущего планирования часто является прогноз сбыта (реализации) на год-два (иногда представляемый в виде «портфеля заказов»), который составляется по видам продукции, по регионам, по кварталам года.